陳春花：你的企業為何存在？——組織目標的認知躍遷

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這是 “ 共生課堂 ” 欄目的第二篇。繼世界觀認知轉變之后，陳春花教授將帶領我們深入探討組織目標的演進。從 “ 利益最大化 ” 到 “ 意義最大化 ” ，從弗里德曼到霍耐特，一場關乎企業存在理由的認知躍遷正在發生。

無論您是創業者、管理者還是關注組織變革的思考者，這篇文章都將為您提供重新定義組織目標的思維框架。

組織因何存在？共生視角下的組織目標從“利益至上”走向相互承認、互為主體的“意義最大化”新路徑。

在上一篇專欄中，我們完成了一次管理者認知上的躍遷，從笛卡爾式的“二元對立”走向了馬古利斯提出的整體共生視角。現在我們或許可以沿著這條新的思維路徑，繼續追問：當我們以共生視角看待當前世界時，組織目標是否會發生轉變？又會發生何種轉變？

這并非對過去的否定，而是對我們長期依賴的假設做一次必要的重新審視，是對組織“為何存在”這一基本問題的更深層探索。

與上篇一樣，在本文中，我也會重點提及兩個人，一位是1976年諾貝爾經濟獎得主、芝加哥學派旗手米爾頓·弗雷德曼（Milton Friedman），另一位是法蘭克福學派第三代核心人物阿克塞爾·霍耐特（Axel Honneth）。他們二位，一位出生于20世紀初葉的美國，認為“市場邏輯優先”，以“捍衛”股東利益聞名，提倡構建“自由競爭的市場社會”，實現個體選擇的最大化，通過經濟繁榮間接提升社會整體福利；另一位出生于20世紀中葉的德國，認為“社會關系優先”，他提倡構建“相互承認的共同體”：實現社會關系的平等和尊重，消除一切形式的蔑視和異化。那么，他們的思想與本文談論的組織目標有什么聯結呢？讓我們先從“組織目標”這個概念開始思考。

沒有目標，就沒有組織。組織存在的理由是由其目標決定的。

組織目標遠不止是財務報表上的某個數字，而是組織對其存在理由的最根本界定，是組織的本質，是向所有內外部伙伴做出的核心承諾。它回答的是：“我們為何而存在？”，而這個答案將為組織的每一項決策提供最終的依據。

組織理論告訴我們：組織是一個有目標、維持邊界、并在社會中建構意義（socially constructed）的人類活動系統。目標從來不是孤立制定的，它總是與社會文化、經濟制度結構、哲學和時代背景相連，甚至本身就是這些背景的構成要素。要理解組織目標的演進，必須先看清它依托的世界觀是如何變化的。

在工業時代，“世界如同一臺精密機器”的隱喻塑造了整個思維模式，人們習慣將世界視為可以分解、計算、控制的系統。基于這種世界觀，“股東利益最大化”自然成為企業組織目標的首要選擇，并在當時發揮了巨大效力。

這套邏輯擁有堅實的經濟學與哲學根基。古典經濟學理論認為，企業組織的唯一責任就是保障“股東利益最大化”。弗里德曼更是明確主張：“企業唯一的社會責任是為股東創造利潤。”在他看來，“企業社會責任”一旦走到要經理對社會問題負責的地步，就像讓一個籃球教練同時兼任城市交通部長——不是教練不努力，而是完全不屬于他的專業，也不是他被授權的職責。

這一目標建立在“經濟人”假設之上，即人是理性且主要受經濟動機驅動的。這背后，是笛卡爾理性主義對世界清晰分明的追求，是邊沁（Jeremy Bentham）、穆勒（John Stuart Mill）“功利主義哲學”在商業領域的實踐——追求“最大多數人的最大幸福”。盡管在現實中，“幸福”被簡化為可衡量的利潤，“大多數人”被窄化為“股東”。

無論我們今天如何反思，都無法否認這一目標在工業時代取得的巨大成功。它推動了管理的科學化，從泰勒的科學管理到韋伯的科層制度，都由此而生。它有如一道清晰的指令，帶來了高效率的協作、大規模生產和制度化管理，創造了前所未有的物質繁榮，奠定了現代商業文明的基石。

然而今天，當我們步入一個高度互聯、充滿不確定性的數智時代，以“機器”為隱喻的組織目標日益顯現出其局限性。建立在此基礎上的“利益最大化”單一目標，也開始面臨前所未有的深刻挑戰，主要表現為三點：

1.導向短期主義

對短期財務指標的極致追逐，常常在“無意中侵蝕”長期的創新能力、品牌信譽和組織韌性。這好比為追求豐收而透支土壤肥力，最終損害了農作物持續生長的根基。

2.引發價值危機

當員工、顧客、自然均被視為可使用的對象，即可榨取的“資源”或“客體”，人們會感到被工具化。就如員工每天被KPI 壓著跑，只被當作“產出機器”，讓他們覺得“我是可替代的零件”，他們提供的建議沒人聽，他們的專業判斷被忽略，長此以往他們從心底就會產生疏離與對抗。因為真正令他們沮喪的并不是意見分歧，而是“你根本不把我的觀點當觀點”，他們渴望被當成有尊嚴、有貢獻的人，渴望被承認為共創價值的“主體”，但在現實中卻沒有被當作主體得到承認和對待。所以說，一味追求KPI，可能壓垮的不是員工的能力，而是他們的價值感。這就是霍耐特所說的“承認的匱乏”（lack of recognition）。霍耐特指出：現代社會最深的沖突往往不是貧困或分配問題，而是“承認的匱乏”——將人當作被物化的“工具”，這樣的匱乏會引發羞辱、無意義感與道德憤怒，組織將由此失去內在凝聚力，進而引發社會與職場層面的價值危機。

3.陷入增長悖論

還有一個深層矛盾早已被卡爾·馬克思洞察，即資本在無限追求剩余勞動時間（即利潤）的同時，也會因生產過剩和有效需求不足而陷入自我中斷的循環。他在《政治經濟學批判大綱》中寫道：“資本就違背自己的意志，成了為社會可以自由支配的時間創造條件的工具”，但其趨勢“始終是：一方面創造可以自由支配的時間，另一方面把這些可以自由支配的時間變為剩余勞動。”這一悖論在全球化與數字化的今天被進一步放大。

上述三重困境提醒我們，問題并不在于“利益”本身，而是在于當它被奉為“唯一”的終極目標。一旦組織“矢志不渝”地追求這個唯一目標，其內在的局限性就在一個復雜、不確定、互聯的系統中被充分暴露出來，最后就會應了中國的一句老話——“一條道走到黑”。

那么組織該如何突破這些困境？

基于“整體共生”的新世界觀，我們需要重構對組織目標的理解。在《共生理念》一書中，我提出的“人性光譜”與“所有權光譜”理論為理解這種演進提供了更整全的觀察框架。人性并非在“自利”與“利他”兩級間二選一，而是在其間連續分布中動態變化；所有權也并非僅在“私有”與“公有”兩級間對決，它也是一道“光譜”，呈現出更豐富的可能性。

“意義最大化”正是在這組更寬廣的光譜場域中，成為更符合時代特征的組織目標，并對組織價值創造與分配邏輯進行根本重構。其核心內涵體現在三個轉變上：

1.價值根基：從“占有時間”轉變為“成就時間”

“意義最大化”追求的是如何讓所有利益相關者（包括員工、用戶、伙伴）產生更積極的生命成效。它意味著組織應成為讓參與者獲得成長與成就的平臺，而不僅僅是榨取價值的機器。隨著數智化發展，可自由支配時間將成為衡量財富的新尺度，工作的意義也從“工具性價值”轉向“目的性價值”。

2.價值范疇：從“實體范疇”轉變為“關系范疇”

“意義”在關系中產生，它發生于主體之間，根植于社會網絡之中。因此，對利益的追求也應控制在一個不損害價值共生關系的合理限度內。換言之，它追求的是系統價值的最大化與可持續共享，而非單一實體的無限膨脹。組織的健康度取決于其編織的價值關系網絡是否具有韌性與活力。

3.價值主體：從“主客對立”轉變為“互為主體”

供應商、員工、用戶、社區都不再是被管理的“客體”，而是“共創伙伴”。組織的成功依賴于主體之間的“相互承認”與價值共創。組織的治理邏輯和功能也從“管控”轉向“賦能”，從“博弈”轉向“共生”。這是“意義最大化”能夠實現的必要前提，也是“所有權光譜”在治理結構上的體現。

作為組織中的重要器官之一，管理者至少可以在以下三方面發揮功用：

1.在戰略層面：重構價值主張

重新審視與闡述“組織使命”，看它是否能夠承載更廣的利益相關者，是否能表達組織對社會的真實貢獻，并據此重構企業的核心價值主張。

2.在評估層面：引入“共生指標”

建立“綜合價值評估體系”，將社會福祉、環境友好、員工成長、伙伴共贏等維度納入核心衡量指標，并思考如何評估組織的“共生強度”——即組織內外部價值活動的相互依存與彼此成就的程度。

3.在治理層面：設計共生契約

嘗試與內外部伙伴重建“互為主體的共創關系”，致力于打造“價值共生網絡”。這可能需要設計新的合作契約、利潤分享模式或共治機制，從簡單的契約關系走向命運與共的盟約關系。

我們欣喜地看到，今天越來越多的組織都開始探索組織存在的真正意義，并以新認知重構目標。部分科技企業正將前沿技術用于解決醫療、教育、環保等社會問題，在商業成功之外探尋更廣泛的價值；而一些傳統企業則通過賦能產業鏈上下游、傳承活化文化遺產，找到了商業價值與社會價值的交匯點。例如：

-微軟通過“AI for Good” 計劃，將人工智能應用在氣候監測、殘障輔助、生態保護等社會議題上，讓技術的邊界向公共價值延伸。

- Google則開放“Earth Engine” 平臺，為科學家、NGO 和政府提供免費的全球環境數據分析工具，使大型技術設施成為公共基礎設施的一部分。

-聯合利華將可持續農業、女性就業與供應鏈治理結合，通過“可持續生活計劃”把企業增長和社會福祉綁定在一起。

-豐田長期與供應商共建改善體系，將組織的精益能力作為整個產業鏈的共同資產，而非效率博弈的武器。

在中國，這樣的探索和實踐也方興未艾，比如，茶飲企業“蜜雪冰城”就不再只是追求門店擴張，而是通過其“三二一產業融合”模式（以門店為“三”，生產基地為“二”，農戶種植基地為“一”），把門店、生產基地和農戶緊密聯結起來。它與農戶標準化種植合作，為種植者保價收購，并引入冷鏈為原料保鮮；同時減少塑料包裝，推動環保吸管與可降解袋的使用。另一家傳統企業飛鶴乳業也在走“共富鏈”之路：它在黑土地上建立規模牧場，同時帶動農戶參與飼草種植與奶源生產，以循環農業模式處理秸稈與牛糞，既減少碳排放又創造有機肥。此外，飛鶴還投入科研，建立母乳數據庫、開發高功能嬰配粉，與產業合作伙伴共建“廠中廠”，提高供應鏈效率與綠色制造能力。

這些探索共同指向一個趨勢：組織正在從單一的利益邏輯走向更全面的價值邏輯。這些案例并不意味著企業放棄利潤，而是表明組織正在從“單向占有價值”轉向“共同創造價值”。它們的共同特點是：把技術、流程、供應鏈、品牌，重新理解為一種“共生關系”的基礎設施，而不只是盈利工具。這正呼應了我們上一篇所講的認知轉變——組織不再將超越對手，搶奪最大市場份額，獲取最大利益設為目標，而是在不斷尋找一種更符合時代條件的目標，從而讓價值創造既能維持企業增長，也能促進生態系統的長期健康。

我們在本文共同探討的遠不止是組織目標的一個簡單切換，而是一次認知模式的深層演進，從堅守弗雷德曼提出的“股東利益最大化”到為霍耐特提出的“承認”而“奮斗”。它邀請我們持續思考：我們的企業組織對于我們的伙伴、對于社會、對于這個時代，其獨特而深刻的意義究竟是什么？我們又如何通過日復一日的實踐，將這份意義從理念變為現實？

那么，當組織立志于創造更廣闊的意義時，我們需要一種怎樣的管理范式，來支撐這一崇高卻復雜的目標？下一篇專欄我將從機械控制和量子思維的角度來和大家一起聊聊這個問題。

歡迎大家在評論區留言。祝共生共榮！（本文完）

您的企業當前追求的核心目標是什么？您認為從“利益最大化”到“意義最大化”的轉變，在現實中可能遇到哪些挑戰？歡迎在評論區分享您的思考與實踐。

下期預告：共生課堂第三篇將探討管理范式的轉變——從機械控制到量子思維，敬請期待。

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