肯德基原總經(jīng)理，操盤漢堡王瘋狂擴張計劃

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

麥當勞、肯德基、漢堡王，三大洋快餐已悉數(shù)歸入中國資本麾下。

2月2日，CPE源峰與漢堡王品牌母公司RBI宣布，合資交易已完成，漢堡王品牌在中國市場進入新的發(fā)展階段。CPE源峰也是蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特的投資者。

交易完成后，CPE源峰向漢堡王中國注入3.5億美元初始資金，并持有漢堡王中國約83%的股份，RBI保留約17%的少數(shù)股權(quán)及董事會席位。

CPE源峰和RBI共同規(guī)劃，將漢堡王在中國門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

一位關(guān)鍵人物將主導(dǎo)這一過程，他就是黃進栓（Johnson Huang），肯德基中國前總經(jīng)理（2017年-2022年）。作為漢堡王中國新任董事長，他的上任給餐飲界一個明確的信號：這家曾經(jīng)由土耳其人掌控、長期不溫不火的快餐品牌，終于決定要動真格了。

對于私募巨頭CPE源峰而言，聘請黃進栓不僅是一次人事任命，更是一場豪賭，他們試圖將肯德基在中國市場稱霸20年的秘密武器——極致的數(shù)字化運營能力復(fù)制到漢堡王身上。

在CPE源峰入局之前，盡管他們在本土運營得風(fēng)生水起，但在中國犯了一個典型的跨國公司錯誤，用貿(mào)易商思維做餐飲，而非科技公司的思維做平臺。

結(jié)局就是漢堡王單店模型陳舊，在過去五年里，肯德基和麥當勞瘋狂通過私域流量、數(shù)字化點餐系統(tǒng)來降低獲客成本，漢堡王卻依然嚴重依賴第三方平臺的公域流量。這造成公司成本費用昂貴，每一筆訂單都要向平臺繳納過路費。

而肯德基的多數(shù)訂單來自自家APP和小程序；百勝會員銷售額約占系統(tǒng)銷售總額的57%。

土耳其人曾試圖分拆中國業(yè)務(wù)上市，但沒有成功，資本市場對沒有數(shù)字化護城河的傳統(tǒng)餐飲連鎖反應(yīng)冷淡。現(xiàn)在，隨著CPE源峰入主，資本意志迫切需要一個能講出新故事的操盤手。黃進栓正是那個能講故事、且能把故事變成財報數(shù)字的人。

在餐飲業(yè)里，黃進栓并非傳統(tǒng)的市場營銷出身，而是少有的技術(shù)派。他在2006年加入百勝中國，作為CIO，他推動了肯德基手機自助點餐，這被認為是肯德基在中國能夠吊打麥當勞的關(guān)鍵因素之一，至少是在數(shù)字化層面。

2017年，黃進栓接手肯德基總經(jīng)理后，不僅維持了品牌的增長，還通過數(shù)字化手段，比如瘋狂星期四的社交裂變、會員權(quán)益等，極大地降低了獲客成本。在2020-2022年疫情期間，主要依靠他建立的強大數(shù)字化和外送網(wǎng)絡(luò)，肯德基保持了遠超行業(yè)平均水平的盈利韌性。

18年里，黃進栓在業(yè)內(nèi)地位的確立源于兩場戰(zhàn)役：

第一場是超級APP的基建戰(zhàn)。早在2015年，肯德基就在建立獨立的會員生態(tài)。這在當時少見，但在隨后的十年里被證明極具前瞻性。如今，百勝中國擁有超過5億會員，這種直接觸達消費者的能力，能讓肯德基可以在不依賴外部平臺的情況下，精準推送瘋狂星期四優(yōu)惠券，瞬間拉動周中最清淡時段的銷量。

第二場是運營自動化效率戰(zhàn)?？系禄瞥缬盟惴ü芾黹T店，從炸薯條的油溫，到排班系統(tǒng)，用技術(shù)將門店經(jīng)理從繁瑣的表格中解放出來。對于漢堡王而言，這正是其急缺的，由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化中臺，漢堡王各加盟商之間的運營水平參差不齊，消費者體驗的不僅是“千店千面”，甚至是“一店千面”。

2022年，百勝中國任命黃進栓為首席顧客官時，給出評價：

“在黃先生的領(lǐng)導(dǎo)下，肯德基品牌實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的重大增長，并在諸多維度成長為業(yè)界公認的創(chuàng)新快餐品牌。在此之前，黃先生曾擔(dān)任公司首席信息和營銷支持官，幫助公司打造了行業(yè)領(lǐng)先的信息技術(shù)部門以及強大的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。”

CPE源峰請來黃進栓，不是讓他教漢堡王怎么烤皇堡，而是要讓他重寫漢堡王的底層代碼。漢堡王需要建立自己的會員數(shù)據(jù)池，停止在9.9元無利潤空間的戰(zhàn)場上裸奔。

希望在，困難也在。2026年的中國餐飲市場，已非黃進栓當年執(zhí)掌肯德基時的黃金時代，他面臨的是一個被價格戰(zhàn)重塑的焦土戰(zhàn)場。

塔斯汀等中式漢堡品牌憑借激進的加盟模式、低至10元以下的客單價，瘋狂蠶食下沉市場。麥當勞和肯德基在成熟的資本架構(gòu)下，早已完成了本土化供應(yīng)鏈的深度整合，已經(jīng)在供應(yīng)鏈成本上做到了極致。

漢堡王夾在中間，位置尷尬。論品牌溢價，它撐不起Shake Shack的高端定位；論性價比，其并不具備麥當勞、肯德基那樣的供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)、來支撐長期的低價策略。

黃進栓上任后，我們猜測他將集中力量在“三板斧”：

• 第一，重構(gòu)會員體系，可能會推出類似肯德基大神卡的付費會員服務(wù)，通過高頻權(quán)益鎖定忠誠用戶，降低對第三方平臺的依賴。

• 第二，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化重塑，利用他在百勝積累的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，重新梳理漢堡王的采購邏輯，通過數(shù)字化手段擠出水分，為價格戰(zhàn)提供彈藥。

• 第三，門店模型瘦身，漢堡王可能會暫停大店擴張，轉(zhuǎn)而利用數(shù)據(jù)選址，開設(shè)更多主打外帶+自提的高效小店，以提高坪效。

對于漢堡王中國而言，黃進栓不僅僅是一位新任董事長 ，他是資本方打出的一張底牌。漢堡王中國需要在2035年達到4,000家門店，這意味著在未來不到十年的時間里，黃進栓必須讓現(xiàn)有的門店數(shù)量翻一番以上。以往靠直覺和經(jīng)驗做決策的日子結(jié)束了，取而代之的是實時跳動的報表數(shù)據(jù)和KPI轉(zhuǎn)化率。

在肯德基、麥當勞、塔斯汀、華萊士的擠壓之下，漢堡王能否數(shù)字化重生，在此一役。