春糖對話⑩ | 現制炒貨增長焦慮下，粒上皇如何在流通渠道賣出1個億？

本文為食品內參原創

作者丨焦逸夢編審丨橘子??????????????????????????????????

2025年3月，粒上皇與薛記炒貨不約而同地殺入流通渠道，前者推出一款帶殼板栗，月銷破百萬；后者在春糖推出子品牌“薛大葵”，以透明袋裝瓜子直接對標洽洽。

這背后，是現制炒貨賽道的“天花板焦慮”。2022年，薛記炒貨完成6億元融資，喊出“5年開4000家”的目標；粒上皇也曾創下“22天賣出1億顆栗子”的紀錄。然而，高光之后，行業增速放緩，薛記炒貨至今門店約1300家，粒上皇近1700家。

當門店增長觸及天花板，手握供應鏈優勢的粒上皇們，選擇了一條新出路——流通渠道。至于這條新路能否跑通，且聽粒上皇零食事業部總監楊柳怎么說。

差異化破局

“增長中遇到問題，大家不約而同想到做流通渠道，可能是零售渠道的變化讓我們看到了希望。”針對粒上皇和薛記炒貨選擇在2025年集中發力流通渠道，楊柳這樣回答。

她分析道，傳統的經銷模式依靠的是KA渠道和便利店，背后是一套完整的經銷體系。“娃哈哈、盼盼、旺旺這些企業，花了二三十年甚至更長的時間才搭建起這套體系，快和我的歲數一樣大了。這并非一天兩天、十天半個月就可以完成。”

而近兩年，渠道格局發生了很大變化：山姆會員店在國內崛起，盒馬、樸樸等即時零售平臺快速擴張，零食量販店遍地開花，這些新渠道的共同特點是“去中間商”。

楊柳認為，去除中間商的最大優勢在于讓產品在渠道端動銷得更快。“中間商的存在意義在于提高價格，實際上這一價格已加在消費者身上。去掉中間商是將利潤讓給消費者，這樣粒上皇可以在渠道里增強動銷能力。”

對于粒上皇這樣在傳統經銷體系里沒有深厚積累的品牌來說，新渠道反而提供了一個“彎道超車”的機會。這種“去中間化”的渠道邏輯，讓粒上皇得以用一套全新的打法切入市場，不用設置傳統意義上的“省代”“市代”，沒有層層利潤分配，而是直接對接渠道采購，進行“渠道定制”。

錨定了渠道，產品該怎么做？粒上皇在流通渠道的產品選擇上采取了“差異化”策略，主推“帶殼板栗”，與傳統流通渠道主流的“甘栗仁”形成差異。

回溯這個過程，想做流通渠道其實是楊柳想了很久的事情，但真正的開始卻源于一次偶然的“靈光一現”。

楊柳回憶，2025年3月的一個下午，剛過完年她能做的事情只有禮盒銷售，但這讓她提不起興趣，也做不出什么花樣和增量。她便琢磨能不能做點什么。“我大學學的是廣告學，會設計。我畫了一張圖稿，做了一個包裝，告訴設計師幫我把它做出來。”

她此前調研了市面上所有的板栗包裝，發現兩個問題：一是大家都在做不帶殼的甘栗仁，二是包裝千篇一律、不好看。在她看來，包裝是品牌或者產品定位最佳的宣傳工具。“在此基礎上，我可能會優化包裝以便贏得一分份額，因此我進行了差異化改進。”

她做了一個帶殼的包裝版本。“現炒現制是粒上皇的基因，現在市場上的甘栗仁都不帶殼，為了還原消費者想吃到熱騰騰的帶殼板栗的場景，我就做了差異化的帶殼產品。”

恰好有朋友在大潤發負責采購，楊柳帶著樣品去了一趟。第二天，采購就選中了這款產品。“那時渠道中有很多甘栗仁，各種規格和品牌都有，我這種帶殼的反而沒有。”很快，這款產品就成了大潤發堅果品類中的Top 1，一個月的時間，銷售額突破百萬。楊柳說：“這個品類的正確性，就這樣被我們驗證了。”

流通渠道看起來的順風順水，依托于公司的積累。供應鏈上，粒上皇擁有遷西板栗核心產區直采基地，擁有全行業最大的7萬平方米板栗凍庫，做了10年以上的硬件準備。品牌力上，有27年的品牌沉淀，15個省份的近1700家門店構筑了品牌力。

抓牢新渠道

2025年，粒上皇一支10人的小團隊在流通渠道實現了1億元銷售額。“50家門店一年才能完成的事情，我們10個人完成了。”這是因為零食事業部只做核心大客戶對接，與傳統層層分級的經銷商體系不同。

這背后，涉及了零食量販渠道的先進之處。

楊柳指出，傳統渠道的邏輯是“花錢買位置”——進場費、陳列費、海報促銷費，名目繁多的費用層層疊加，采購關心的不是產品好不好賣，而是能收多少費用。而新興的零食量販渠道完全不同，它們追求動銷，看重的是產品本身能不能賣出去。誰的產品動銷快，誰就能拿到更好的位置。

舉個例子，粒上皇的帶殼板栗在進入零食量販渠道時，努力爭奪一個陳列面，對此勢在必得。楊柳回憶道：“當時我們爭到了他們最顯眼的位置，品牌的產品擺滿了那個陳列面。我們并未花一分錢，為了拿到這個位置，我在定位上進行了創新，比如在包裝上突出大板栗、開口板栗、還原新鮮現炒現制等各種差異化元素，甚至還拍了個溯源片，在該渠道全國25000家門店滾動播放，這對我們門店勢能也形成了加持。”

這就是新渠道的先進之處，它直接連接消費者和市場反饋，用動銷說話。

即便有了大潤發的成功經驗，前期開始開拓每個渠道，楊柳都會定制不同的規格和包裝。在她看來，不同渠道意味著對應的人群和場景不同，需要回歸消費者的消費場景去思考。樸樸、盒馬這類即時零售，針對年輕人和家庭用戶，對品質有一定要求；零食量販店下沉市場較多，需求點是價格優惠。針對不同渠道，粒上皇在規格設計上要進行差異化調整，比如追求極致性價比的渠道用“中栗”，注重質價比的渠道用“特栗”。

1年時間將預包裝的板栗賣了1個億后，楊柳透露，目前的產能已經不足以支撐客戶需求，整個工廠正在翻新和擴建新的生產線，預計在今年6月份，三期工廠將全部建設完畢，并引進新的設備。

著眼未來，楊柳也坦言，流通渠道的產品線還比較單薄，目前只有兩款常溫品和兩款凍品，其中冰栗子雖與雪糕一起陳列在冰柜中銷售有一定反響，但消費者仍處于“教育階段”，未來需要至少四五個SKU才能形成持續生命力。

楊柳笑言：“老板表示未來三到五年要做到10億元。但我做事情只是想著把當下做好，從產品出發，依靠第一套成功方法論進行復盤、優化，最終孵化出更多更穩的產品再說其他。”