對話張龍年：從屠雞宰鴨到經營人心，工廠二代的經營哲學

編者按：過去數年，農牧與食品加工行業經歷了一輪幾乎沒有緩沖的“擠壓式競爭”。

一方面，上游養殖端受周期波動影響劇烈，價格大起大落；另一方面，下游渠道持續壓價，企業利潤空間被不斷壓縮。在這樣的環境下，多數企業選擇了壓成本、提效率、拼規模，結果就是價格越打越低，利潤越來越薄。

根據中國畜牧業協會2025年研究數據顯示，國內禽肉加工行業頭部企業的凈利率普遍維持在3%—5%之間，中小企業則大多徘徊在盈虧平衡線附近。

正是在這樣一個高度依賴效率、成本和規模的行業里，山東超和龍山騰的選擇，顯得有些“反常識”。

這家年屠宰加工量達7000萬只、年產值超過15億元的雞鴨食品企業，并沒有把全部精力放在成本和產能上，而是在過去幾年里，持續投入做品牌、做文化，甚至搭建幸福學院、推動全員讀書、反復強調經營人心。

而推動這一系列變化的，是一位典型的二代接班人：張龍年。

他接手企業時，正值行業內卷加劇、公司一度虧損的階段。但與常見的逐步優化的策略不同，他選擇了一條更激進的路線：從經營結果出發，反過來重塑組織、文化與品牌，把一個傳統加工企業，推到以組織、人心和品牌認知為核心的經營邏輯上。

也是因為這些經歷，張龍年后來進入吳曉波激蕩講堂持續學習，并以學員身份走上臺前，分享一家傳統家禽加工企業如何在內卷行業里做轉型、做組織、做品牌。

比起成功學式的故事，他身上更有代表性的地方在于：他講的很多東西，都是自己在工廠里一刀一剪、一場仗一場仗打出來的。

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

從“老板的兒子”

到真正當家的人

巴九靈：對大多數人來說，雞鴨屠宰加工還是個有點陌生的行業，你們公司具體在做什么？這到底是一門什么樣的生意？

張龍年：其實說白了，我們就是做雞鴨食品的。我父親是1990年開始養第一只雞，差不多就是肯德基進中國第二年，我們就開始養雞了。

后來一步一步，從養殖走到屠宰，再走到分割、調理品，到現在，我們是給客戶提供一站式雞鴨產品。

很多人會覺得，不就是殺雞宰鴨嗎，有啥難的？其實這個行業特別苦，也特別重。我們做的是食品，首先怕安全，怕環保，怕檢查，怕出一點事故；再一個，它又是個很卷的行業，行情波動很大，好的時候大家都上，差的時候就開始壓價、內耗、互相博弈。

而且這個行業不是說你把貨做出來就完了。上游是養殖，下面是屠宰、分割、冷鏈、銷售，中間每個環節都要配合。尤其我們現在不是只做單一品類，而是雞鴨一起做，再加上調理品，復雜度其實很高。

說得再直白一點，這就是一門很辛苦、很現實的生意。行業平均下來，一只雞鴨能掙個三五毛錢就不錯了，一只掙到1塊錢，已經算很好的水平了。

可問題是，你背后要養1000多號員工，要扛產線、扛品質、扛現金流、扛客戶、扛各種風險。所以它看起來門檻不高，但真正能長期做下來，其實很考驗老板，也很考驗組織。

巴九靈：看來殺雞宰鴨也不是外界想象中那么簡單，那你是什么時候開始參與到這門生意里的？當時是一個什么狀態？

張龍年：我是剛大學畢業、零工作經驗，就直接進了家里的公司。我不是一開始就特別想回來當老板。我也想過留學，還上過新東方，但后來自己算了一筆賬，覺得以我的實力，出去大概率也就是讀個一般的學校，花家里幾百萬，玩幾年回來，意義不大。

真正讓我回來的是我父親。2008年以后，他從養殖往工廠做，那時候他就想得很明白，自己已經50多歲，他的成功已經沒那么重要了，兒子女兒的成功更重要。所以我畢業之后，他的意思很明確，就是回來接班。

山東人受孝道文化影響很深，我那時候也會覺得，子承父業本身就是一種責任。我父親50多歲二次創業，我不接，誰接？

所以后來我也反思，那時候其實挺“傻”的，太主動、太聽話，甚至沒有掙扎過。但反過來看，也正因為這樣，我比很多二代更早進了企業，也更早開始面對真實的問題。

張龍年在吳曉波年終秀

巴九靈：我理解的，你剛進公司的時候，其實還不算真正意義上的“當家”。你自己感覺，是在什么時候開始自己扛事情了？

張龍年：我正式開始接班，嚴格講是2014年前后。那不是一個平順交接的過程，而是一個危機硬把我推到臺前的。

當時我們老工廠被迫拆遷，我父親去建新工廠，我還留在老廠干。結果老廠停了，新廠和當地合伙人沒合作好，不到半年就分家。那段時間，整個超和有3個月是完全沒有工廠的。

那是我第一次真正知道什么叫絕望，什么叫無能為力，什么叫眼看著員工和客戶離你而去。

所以我后來一直有一句話：很多交接，不是靠安排完成的，是靠危機完成的。如果一切順順利利，很多上一代其實不會真放手。

那時我和父親的矛盾也開始爆發，我甚至提過，如果不行我就不干了；如果還讓我干，就給我一筆錢，我獨立經營。最后父親被迫租了一個工廠讓我去做。從那個時候開始，我不再只是“老板的兒子”，而是真正開始當老板，所有角色都要自己拍板。

巴九靈：新舊工廠交替的這個階段，其實是挺極端的一個狀態。回到當時那個處境里，你最深的感受是什么？

張龍年：那時候我手里有900多萬，但銀行還有1200萬貸款。老工廠的錢在談，新工廠又不穩定，股權、手續、經營全纏在一起。龍山騰這個工廠本身，有接近2年的時間是停產狀態。中間我雖然租了工廠撐著，但那種感覺就像劉備寄人籬下，沒地盤，沒有安全感。

也是那段時間，我第一次真正理解了什么叫“不當家不知柴米油鹽貴”。以前別人看你，最多說這是老板的兒子、小張、龍年；但從那以后，你就是那個要扛結果的人了。客戶流不流失，員工走不走，錢夠不夠，廠還能不能開，全得由你來面對。

對很多二代來說，接班是一場身份轉換；對我來說，更像是先被現實狠狠干了一頓，才知道自己已經坐到那個位置上了。

巴九靈：如果回頭來看接班的這幾年，從被動接手到真正獨立扛下來，你覺得最難的一關，或者說最讓你印象深刻的一次挑戰，是哪一次？

張龍年：在工廠里，任何轉型一旦涉及產線、流程、團隊、分錢，阻力都非常大。我們前后有3次真正意義上的生死轉型。第一次就是剛說的2014年，老廠拆遷、新廠分家，等于把我直接扔進絕境里。

第二次是2017年，我們從小白條鴨轉型分割鴨，結果正好趕上禽流感，學校停購禽肉，行業行情一下子跌到底，核心團隊離職跑路，我那個時候壓力大到什么程度？有一陣子我甚至會羨慕《人民的名義》里進去的老板，覺得人家至少不用扛了。

第三次是2020年到2023年，我們往肉雞屠宰上轉。那次是真正的大轉型，累計虧了6000多萬，也是我父親基本退出工廠管理以后，我第一次獨立面對的大仗。后來我們靠老廠技改，只投了3000萬，如果重新建廠，至少還要多花1.7億。

現在回頭看，企業每一次往上走，都不是線性的，都是一邊打仗一邊學。那時候我最相信的一句話就是：“不會就學，總能干好。”

也是在一場場硬仗之后，我開始越來越強烈地意識到，企業要往前走，不能只靠膽子和經驗，還得不斷補認知、補方法、補對周期的理解。所以后來我加入吳曉波激蕩講堂，一個很重要的原因，就是想把企業放到更長的時間里看。

你不能只盯著今年行情、明年價格，也不能只盯著自己這一畝三分地，而是要去理解產業周期、宏觀周期和企業生命周期，看別人為什么倒下，也看別人怎么穿過去。這個學習不一定馬上變成某一條具體動作，但它會慢慢改變你看問題的坐標，讓你在一些大的方向判斷上，不那么容易走偏。

張龍年與吳老師合影

從經營工廠，到重新理解這個行業

巴九靈：經歷了前面幾次硬仗之后，你對這個行業的理解，應該已經和最開始進來時完全不一樣了。你覺得自己真正開始看懂這個行業，是從什么時候開始的？后來最大的認知變化是什么？

張龍年：一開始其實沒什么感覺。你說一個二代，不缺基本生活，父輩又已經在行業里很多年，你很容易對這件事是“知道一些，但不真正理解”。

我最初也是從基層開始，進生產現場、進養殖現場、做最基礎的業務，慢慢去接觸和熟悉，后面真正發生變化，是在2017年。那一年我有個很強的體感：不轉型等死，轉型找死，但我愿意在“找死”里求生。

因為當時如果還只做小白條鴨，我知道這條路沒有未來。小白條的邏輯很簡單，拼產能、拼成本、拼誰更能熬，最后一定會把老板、員工、客戶都拖進消耗戰。我看見太多同行的狀態就是這樣：動不動降工資，行情差了就讓員工休班；客戶沒錢賺；上游沒錢賺；老板自己天天算行情，累得要死。

大家都很努力，但這種努力不可持續。它的底層邏輯還是博弈：跟同行博弈，跟客戶博弈，跟員工博弈。可一個行業如果最后只剩博弈，那誰都不可能真正過得好。

所以我后來越來越清楚，這個行業不能只理解為“價格戰行業”，它本質上還是一個組織行業。誰能把人組織起來，誰能把復雜的事高效做成，誰才有機會活得更久。

張龍年在增長大課分享

巴九靈：你剛才提到，如果一直停留在小白條鴨那種邏輯里，最后就是不斷博弈、不斷內耗。那你是怎么破局的？具體做了哪些動作？

張龍年：我們走的是一條更復雜、但也更難被復制的路。在這個行業，常規做法是雞和鴨分開建廠、分開經營，簡單，管理也更容易。我們不是這么干的。我們后來把雞和鴨放在一個體系里做，再加上調理品，做一站式采購。

聽起來好像只是品類多了一點，但真干起來，組織復雜度會陡增：雞和鴨之間的矛盾，銷售和生產之間的矛盾，新老團隊之間的矛盾，SKU一多，協同難度就完全不一樣。我用“油電混動”打比方。

理論上看，不就是一個油、一個電嗎？可真正做起來，技術難度和協同難度都很高，可一旦配合起來，效率就會比單一邏輯高很多。

普通工廠一條屠宰線月產4000噸，400多人，年營收4個億左右；我們現在1天能做15多萬只雞、9萬只鴨，月產量達到2萬噸，年屠宰量往8000萬只走，再加上調理品，規模效率和成本優勢都出來了。

這條路不好走，但走通之后，你就不是在跟別人做同質化競爭了。

巴九靈：你們現在走的這條路，組織復雜度大幅上升。這樣的模式，為什么最后能在你們這里跑出來？你覺得真正決定成敗的，最關鍵的東西是什么？

張龍年：最后還是靠組織。很多人以為這是產品問題、設備問題，實際上更多是組織問題。

你同時殺雞又殺鴨，銷售也一起賣，產品上千個SKU，如果團隊之間互相搶、互相推、互相不服，事情根本做不起來。所以我后來越來越相信，企業文化不是裝飾品，而是復雜業務的底層操作系統。

我不是靠感情在帶團隊，我是靠一種更長期的關系在帶。簡單說，就是把團隊真的當家人看，同時給授權、給利益、給合伙空間。因為管理越復雜，越不能什么都老板自己抓。你得讓他們有主人心態，有分錢機制，有承擔結果的意愿。否則你嘴上講共同體，實際上還是雇傭關系，那團隊一定內耗。

很多企業員工是“住賓館”的狀態，在這里干活、拿錢、走人。我想做的是讓他們更像在“過日子”。這兩種狀態，最后做出來的組織完全不一樣。

張龍年在激蕩講堂活動現場

從賣雞賣鴨，到做一家

“經營人心”的工廠

巴九靈：當組織、產品和經營邏輯都開始變化以后，你對這家公司的理解應該也變了。站在今天這個階段，你會怎么重新定義超和龍山騰？

張龍年：我現在越來越不愿意把自己定義成“賣雞賣鴨的人”。

因為如果你只按這個理解，最后你會很被動，今天賣鴨、明天賣雞，永遠跟著市場跑。我對自己的的重新定義是：從“賣單一品類”，走向“圍繞客戶需求提供一站式解決方案”。所以我后面提出來的不是平臺，而是一站式采購工廠。

這個表述對我很重要，因為我還是一個做制造的，我不是做流量平臺、不是做撮合平臺，我還是工廠，但這個工廠要解決的不是單一產品問題，而是客戶采購效率問題。

所以我后來有個判斷，如果在行業里做不到第一，就換個角度做到唯一。很多人理解專注，是只干一樣；我的理解是專注客戶，聚焦客戶真正能賣、真正需要的東西。

巴九靈：很多傳統工廠老板，做到一定階段，關注點往往還是產量、成本、交付這些指標。但你后來卻把很多精力放在文化、讀書、品牌這些“看上去沒那么像工廠”的事情上。這個轉變，是怎么發生的？你為什么越來越覺得這些事必須做？

張龍年：我把開工廠這件事分成3個階段。1.0時代，其實就是經營工廠。那個時代，只要有膽子，很多事就能干成。你把廠建起來，把人拉起來，把貨出出去，這就已經不錯了。

2.0時代，是經營產品，也就是我接班以后很長一段時間主要在做的事。經營產品最開始無非3件事：質量、產量、品類。但做到后面我發現，只經營產品不夠。

產品到了一定階段，大家都說自己好，差別沒有大到決定生死。就像黃金，99.9%和99.99%對很多人來說差別沒那么直觀。那客戶為什么選你？員工為什么愿意跟你？這時候問題就不只是產品了，而是人心。

3.0時代，我覺得就是經營品牌、經營人心。對內經營員工的心，對外經營用戶的心。

員工不是你工資高一點就一定跟你走，客戶也不是你價格便宜一點就一定忠誠。你何德何能，讓員工愿意跟著你干，讓客戶愿意在差不多的產品里選你？所以3.0對我來說，不是做一套漂亮的品牌視覺，而是進入“打動人心”的階段。

張龍年在激蕩講堂活動合影

巴九靈：“經營人心”這幾個字，說起來很大，但你把它放到了很高的位置。那在你們工廠里，它最后具體是怎么落地的？

張龍年：我覺得光喊口號沒用，人心一定要落在機制和日常動作上。我們后面做了幾件事。第一，高層做合伙人制度，核心高層分凈利潤，給期權股權，離開時公司還會按照約定價格回購，讓他真的把自己和企業綁在一起，而不是打一份工。

第二，基層干部做超額分紅，讓他敢投入、敢多干，投2萬能分到6萬，這個回報率是非常有感知的。第三，一線員工做積分制，解決“干好干壞一個樣”的問題，把獎勵、分紅、抽獎這些全部和長期積分掛起來。

另外一層，是文化。我們后來把幸福文化和英雄文化放在一起講，因為我越來越覺得，它們其實是一枚硬幣的兩面。幸福生活不是從天上掉下來的，它一定得有人負重前行。

所以我們提出“平凡人就是睡著了的英雄，英雄就是覺醒了的平凡人”，后來還寫了《英雄的自我修養》，作為幸福學院的教材。再往細一點落，就是庖丁計劃、愛心基金、給員工父母發孝敬金、給孩子發助學金、給員工做分紅。

很多人會覺得，這些是不是太“虛”？但我自己的感受是，工廠里最硬的東西，最后往往要靠最軟的東西去托住。你永遠給不了別人你沒有的東西，如果老板自己沒有那種相信、擔當、愿意把好處分出去的心態，下面的人也不會真的跟。

巴九靈：你的文化和品牌建設，“幸福”這個詞貫穿始終，為什么這個概念對你這么重要？

張龍年：因為我后來發現，很多老板其實并不幸福。我自己也長期不幸福過。外面看企業家，好像有錢、有資源、有地位，但真正做到一定階段你會發現，幸福和成功根本不是一回事。

你晚上怕電話，怕半夜出事，怕員工出問題，怕環保、怕食品安全，最后整個人是繃著的。你可以很成功，但一點都不安。成功更多是外在結果，幸福是內心狀態，是“吾心安處是吾家”的那種東西。

所以我后來提出“幸福企業”，不是因為我想把企業做得很軟、很虛，恰恰相反，我一直強調，高收益的幸福企業，離開高收益談幸福，基本就是空談。

企業至少有三層目標：第一，要創造社會價值；第二，要讓員工有歸屬感、有幸福感；第三，要生產出讓人放心、帶著“幸福味道”的產品。

我的想法其實很簡單，只有幸福的人，才能做出有幸福味道的產品。商業模式解決“做什么”的問題，文化解決“為什么大家愿意一起做”的問題。如果一個企業只有制度、沒有人心，它很難走遠。

張龍年與吳老師合影

巴九靈：如果說前面這些年，你更多是在解決怎么活下來、怎么發展的問題，那站在現在這個時間點，你接下來3-5年最在意的是什么？

張龍年：我現在最在意的，不是簡單再把產能做大。因為這個行業有一個很危險的趨勢，就是大量資本涌入以后，產能內卷非常嚴重。很多廠投了很多錢，最后連正常利潤都做不出來。

所以我的判斷很明確：我們不卷產能，我們卷品質、卷服務。別人去卷規模、卷低價，我們就把品質做扎實，把服務做深，把用戶滿意度做出來。

具體動作上，我現在一方面在推進鮮品戰略，往0到4度、7天保質期的鮮品去走，往鄉鎮和更下沉的終端走；另一方面也在尋找第二增長曲線，比如去看餐飲供應鏈。

我越來越覺得，未來真正有價值的，不一定是做最大的工廠，而是做那個“客戶主動找我”的供應鏈服務商。小客戶、多SKU、麻煩客戶，別人不想服務的，我們反而愿意去接。因為到最后，能不能穿過周期，不是看你多大，而是看你有沒有一套別人不愿做、又做不好的能力。

再往后看，這幾年在激蕩講堂的學習對我最大的改變，是我越來越不想只做一個“會賺錢的老板”。結果當然要，增長當然也要，高收益我也不會放棄，但我現在更在意，企業最后留下來的到底是什么。是只留下一個規模，還是留下一套能讓人繼續往前走的東西？

所以我現在特別在意兩件事：一是把年輕人培養起來，讓更多80后、90后真正能接牌；二是把經營哲學、文化和組織機制沉下來，不靠某一個人硬撐。

說到底，我希望別人以后理解我，不只是“這人會殺雞宰鴨，會做生意”，而是他在一個傳統得不能再傳統的行業里，認真做過一場實驗：能不能把一家工廠，做成一個讓員工有歸屬、讓客戶更信任、讓企業活得更久的地方。

整理| 巴九靈|責任編輯|何夢飛

主編|何夢飛|圖源|吳曉波激蕩講堂