廣州銀行：走出“V”型增長(zhǎng)曲線

01

“開門紅”：為地方經(jīng)濟(jì)注入金融活水

2026年開年的廣州，彌漫著一種蓄勢(shì)待發(fā)的張力。

CBD寫字樓燈光徹夜不熄，科創(chuàng)園區(qū)實(shí)驗(yàn)室里機(jī)器轟鳴，港口碼頭集裝箱堆成小山，人流、物流、數(shù)據(jù)流齊齊加速?zèng)_刺——

廣州全力沖刺新年“開門紅”，試圖在“十五五”開局之年按下經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)“快進(jìn)鍵”。而在這場(chǎng)轟轟烈烈拼經(jīng)濟(jì)浪潮中，有位本土選手的表現(xiàn)格外亮眼。

作為扎根廣州的地方城商行，截至2025年末，該行資產(chǎn)總額突破9200億元，增速創(chuàng)近三年新高。

凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超16%，各項(xiàng)存款余額近5600億元，日均存款增速高于同業(yè)平均水平12個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)體貸款余額超4300億元，增速高于同業(yè)平均水平13個(gè)百分點(diǎn)。

2026年開局，廣州銀行繼續(xù)保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，效益指標(biāo)全面正增長(zhǎng)。截至1月31日，全行資產(chǎn)規(guī)模超9300億元，較年初增量超100億元，綜合實(shí)力進(jìn)一步提升，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)近15%，全行兩項(xiàng)收入同比增長(zhǎng)近12%。

廣州銀行走出了一條全面反轉(zhuǎn)的“V型”增長(zhǎng)曲線。

要知道，2026年開年的銀行業(yè)，正處在息差收窄、競(jìng)爭(zhēng)加劇、轉(zhuǎn)型承壓的三重?cái)D壓之下，整個(gè)行業(yè)的凈利潤(rùn)增速普遍徘徊在個(gè)位數(shù)。

廣州銀行就像在一片平緩賽道上突然加速的選手，既出人意料，又在情理之中。

這些真金白銀的數(shù)字，最終都轉(zhuǎn)化為支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的信貸資金、助力科創(chuàng)企業(yè)的金融服務(wù)、賦能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的專項(xiàng)投放，成為廣州經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的“金融壓艙石”。

02

改革是道必答題：城商行的生死突圍戰(zhàn)

對(duì)于當(dāng)前的城商行而言，改革早已不是“要不要改”的選擇題，而是“怎么改、改得快、改得好”的生存必答題。

為什么這么說？我們先看一組宏觀數(shù)據(jù)：

2025年，銀行業(yè)整體凈息差降至1.6%以下，創(chuàng)歷史新低，而城商行的息差壓力更大，平均凈息差比國(guó)有大行低0.15個(gè)百分點(diǎn)。

廣東作為金融強(qiáng)省，市場(chǎng)高度開放，120余家中小銀行同臺(tái)競(jìng)技，凈息差比同樣是經(jīng)濟(jì)大省的江蘇低很多，留給城商行的空間本就狹窄。加上近年來LPR持續(xù)下調(diào)，貸款價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)白熱化。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融、股份制銀行的沖擊，城商行的生存空間被不斷擠壓。以前是慢跑求穩(wěn)，現(xiàn)在是快跑求生，稍有遲疑就可能被時(shí)代淘汰。

廣州銀行改革的節(jié)點(diǎn)發(fā)生在2024年底，李大龍正式出任董事長(zhǎng)。這位長(zhǎng)期在銀行系統(tǒng)履職的職業(yè)老將，帶來了國(guó)有大行的創(chuàng)新精神和改革經(jīng)驗(yàn)。

他上任后立即啟動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”，開展全面改革，直擊核心痛點(diǎn)，從戰(zhàn)略定位、思想作風(fēng)、體制機(jī)制、組織架構(gòu)、合規(guī)風(fēng)控等多維度全面破冰。

首先是戰(zhàn)略定位校準(zhǔn)。作為服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的城商行，廣州銀行必須回答一個(gè)根本性問題：在粵港澳大灣區(qū)金融版圖中，它要扮演什么樣的角色？是多元業(yè)務(wù)全面開花的“六邊形戰(zhàn)士”，還是深耕本土的特色專家？

廣州銀行選擇了后者，高標(biāo)準(zhǔn)制定十年發(fā)展戰(zhàn)略，確立打造一個(gè)“新廣銀”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確“服務(wù)本地經(jīng)濟(jì)的主力銀行、服務(wù)城鄉(xiāng)居民的普惠銀行、服務(wù)灣區(qū)建設(shè)的特色銀行”發(fā)展定位。

將有限的資本和信貸資源集中到更高戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)領(lǐng)域。

其次，是思想上“大掃除”，吹響奮斗“集結(jié)號(hào)”。

2024年底開始，廣州銀行開展解放思想大行動(dòng)，掀起了一股“走出去、學(xué)先進(jìn)”的熱潮，通過一系列內(nèi)部改革發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理的專題研討會(huì)，吸收轉(zhuǎn)化先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)全員不斷解放思想，凝聚發(fā)展共識(shí)。

全員干事創(chuàng)業(yè)熱情被激發(fā)，奮發(fā)向上、比學(xué)趕超的奮斗者文化在全行蔚然成風(fēng)。

同步進(jìn)行的，還有刀刃向內(nèi)的體制機(jī)制改革。“破”“立”并舉，朝著一切限制創(chuàng)新、束縛創(chuàng)造的障礙動(dòng)真格，再造適配“新廣銀”的管理體制。

以精確考核為引領(lǐng)的考核體系橫向覆蓋前中后臺(tái)、縱向穿透總分支，以貢獻(xiàn)論分配的新體系下資源直配基層，還有市場(chǎng)化的人才管理體制改革，真正做到了員工能進(jìn)能出、干部能上能下、薪酬能高能低，讓有能力、能為“二次創(chuàng)業(yè)”做貢獻(xiàn)的人才脫穎而出，徹底將“人的活力”轉(zhuǎn)化為“發(fā)展的動(dòng)力”。

再者是架構(gòu)重塑，讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。

組織架構(gòu)調(diào)整與思想變革同步，其核心是"橫向協(xié)同、縱向貫通"——總行層面，以客戶為中心，優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)，精簡(jiǎn)融合中后臺(tái)部門，建立敏捷高效的“服務(wù)型中樞”，讓服務(wù)更加貼近市場(chǎng)。

分支行層面，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，推行網(wǎng)點(diǎn)振興工程，加快轉(zhuǎn)型和提升競(jìng)爭(zhēng)力，更好地應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

然后是風(fēng)控重塑，從傳統(tǒng)分級(jí)審批到專業(yè)集約審批。

風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行的生命線，但過度保守的風(fēng)險(xiǎn)文化又會(huì)扼殺創(chuàng)新。如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，讓信貸資源真正流向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)？

為此，廣州銀行重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，構(gòu)建全流程風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，向不良資產(chǎn)要效益。一套組合拳下來總行風(fēng)險(xiǎn)部門對(duì)業(yè)務(wù)前端的控制力大幅增強(qiáng)。

這場(chǎng)改革，沒有驚天動(dòng)地的口號(hào)，卻有腳踏實(shí)地的行動(dòng)，讓廣州銀行從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)突圍”，為其邁向高質(zhì)量發(fā)展埋下伏筆。

03

改革成效顯鋒芒：現(xiàn)在的“穩(wěn)”與未來的“進(jìn)”

一場(chǎng)改革是否成功，不僅要看短期業(yè)績(jī)，更要看長(zhǎng)期成效——是否提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否筑牢了發(fā)展根基，是否具備可持續(xù)增長(zhǎng)的能力。

從廣州銀行的表現(xiàn)來看，過去一年多的改革，已取得了穩(wěn)中有進(jìn)、進(jìn)中提質(zhì)的顯著成效。

第一，最直觀的成效是經(jīng)營(yíng)基本面的企穩(wěn)回升。

回顧李大龍上任后的總體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，廣州銀行的經(jīng)營(yíng)韌性持續(xù)凸顯，資產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)超千億增長(zhǎng)，從8200億元邁向9300億元，存款余額、存款日均、實(shí)體貸款等關(guān)鍵指標(biāo)增幅均超20%。

存款的高增長(zhǎng)為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供充足的資金保障，貸款持續(xù)向好說明業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型初見成效。更重要的是，該行資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)“雙降”，說明廣州銀行實(shí)現(xiàn)量質(zhì)并舉、量效齊升。

第二，改革推動(dòng)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，讓銀行的盈利模式從依賴息差向多元增收轉(zhuǎn)型。

在息差持續(xù)收窄的當(dāng)下，沒有特色業(yè)務(wù)，就無法在國(guó)有大行和股份制銀行的夾縫中突圍。于是，廣州銀行沒有選擇與大行正面硬剛，而是走特色化發(fā)展之路，致力于成為“區(qū)域?qū)＜摇薄懊艚葶y行”和“智能伙伴”，邁向“內(nèi)延式增長(zhǎng)”。

充分發(fā)揮中小銀行“船小好調(diào)頭”優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)業(yè)務(wù)向輕型化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化總行與分行組織能力建設(shè)，縱深推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)振興與產(chǎn)能提升，強(qiáng)化集約管理、強(qiáng)化數(shù)智賦能、優(yōu)化渠道布局。

客群選擇上，精選園區(qū)、中小外貿(mào)企業(yè)、專精特新“小巨人”等7大差異化客群，打造差異化產(chǎn)品和服務(wù)。

同時(shí)，全面啟動(dòng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，對(duì)內(nèi)賦能經(jīng)營(yíng)，對(duì)外賦能客戶，讓數(shù)智化成為貫穿業(yè)務(wù)全流程的“毛細(xì)血管”，為特色化、差異化競(jìng)爭(zhēng)注入更強(qiáng)動(dòng)力。

第三，改革強(qiáng)化了廣州銀行與地方經(jīng)濟(jì)的共生粘性，讓銀行成為廣州經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的核心伙伴。

作為廣州本土最大的城商行，廣州銀行的改革始終圍繞服務(wù)地方的定位不動(dòng)搖。

一體推進(jìn)做好金融“五篇大文章”和落實(shí)省、市高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略部署?？萍冀鹑跀U(kuò)面提質(zhì)，“益企共贏計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)廣州11個(gè)行政區(qū)全覆蓋，科技支行獲監(jiān)管認(rèn)定為全省首批50家“科技支行”，推出“粵來粵親”社區(qū)服務(wù)品牌，打造投貸聯(lián)動(dòng)模式和特色產(chǎn)品，將資源集中投向全省乃至大灣區(qū)的實(shí)體產(chǎn)業(yè)。

針對(duì)廣州建設(shè)“12218”現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系戰(zhàn)略，重點(diǎn)支持本土生物醫(yī)藥與健康、軟件與互聯(lián)網(wǎng)、智能裝備與機(jī)器人、人工智能、智能制造與工業(yè)化建筑行業(yè)等產(chǎn)業(yè)，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)貸款較2025年初增幅超50%。

跟著區(qū)域經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)走的策略，既契合政策導(dǎo)向，又為銀行培育了優(yōu)質(zhì)客戶群。

04

結(jié)語

聊到這里，可能有讀者會(huì)問：城商行改革的終極目標(biāo)是什么？

城商行的核心優(yōu)勢(shì)從來不是規(guī)模大小、網(wǎng)點(diǎn)多少，與國(guó)有大行、股份制銀行相比，城商行扎根地方多年，更了解地方經(jīng)濟(jì)的痛點(diǎn)、市場(chǎng)主體的需求，更能精準(zhǔn)對(duì)接地方發(fā)展戰(zhàn)略。

廣州銀行的改革，正是抓住了這一核心優(yōu)勢(shì)，把“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)”作為使命擔(dān)當(dāng)，通過改革破解發(fā)展難題，通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)銀行發(fā)展、人民受益、地方繁榮的多贏局面。

一個(gè)更加穩(wěn)健、敏捷、專業(yè)的廣州銀行，正從那條漂亮的“V型”曲線上升起。而改革的紅利，都將在未來的日子里，化作區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的每一個(gè)百分點(diǎn)。