請搞清楚，我們并沒有反壟斷

西貝新一輪融資里，攜程應該多少幫助一下的。

要知道，攜程被反壟斷調查的第二天，西貝就勇敢冒頭，幫它消耗了大量的注意力。

梅花數據顯示，1月12日-1月18日這一周里，兩家公司的輿情敏感度雖然都超過了80%，但攜程輿情聲量只有59272條，西貝事件輿情聲量則高達215550條。

以至于，朋友圈里大批人都在談西貝，攜程卻極為少見。

圖片來自梅花數據

唯一的一次，是我之前發了一篇文章，說山東一個小鎮，壟斷了全球的某種農產品加工品。

而一看到“壟斷”二字，就有人坐不住了。用壟斷這樣的字眼你很光榮嗎？把壟斷行為標榜在農業領域你覺得很自豪嗎？你看攜程不就被反壟斷了？

壟斷不能自豪嗎？這背后可能是一個普遍的認知偏差，我們談論反壟斷時，很多人誤以為“反的是壟斷本身”。

可是，我們并沒有反壟斷。

壟斷不是原罪

先回到最基礎的經濟學邏輯，我們學了4種市場機構：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷。

但原地轉一圈，你就會發現，完全競爭似乎太過理想化，而完全壟斷也是現實中極少見的極端形態。真正的主流，還是壟斷競爭和寡頭競爭，少數幾家企業掌握大部分市場份額，靠資金、技術構建高壁壘，卻仍有相互制衡的競爭。

圖片來自百家號@游學的大洋C無禁忌

攜程的崛起，就是寡頭競爭格局形成的典型。1999年“攜程四君子”創業時，國內還沒有成熟的在線旅游平臺，人們訂酒店、買機票要么靠線下旅行社，要么親自跑機場、酒店，效率極低。

攜程靠“鼠標+水泥”模式，一邊打通線上預訂渠道，一邊收購線下服務商搭建閉環，用24小時呼叫中心保障體驗，硬生生把“在線預訂”從新鮮事物變成了行業標配。

2011年開始，攜程相繼通過資本并購將途家網、去哪兒、藝龍等對手納入“攜程系”，最終形成“自身GMV市占率56%，疊加關聯平臺超70%”的行業地位。

圖片來自微博@科技瘋匯

這個過程雖充滿商業博弈，卻符合互聯網“贏家通吃”的規律——用戶越聚越多，商家為觸達客源不得不入駐，平臺由此形成正向循環，快速整合了分散的行業資源。

這是市場必有的走勢。

這有錯嗎？你回顧歷史，中原大地上的盛世，哪次不是出現在一個絕對強者壟斷資源的時代。經濟學也從不否定這種強者領跑的價值，甚至在特定階段，壟斷者能成為行業的效率引擎。

比如自然壟斷行業，像鐵路、供水、供電。這類行業的固定成本極高，你要鋪設水管、修建鐵路等基礎設施；但邊際成本極低，多供一戶水、多載一名乘客的成本幾乎可以忽略。

如果多家企業競爭，只會導致重復建設的浪費。你不可能讓兩家公司在同一條街道挖路鋪管吧？這最終只會推高成本。由單一主體運營，再靠政府定價監管，反而能靠規模效應降低單位成本，讓全社會受益。

再比如競爭性行業的“階段性壟斷”，企業靠創新形成主導地位后，能快速普及高效模式。

早期的亞馬遜，靠“集中倉儲+高效物流”成為電商龍頭后，把利潤投入FBA物流網絡研發，讓“次日達”成為行業標配，中小商家也能借其渠道觸達全球消費者；

早期的特斯拉壟斷新能源汽車市場，開放部分專利并通過規?；a，將電池成本打了下來，倒逼全行業加速電動化轉型。

攜程早期也扮演過類似角色。通過集中呼叫中心降低預訂溝通成本，將“即時確認”“無理由取消”等服務標準普及全行業，讓消費者和商家都享受到了效率提升的紅利。

這類壟斷者的核心價值，是用單一主體的資源集中優勢，快速突破行業瓶頸，本質是行業效率的整合者。

很簡單的例子，春秋諸國聯合治黃、吳越楚江淮水利、秦韓魏涇渭灌溉，都可以視為幾個公司聯合起來助推行業發展，但都因為溝通成本、利益不均，以及競爭關系而破產。

到最后，秦統一六國后，建立了中央集權的大一統王朝，才真正實現了跨區域民生工程。統一的管理體系、高效的信息溝通機制，以及資源復用等等，壟斷者能夠保持階段性的效率提升。

壟斷并不可怕
可怕的是壟斷者成為暴君

壟斷提效的關鍵前提，其實是不濫用地位。一旦壟斷者越過這條線，效率優勢就會變成壓榨行業的工具；即便主觀上不濫用，長期缺乏競爭壓力，也會陷入效率停滯的困境。

攜程的問題，恰恰出在“越過底線”和“缺乏競爭壓力”的雙重疊加。

從目前的報道來看，當攜程坐穩OTA龍頭位置后，行為逐漸偏離創造價值的軌道，從靠服務取勝的領跑者，變成了靠權力壓榨。

這些行為，藏在每一個中小商家的血淚里。

微信公眾號@行業報告研究院 有文章提出，2019年，大理民宿老板老張在攜程上的渠道成本僅占房價的10%，一間500元的房間，扣除成本還能賺175元；到了2025年，攜程的基礎傭金率漲到15%，再加上推廣費用，綜合成本占比飆升至20%。

截圖自微信公眾號@行業報告研究院

而在《經濟觀察報》的報道中，多位云南民宿主反映，綜合攜程的特牌、云梯、金字塔等推廣方式，總體傭金成本高達30%-40%。

更霸道的，是“二選一”與分級管控體系。有商家介紹，攜程對特牌商家提出的要求是，“美團、飛豬等OTA以及抖音等平臺都不能上”，對金牌商家則要求“價優”——攜程價比全網低5%。

攜程上線了一款動態算法系統 “調價助手”，該系統會實時爬取美團、飛豬等平臺的價格。一旦發現商家在其他平臺的價格低于攜程，系統會自動觸發調價機制，直接修改商家的后臺掛牌價或通過降低權重、取消補貼等手段，實現“全網最低價”。

對消費者而言，攜程的濫用同樣被熱議。此前36氪就有文章表示，比如包括企業高管、明星在內的高凈值用戶，機票報價甚至會比普通用戶高出30%。

幾年前，藝人馬天宇還曾公開吐槽攜程“數據殺熟有點惡心”。其表示，明明三千多的票，點進去變成六千多，最后付款變成一萬多，吃相有點難看。

截圖自微博@馬天宇

更隱蔽的隱患，是缺乏競爭壓力導致的效率停滯。哪怕壟斷者主觀上不想濫用，長期沒有被替代的壓力，也會滋生惰性。

這是人性。

微軟在2000年前后壟斷PC操作系統市場，且未出現明顯濫用行為，但此后近10年，Windows系統的創新幾乎停滯，這讓微軟錯失移動互聯網時代；中國電信行業重組前，手機套餐資費高、流量貴、服務差，重組后移動、聯通、電信三足鼎立才逐步出現了線上辦理、套餐靈活切換等服務。

攜程其實已顯露類似跡象。

在2025年的《財富》中國500強排行榜發布，凈利率排行前十名里，攜程是唯一的互聯網公司。微信公眾號@遠川研究所 甚至提到，攜程的賺錢效率之高，羨煞一眾互聯網巨頭。80%的毛利率、32%的凈利潤率拳打騰訊，腳踢拼多多。

現有市場地位就能躺賺，幾乎沒有競爭壓力。商家沒有更好的替代渠道，攜程無需通過降傭金、提服務來吸引商家。

以至于，攜程核心模式仍停留在代理預訂，靠傭金率逐步提升獲得增長，但缺乏突破性的服務創新。

所以短期看，不濫用的壟斷能提升效率；但長期看，競爭才是效率持續優化的底層動力。

但這不足以成為大家反壟斷者的理由，它不過是壟斷者的懸在頭頂的達摩克利斯之劍。

為什么不交給市場本身？

回顧攜程這么多年的打拼，人家也是一步一個腳印走到今天的。達到這樣的地位后，自己明碼標價其實并無問題，你可以接受，也可以拒絕。

市場是一只無形的手。當商家和消費者覺得攜程不好用，大可以選擇美團、飛豬等其他平臺，甚至行業可以出現一個陳勝吳廣，自己搞一個OTA來做。

我相信，不少人也會這樣想。

理想化的市場是這樣的，但就像經濟學家定義消費者是一個“理性人”一樣，這并不現實?；ヂ摼W本就是一個贏家通吃的市場，網絡效應、數據壁壘與高轉換成本，早已讓市場自我修復能力消退。

假設商家放棄攜程，意味著放棄超70%的市場流量，多年積累的評價、客戶數據也將清零，沉沒成本過高。如果有一個陳勝站出來集結所有商家推翻“暴政”，一是需要極高的組織成本，二是存在“搭便車”問題。

要知道，總有商家會私下與平臺續約，最終導致集體施壓的失敗。

這就像囚徒困境，單個商家的最優選擇是妥協，最終讓整個行業陷入被壓榨的境地。此時，市場自我調節已然失靈，監管的介入就是修復市場的失衡。

事實上，此次國家層面的立案調查，應當是已經到了不得不下場干預的地步。2025年8月，貴州省市場監督管理局聯合約談攜程等平臺，明確禁止“二選一”；9月，鄭州市監局就攜程強制開通“調價助手”下達整改通知；12月，云南民宿協會公開征集攜程壟斷證據。

監管層多次釋放信號，最終推動了全國性的立案調查。

但這并不意味著攜程會就此衰落。若能及時整改，回歸服務本質，憑借其積累的供應鏈與用戶基礎，依然可以保持行業領先地位。

那種《攜程，一夜回到解放前》的標題，咱們就不用點進去了。

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