從“有錢花”到“有命花”，螞蟻重回戰場的「新路線」

??深響原創 · 作者｜何理

毫無意外，AI成了互聯網大廠們的必爭賽點。

豆包投流高歌猛進、阿里先推夸克后捧千問、騰訊元寶怒撒10億紅包、百度跟進5億……不管是研發投入、技術積累，還是廣告投流、品牌營銷、紅包撒錢，各家都是“飽和式”投入，欲在新一輪競爭中拔得頭籌。

而這波AI浪潮里，一個老玩家的新面孔讓人不得不提高注意力，螞蟻阿福后程發力，新版上線不到1個月，最新月活用戶已突破3000萬。這印證了市場對其的期待——過去五年，螞蟻不再站在聚光燈下，但無論它的體量、所處的關鍵入口位置，還是技術積累，都明示著它不會、也不能在AI的未來戰役中缺席。

一邊是螞蟻阿福和靈光的聲量驟起，一邊是螞蟻集團 CEO 韓歆毅在晚點專訪中首次完整披露公司未來十年戰略方向。諸多跡象表明，螞蟻已經重回戰場了。

“兩朵花”，重新理解螞蟻的新戰略

可以想象，螞蟻在沉寂的五年里一定憋著一口氣。在那段時間里，它并非什么都沒做，各種業務創新一直在推進，但始終不足以成為支撐螞蟻下一個十年的“核心創新”。

韓歆毅在采訪中坦言他反復思考的問題是——螞蟻下一個真正站得住的創新是什么？

轉折點出現在 2025 年春節前后，DeepSeek帶來的沖擊，讓整個行業對 AI 有了新的共識，也推動螞蟻在內部完成了一次關鍵判斷：“第一是用 AI 去錨定應用；第二個，我們要去探索智能上限，不放棄基礎大模型的研發。那怎么做 AI 應用，我們錨定螞蟻的三大優勢領域，生活服務、金融、健康，只不過用 AI 把這三個服務業重新做一遍。”

簡單理解，就是兩個維度，一個重點。

“兩個維度”是通用 AI （靈光）和專業垂類 AI（阿福） 并行。其中靈光是一個嘗試的邏輯，而阿福是一個必須要贏的邏輯，它不是為了展示技術能力，而是要在一個具體領域里，做出一個真正可規?；⒖砷L期使用的國民級產品。

而這個被選中的重點領域，就是健康。

在韓歆毅的判斷里，用戶的核心訴求可以被高度概括為“兩朵花”：“有錢花”，對應理財與支付； “有命花”，對應健康管理。而健康管理不等于醫療，相比而言，醫療是低頻需求，但健康則是實打實的高頻領域。馬云十年前就提出過的“雙 H 戰略”（Happiness和Health），相信背后也有類似的邏輯。

據采訪透露，做“阿?！钡钠鯔C是螞蟻集團在2023年和浙江衛健委一起合作了全國首個 “數字陪診人” 安診兒的智能體，它打通了浙江省內的醫院和醫療服務，無論是掛號、云陪診還是報告解讀，都可以在線完成，這為螞蟻后來做全國版的阿福，積累了非常重要的技術和產品經驗。

而這樣的契機背后，是螞蟻十多年在醫保碼、掛號、就醫支付等領域打下的基礎，以及長期積累下來的醫療生態鏈接能力——難怪阿福并不是一個“只會回答問題”的 AI，而是一個可以直接接入現實醫療流程的服務型智能體。

從邏輯上看，這條路徑高度契合螞蟻一貫以科技解決實際問題的初心。過去，支付寶和余額寶是降低金融服務的門檻；而現在，阿福試圖做的是降低醫療健康服務的門檻。

綜合整體戰略，我們也就不難理解最近看到螞蟻的一些“高調投入”。

一方面是基本盤的再創新，“碰一下”以“百億級”投入重新強化支付寶在高頻支付場景中的存在感，把產品嵌回用戶的肌肉記憶中；另一方面則是在創新的方向打基礎。

韓歆毅透露，阿福在 2024、2025 年的投入已達到“幾十億”級別，包括了人力、資源、技術、市場等等方面?！?026 年我們還會繼續投放廣告，直到用戶規模達到開始自傳播的程度。”

現階段阿福的目標并不復雜：先搶心智，先把產品打磨到位，先讓用戶留下來。在他的判斷中，AI 時代真正需要警惕的，不是投入太多，而是猶豫不決或者起大早趕晚集。

從結果來看，這種堅定已經開始顯現效果——阿福新版上線不到一個月，月活用戶突破 3000 萬，單日咨詢量超過 1000 萬次；而螞蟻不僅重回賽場，還要引領趨勢，就在其用戶活躍度不斷攀升的同時，ChatGPT 推出 Health 相關功能，被業內調侃為“美國 AI 再次致敬中國 AI”。

在這一刻，螞蟻已經不再是 AI 浪潮中的旁觀者。

螞蟻的AI戰略到底有何不同？

事實上，相比于其他大廠，螞蟻的AI戰略既有共性也有個性。

先說共性。螞蟻的 AI 戰略，并非“另起爐灶”，而是建立在中國大廠已經形成共識的判斷之上。其中最核心的兩大共識是：第一，AI 已經不再是創新項目，而是戰略基礎設施，大家敢于投入，不再糾結短期 ROI；第二，避免“純 ChatGPT 模式”，強調“場景化 AI”。

和其他大廠一樣，螞蟻并不相信一個脫離場景、只靠對話形態存在的 AI 產品，能夠長期成立。通用大模型是基礎，但真正的價值，一定要通過具體場景被“放進現實世界”。在這一點上，中國大廠的判斷高度一致：沒有誰只做模型，也沒有誰只做應用。

再看個性，真正拉開差距、打破同質化的是各家在“怎么做AI”上的選擇。我們認為，螞蟻的AI路線至少有四個差異化的特點：

第一，螞蟻更側重應用層，而不是爭奪通用入口。

這是韓歆毅思考很多的一個問題，通用 AI 會不會干掉所有入口？現在從螞蟻的種種動作來看，他的答案是不會。

超級通用入口的崛起，并不會抹平所有專業與垂直的入口形態。尤其是在高風險、高專業度場景中，用戶更傾向于使用“為此而生”的 AI，而不是萬能型工具。螞蟻并沒有把重心放在“成為下一個萬能 AI 助手”上，而是選擇把 AI 深度嵌入真實場景中。

第二，選擇“難而正確”的領域。

螞蟻選擇的，并不是“最容易規?；钡?AI 場景，而是“最難被替代”、“最難被復制”的那一類。

金融、醫療都是門檻極高的領域，尤其是醫療，高專業門檻、強監管，容錯率低，一旦出錯，代價遠高于效率場景或內容場景。雖然螞蟻阿福瞄準的是外延更廣的健康領域，但道理相通，與人本身息息相關的事情，總是需要額外的謹慎。

第三，落地方式極度“重”。

在實際執行中，螞蟻并未采取平臺化、輕接入的“互聯網”常用策略，而是通過“原子化”的方式推進落地：一家家醫院去談，一個個科室去打通，甚至讓全國1000多位醫生在阿福上開設“AI分身”。

這種“原子化接入”讓 AI 能夠真正連接真實醫療資源，提升了服務的真實度，但也顯著抬高了協同成本。它更像一場長期工程，而非互聯網式的快速擴張，這意味著規模增長會高度依賴持續投入與組織耐力。

螞蟻阿福的部分功能

第四，不只給建議，還能個性化地直接參與到用戶行動中。

阿福并不是一個“更會聊天的醫生助手”，而是一個盡量自動化嵌入現實世界的系統：從掛號、陪診、醫保碼調用、報告解讀，到線上問診與線下就醫的銜接，AI 不只是給建議，而是直接參與行動。

這里面“個性化”也是關鍵，其實用戶很少會在通用 AI 上建立健康檔案，但阿福的回答會結合用戶的健康檔案，讓用戶覺得這個 AI 了解自己的身體狀況和需求，用得越多，就會更了解你。相比通用 AI，用戶更容易在這一過程中建立長期使用關系，用得越久，系統對用戶的理解越深，遷移成本也就越高。

所以螞蟻沒有選擇最熱鬧的戰場，反而走了一條明顯不同于“通用 AI 競速”的路線。

能否突破大廠宿命中的“創新窘境”？

跳出具體的AI敘事，我們發現，幾乎所有走到一定體量的科技公司，都會經歷一個相似階段：業務穩定、現金流充沛、組織成熟，但真正意義上的創新卻變得越來越困難。

1997年哈佛商學院教授克萊頓對此提出了一個經典概括：“創新者的窘境”。企業并非因為不夠優秀而被顛覆，而是因為過于成功，反而被既有模式、用戶需求和組織機制所束縛，難以擁抱真正的顛覆式創新。就像谷歌曾在搜索與廣告之外反復尋找“第二增長曲線”；騰訊在“沒有夢想”的自我反思中直面組織慣性；蘋果在硬件主航道高度成熟后，也不斷被質疑下一次革命在哪里。螞蟻，同樣無法例外。

在過去幾年里，螞蟻并非缺少創新嘗試，但這些嘗試更多停留在業務優化和局部突破層面，尚不足以構成一個能夠支撐未來十年的核心敘事。

“我對創新的定義，它要有龐大的用戶規模和持久的生命力，至少以十年為周期，”韓歆毅直言，“螞蟻這個體量的公司，不能只是做一堆小而美的創新，應該要有幾個大的東西立得住，這是螞蟻需要的創新?！?/p>

舊模式仍在高效運轉，新方向卻遲遲難以形成壓倒性確定性。也正因為如此，螞蟻這一次在 AI 上的選擇，才顯得格外關鍵。

從近期動作來看，螞蟻顯然不滿足于“平穩過日子”。戰略方向明確之后，隨之而來的是一系列配套調整：去年11月，螞蟻集團對組織架構進行了重大調整，將原“螞蟻數字醫療健康事業部”正式升級為“螞蟻健康事業群”，加速醫療健康業務成為螞蟻的新戰略支柱板塊。與此同時，行業也都看到了螞蟻阿福和靈光的加速度，業務層面不斷迭代，市場層面激進擴張。

“以前內部溝通會上，員工常問的是「何時重啟上市」，現在最關心的則是「AI戰略進展如何」?！表n歆毅說：“有新的東西出來了，團隊慢慢有信心了。那個有目標、有士氣、不服輸的螞蟻，也在慢慢回來了。”

雖然這些變化并不意味著螞蟻已經跳出了創新者的窘境，但至少說明它正在主動應對這一問題，而非被動等待結果。

從更宏觀的角度看，大廠們在 AI 上選擇的不同路徑，本質上都是對自身資源結構、組織能力和風險邊界的一次再判斷。有的選擇以速度換規模，有的選擇以確定性換時間，沒有哪一條路線天然正確，真正的分水嶺在于能否持續推進，并在關鍵節點做出取舍。

螞蟻的 AI 之路仍將面臨多重挑戰：健康領域的復雜性、合規的必定性、長期高投入對組織耐力的考驗，都會持續存在。能否在健康領域用AI再造一個“支付寶”，能否真正跨過“創新窘境”，答案尚未揭曉。

但可以肯定的是，這家公司已經走出了觀望狀態，重新回到了戰場之上，摩拳擦掌。