他在印尼尋找“李佳琦”，年入超十億

出海的重心已悄然轉(zhuǎn)向水面之下——從尋找市場機會，到真正落地本土化。

文｜《中國企業(yè)家》記者 李欣

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

湯宏雷決定去印度尼西亞尋找新的“李佳琦”。

2025年11月，他集中約見了多位印尼本土的TikTok達人。逐一聊下來發(fā)現(xiàn)，超過一半是在校大學生。但她們談論美妝時的口吻、對剪輯視頻的熟練度，以及對流量的直覺，絲毫不遜于專業(yè)人士。

這個發(fā)現(xiàn)讓他反復思量——自己創(chuàng)立的東南亞美妝品牌Y.O.U，在印尼擁有超過2700名一線導購，這些人比TikTok的學生達人更深諳產(chǎn)品，且每天都在直面顧客，難道沒有成為“印尼本土李佳琦”的可能嗎？

他開始要求一線導購“全員觸網(wǎng)”。落地的動作很快，12月團隊內(nèi)部專門劃出人手負責這件事，2026年1月，培訓啟動。截至目前，已有一批導購員的賬號掛上了“小黃車”。印尼一定會出個自己的李佳琦，他堅信。

乍一聽，這像是一個成功創(chuàng)業(yè)者將已驗證的路徑復制到印尼的故事。但其實，這條路恰恰是湯宏雷曾經(jīng)最不擅長的事。甚至可以說，是驅(qū)使他來印尼的原因之一。

1979年出生的湯宏雷曾是OPPO江蘇省南京分公司總經(jīng)理，在步步高體系工作了16年。2017年，他辭職飛往雅加達尋找新機會。

這個選擇背后，一來是國內(nèi)線上紅海對線下渠道出身的他形成的擠壓；二是一個已被驗證的“信號”：他的老同事、OPPO前印尼CEO李杰，早一年已在印尼創(chuàng)立了快遞公司J&T（極兔速遞），并迅猛崛起。這或許證明，中國訓練出來的線下分銷能力，出海后仍有發(fā)展的新機會。

《印尼Etc：眾神遺落的珍珠》這本書中寫道：印尼是全球穆斯林人口最多的國家，國家橫跨三個時區(qū)，由17000多座島嶼構(gòu)成。

2017年，ATM Capital創(chuàng)始人屈田也到了這里，他看到印尼有2.7億人口，GDP占東盟三分之一以上，正處在一個“創(chuàng)業(yè)爆發(fā)、市場年輕也充滿活力”的臨界點。這里還有一個活躍的“中國創(chuàng)業(yè)者小圈子”。圈子里有極兔、OPPO系、阿里系背景的人，大家頻繁相聚，熱烈探討著“哪些中國模式可以復制到東南亞”。后來，他成了湯宏雷的早期投資人之一。

湯宏雷也打算把中國那套線下分銷打法，直接搬到東南亞。抵達印尼的第二年（2018年），他創(chuàng)立了化妝品公司海貝麗致，并推出旗下首個美妝品牌Y.O.U。

之后，Y.O.U通過構(gòu)建地推網(wǎng)絡和渠道關系，將貨鋪進街邊美妝店、連鎖店和百貨商場。這種作戰(zhàn)方式，為Y.O.U筑起了第一道護城河。

海貝麗致集團旗下品牌在印尼的線下柜臺

此后幾年，公司逐步形成包括Y.O.U、DAZZLE ME、GLAMFIX在內(nèi)的多品牌矩陣，業(yè)務覆蓋印尼、馬來西亞、泰國、菲律賓、越南等東南亞五國，年銷售額超過2億美元。截至目前，海貝麗致已在全球布局超過60000家門店，員工規(guī)模超過7000人。

2022年，隨著印尼電商滲透率大幅提升，以及TikTok出海加速，海貝麗致將“All in TikTok”定為公司一級戰(zhàn)略，業(yè)務全面向線上遷移。從看不懂后臺數(shù)據(jù)起步，半年內(nèi)實現(xiàn)環(huán)比增長超600%。曾經(jīng)不擅長的路，他硬是走通了。

全渠道布局也讓他對市場有了更清晰的判斷——印尼“千島之國”的獨特基礎設施，以及印尼對TikTok的一些限制措施，決定了品牌不能只靠線上渠道，這也是2024年，湯宏雷從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、貨盤、人三個方面入手，持續(xù)在線下布局的原因。

現(xiàn)在，湯宏雷保持著“集中式調(diào)研”的習慣，他會為了看線下，就一周跑遍所有門店。他對《中國企業(yè)家》感慨，東南亞的線下門店陳列形象已非常接近中國的美妝連鎖店了，變化速度比中國更快。

2026年年初，《中國企業(yè)家》采訪了湯宏雷。對話比約定時間晚了一個小時，他坦言，自己太忙了，所有時間都在工作。之后，他講述了自己從線下起家，依靠中國經(jīng)驗與中國供應鏈在印尼二次創(chuàng)業(yè)，逐步突圍成功的經(jīng)歷。

破局：用既有經(jīng)驗

海貝麗致不是湯宏雷到印尼后的第一個創(chuàng)業(yè)項目。

剛開始，他的想法是做印尼版名創(chuàng)優(yōu)品——帶中國團隊和供應鏈過來，從國內(nèi)驗證過的事情做起，才更有把握。

百貨集合店的業(yè)態(tài)，正契合了湯宏雷最擅長的線下渠道。而中國市場也剛剛驗證過了這種商業(yè)模式的可行性——彼時，名創(chuàng)優(yōu)品依靠供應鏈打造極致性價比，將數(shù)千家門店鋪到了中國各地。這種模式，在2017年時的印尼市場仍是空白。

此后近一年里，湯宏雷兩頭奔波：一邊在印尼鋪開門店，一邊往返國內(nèi)，從零組建貨盤。可現(xiàn)實很快讓他意識到，自己低估了這件事的難度。

湯宏雷回憶，從零開始搭建貨盤，與上游供應商的談判壓力非常大，很難拿到好價格，當時進出口物流成本遠不如現(xiàn)在成熟，生意越做越重。“真正做起來才發(fā)現(xiàn)自己低估了選品的難度，恰好名創(chuàng)優(yōu)品也即將進入印尼，我便果斷放棄了。”他告訴《中國企業(yè)家》。

這段路，并非徒勞。湯宏雷從中注意到，百貨集合店貨盤雜且難，不如聚焦少數(shù)品類，讓事情回歸簡單。品類精簡后，自然要選動銷最快的產(chǎn)品，而美妝恰恰是其中之最。加之，彼時中國美妝品牌出海比較少，是一個可以切入的機會。

于是，湯宏雷決定轉(zhuǎn)型，切入美妝賽道。

他在印尼做了深入市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當?shù)孛缞y市場依然聚焦線下，門店形象偏老舊，從業(yè)人員年齡也偏大，許多是做了幾十年生意的大哥大姐、叔叔阿姨們。但正因為做得久，消費者認他們，也在渠道上形成了占領性優(yōu)勢。

貨架上主要有兩類品類，一類是日韓歐美大牌，另一類是本地品牌。但仔細研究發(fā)現(xiàn)，真正本土化運作的歐美品牌很少，它們并未將印尼等東南亞市場視為核心區(qū)域，大多只是從中國市場分出一部分貨盤來賣；而本土品牌中，雖然有個別已實現(xiàn)了全國市場布局，但更多品牌仍局限在單一省份，分銷體系遠未打通，產(chǎn)品創(chuàng)新也明顯不足。

親自走了一圈后的體感，湯宏雷至今記得很清楚：那些看似陳舊的門店，客流量都非常大。“當時我常跟伙伴說，這些門店特別像我2001年剛?cè)胄袝r，看到的中國線下家電賣場。我一眼就知道這是縣城大老板開的店，房子老舊，老板看著像修電視出身，但客流大得驚人，一到節(jié)假日人擠都擠不進去。”湯宏雷回憶道，“我當時就想，哇，這個生意太好了！”

2018年，海貝麗致的辦公室落地印尼。同一時間，他將Y.O.U品牌從創(chuàng)始人手中收購過來，作為旗下第一個品牌。兩人在做百貨集合店期間結(jié)識，考慮到Y(jié).O.U當時已有成熟的品牌和產(chǎn)品，國內(nèi)供應鏈也趨于完善，為縮短品牌注冊的時間周期，湯宏雷便順勢將品牌買了下來。

沿著產(chǎn)品形態(tài)迭代的思路，對標“美寶蓮”，先拆解品類，而后圍繞具體的單品做微創(chuàng)新。初期以彩妝為主，在市場流行的口紅、粉底液基礎上，迭代出了唇釉和氣墊產(chǎn)品，又結(jié)合東南亞高溫高濕氣候和本土女性每日多次凈面的習慣，打出了 “防水防汗、全天持妝” 的賣點。

接下來，就輪到湯宏雷在印尼市場做自己最擅長的事情——渠道分銷。他明確表示：“我們要做的不是一個只面向本地華人的品牌，而是一個真正意義上的本地國民品牌，那就必須把整個印尼市場全覆蓋。”

一個行業(yè)新人如何獲得零售商的信任？2018年11月，湯宏雷在雅加達辦了一場發(fā)布會，邀請了200多位經(jīng)銷商到場。“之前這些經(jīng)銷商對接的大多是做批發(fā)的，而我們是第一個做現(xiàn)款現(xiàn)貨的品牌。”這場發(fā)布會的目的，就是讓經(jīng)銷商意識到，這是一家真正在做品牌的公司。

之后的短短幾年間，Y.O.U將銷售點大面積鋪開至印尼各地的傳統(tǒng)夫妻老婆店、商超專柜、美妝連鎖店以及便利店。在通過高密度的終端網(wǎng)絡迅速占領市場的同時，也同步建立起自己的專業(yè)導購與業(yè)務團隊。

湯宏雷還告訴《中國企業(yè)家》，無論在印尼還是國內(nèi)，做線下有兩件事本質(zhì)上是相通的。第一，零售商需要被支持。他們拿了貨就意味著有了資金和庫存壓力，品牌要做的就是幫他們盡快把貨賣出去，變成現(xiàn)金流，真正賺到錢。因此，從一開始，Y.O.U就派員工到終端做拉銷，并在產(chǎn)品、物料、人員等方面提供支持，全力幫零售商把貨賣掉。

比如，印尼四散在城市角落中的零售商，大多缺乏連鎖門店式的管理經(jīng)驗，有的甚至只收現(xiàn)金。Y.O.U團隊到了之后，從零開始幫它們搭建條碼系統(tǒng)和收銀系統(tǒng)。

第二，團隊都需要激勵。Y.O.U第一批招聘的員工，以在印尼工作的中國人為主，而深入一線的執(zhí)行主力，則是華人和印尼本地人，包括管培生也均為印尼當?shù)厝耍麄儗χ袊降臉I(yè)務邏輯接受度很高，也愿意學，因此團隊需要花精力去輔導、讓他們看到成長的路徑。

知道客戶要什么，就知道團隊做什么，也就知道怎么考核激勵。到2019年底，Y.O.U在印尼已覆蓋約2萬家終端，全職員工近2000人。

轉(zhuǎn)彎：All in TikTok

早期，“步步高”系在國內(nèi)爭奪流量時，一個關鍵性動作是做電視廣告冠名營銷。那些年，他們幾乎“承包”了中國最熱門的綜藝節(jié)目，如《快樂大本營》《天天向上》《我是歌手》等。

“在印尼早期也完全沿用過去的思路：先找到一個有差異化、有競爭力的產(chǎn)品，用它打開分銷渠道，然后再通過綜藝節(jié)目打透市場。”湯宏雷總結(jié)。通過冠名綜藝，Y.O.U成功打爆了一款唇釉，成為其最具影響力的單品。

但有些問題，靠老經(jīng)驗解決不了。2019年剛起步時，對于虧損，包括湯宏雷在內(nèi)的所有人都有心理預期，持續(xù)增長的業(yè)務，也給團隊帶來極強的信心。但進入第二年，隨著外部環(huán)境的不確定性加劇，中國供應鏈的出貨也變得越來越不穩(wěn)定。電視冠名，也越來越不靈了。團隊的安全感明顯受到了沖擊。湯宏雷知道，很多人雖然不說，但心里都在問同一個問題：這個生意，到底還能堅持多久？跟著湯宏雷，到底行不行？

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2021年。

2021年2月份，TikTok電商業(yè)務落地印尼，這也是其海外電商業(yè)務首個試點國家。兩年間，印尼電商市場蓬勃發(fā)展。2022年，TikTok在印尼的電商GMV（成交總額）占其東南亞市場的60%。

屈田向《中國企業(yè)家》回憶稱，聽說TikTok Shop要進入印尼，他做了兩個關鍵動作——為極兔和TikTok牽線搭橋，后來雙方相互成就；二是他推動Y.O.U搶先入局，Y.O.U也因此成為最早支持TikTok Shop的美妝品牌。

親眼見證過抖音在中國市場的崛起速度，湯宏雷不愿錯過TikTok出海風口。“當年在國內(nèi)沒能趕上互聯(lián)網(wǎng)那波浪潮，是因為線下業(yè)務拖得太重，但今天抖音出海到東南亞，市場上還沒有多少商家在做，我們可以和平臺一起，從零開始。”湯宏雷說。

只是抬頭望見山，低頭還得先開路。

第一次打開TikTok后臺時，他連系統(tǒng)也看不懂，廣告數(shù)據(jù)更是一頭霧水。在這個完全陌生的地方，經(jīng)驗歸零，湯宏雷只能和團隊從頭摸索。

首先要做的，是引入更多懂電商運營和內(nèi)容創(chuàng)作的新血液。“這是純中國模式的業(yè)務，海外人才稀缺，所以我們一直從中國引進。”湯宏雷說。2021年年底，團隊內(nèi)部搭建了一支超過 50 人的電商團隊，從代運營向自營過渡，從貨架式電商轉(zhuǎn)型拓展聚焦于TikTok Shop的社交電商。而在中國招兵買馬的動作，也一直持續(xù)到了現(xiàn)在。

隨著電商的滲透，湯宏雷能明顯感受到，雖然線下還在增長，但線下業(yè)務人效實在太低了。他不得不承認，一個新業(yè)務模式的出現(xiàn)，讓團隊對崗位需求和人才能力畫像都發(fā)生了根本性變化，這倒逼整個組織都要大變動。于是，Y.O.U開始主動收縮線下終端，內(nèi)部也持續(xù)進行人員優(yōu)化。

線下團隊陸續(xù)優(yōu)化了幾批管理層，甚至有從2018年開始跟著湯宏雷的管培生，也被迫離開了。“很多人能力改變不了，就只能做朋友，做不了同事。一起哭一場，也就翻篇了。”他回憶道。

接下來，都是沒打過的仗。在2021年試水的基礎上，2022年Y.O.U將“All in TikTok”確立為一級戰(zhàn)略，消費者洞察、產(chǎn)品測試迭代、營銷創(chuàng)新等過去聚焦于線下的步驟，都逐步轉(zhuǎn)移到了線上。Y.O.U也嘗到TikTok早期的流量紅利。

截至現(xiàn)在，Y.O.U線上線下的銷售占比已經(jīng)形成6∶4的格局，線下占六成，線上占四成，2026年預計將實現(xiàn)5∶5。

但湯宏雷告訴《中國企業(yè)家》，在印尼市場，線上對線下的影響雖然是大趨勢，但不會像中國一樣形成一邊倒的局面。一方面，東南亞的基礎交通、物流體系和住宅形態(tài)做不到中國那么極致；另一方面是，美妝雖是快消品，但也是重度依賴體驗的品類，而體驗就需要線下的實體店，這也是現(xiàn)在許多中國的美妝品牌又開始陸續(xù)布局線下的原因。

深入：肉身出海，扎根本土

那兩年，Y.O.U收入翻倍增長，也陸續(xù)融了不少錢。但湯宏雷心里一直有個念頭：當年自己靠老板支持才走出來，所以也應該給團隊放權，讓他們有成長的空間。于是他慢慢退后，把精力放在供應鏈和產(chǎn)品上，一線決策交給團隊成員。

但放權之后，問題也跟著來了。團隊集中精力沖銷量卻忽略了成本虧損問題，結(jié)果盈利規(guī)模趕不上業(yè)務增長的規(guī)模。

2023年年底，湯宏雷選擇重新回到一線。以前他放權給區(qū)域和品牌，現(xiàn)在則重新親自參與業(yè)務會議和數(shù)據(jù)復盤，判斷數(shù)據(jù)背后究竟是直觀感受，還是底層真的出了問題。

當他再次扎進業(yè)務深處，也才愈發(fā)肯定，出海的重心已悄然轉(zhuǎn)向水面之下——從尋找市場機會，到真正落地本土化。

過去，本土化更多體現(xiàn)在產(chǎn)品和營銷層面，Y.O.U也踩過與文化息息相關的坑。印尼是一個伊斯蘭國家，Y.O.U曾投放了一幅女明星穿一字領衣服的海報，這種露出脖子和肩膀的裝扮，更容易讓觀眾把注意力集中在臉上，也能更好地呈現(xiàn)產(chǎn)品效果。可當海報在所有門店終端鋪設完后，他們卻接到通知要求海報必須撤下，因為著裝不符合穆斯林文化的要求。

這件事讓團隊意識到，做海外市場，一定要尊重和理解當?shù)匚幕谌胛幕Z境。紅線藏在細節(jié)里，“從顏色、小動物、logo形象，甚至文字呈現(xiàn)方式都有紅線。”湯宏雷說。

他越來越肯定兩件事：中國企業(yè)出海，所有的配套都要實現(xiàn)本地化；更要在當?shù)氐男袠I(yè)內(nèi)獲得認同、贏得尊重。

本土化的觸角，正從前端延伸到后端。湯宏雷透露，截至目前，海貝麗致在東南亞合資了兩家工廠。“這不是政策要求，是出于本土化必須做出的選擇。”

他告訴《中國企業(yè)家》，如果企業(yè)只是在海外做貿(mào)易，長期來看很難提供真正的社會價值。只有本地建廠，才能真正利用本地資源、帶動本地生產(chǎn)、增加本地就業(yè)，本地行業(yè)的技術人才也會因為我們建廠而被培養(yǎng)起來，本地經(jīng)濟才能被帶動起來。這一步，是一定要有的。

過去這些年，“中國人過來就是賺我們錢的”這種聲音一直有，但湯宏雷覺得，真正落地了生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)，實實在在將印尼的燕窩、泰國的海藻這些本地資源用起來，解決本地工人的就業(yè)問題，就是對質(zhì)疑聲最好的回擊，“這也是企業(yè)在海外市場的本分”。

現(xiàn)在，兩個合資工廠中，廠長分別由中國人和馬來西亞人擔任，研發(fā)團隊則采用“中國人+本地人”的搭配模式。中國團隊負責輸入領先的化妝品上下游配套體系，以及配方技術、成分功效、生產(chǎn)工藝與質(zhì)量體系，將前沿科研成果快速工程化、產(chǎn)品化。而本地員工則能洞察本地用戶，確保產(chǎn)品在文化和市場上的合規(guī)性。

隨著工廠的運轉(zhuǎn)，團隊算了一筆賬：本地建廠相比從中國出貨，周轉(zhuǎn)效率提升了約三周。“快消品對周轉(zhuǎn)效率要求很高，這三周時間，未來可能就是競爭中的一點優(yōu)勢。”湯宏雷說。

屈田告訴《中國企業(yè)家》，現(xiàn)階段中國企業(yè)出海，歸根結(jié)底就是一句話：找準方向，全力投入，深度本土化。

所謂本土化，首先創(chuàng)始人就要“肉身出海”，如果一號位無法親自坐鎮(zhèn)，就必須派出一個值得信任的人，作為創(chuàng)始人在海外的分身，并放權讓他成為海外市場真正的一號位。這個人需要帶一個核心團隊過來，再逐步培養(yǎng)本地團隊，才能真正洞察市場、了解用戶。

最后一點，就是耐心。出海就是二次創(chuàng)業(yè)。不能一上來就高舉高打，很容易栽跟頭，也不能太嬌氣，遇到一點挫折就打退堂鼓。因為出海，受挫折才是常態(tài)。

如今的湯宏雷，已真正實現(xiàn)了“肉身出海”，他把家也安在了東南亞。如今回中國，反而更像是出差——從國內(nèi)找合適的內(nèi)容電商人才，和國內(nèi)的供應鏈團隊交流經(jīng)驗，把這些再輸送到海外。

記者問他，哪個瞬間覺得自己二次創(chuàng)業(yè)的這攤生意，已經(jīng)在東南亞立起來了？他答得很快：“沒有。”但又補了一句：“但做成一件事，首先得相信自己能做成。困難嘛，誰都會遇到，扛得住就行。”

采訪到最后，湯宏雷說自己沒什么業(yè)余愛好，甚至沒有業(yè)余時間——所有時間都在工作，周末就往市場跑。曾有前輩送他一句話：工作就是你的生活方式。他記到現(xiàn)在，也確信找到了自己熱愛的事業(yè)，并愿意為之全力以赴。