東莞“豬肉榮”十年逆襲IPO：靠“不賣隔夜肉”開出三千家錢大媽

在大多數人眼中，賣生鮮是一個典型的“苦哈哈”生意。

因為這個行業品牌弱、毛利低、損耗高、門檻也低，畢竟，買菜、買肉、買水果，消費者太好觸達了。

不過，最近資本市場，迎來了一位這個賽道的頭部玩家。

1月12日，錢大媽國際控股有限公司在港交所正式披露招股書。

對華南居民來說，“錢大媽”早已不是陌生名字。

一句“不賣隔夜肉”，讓它從廣東一家街邊小店，十年間擴張至3000家門店；2024年，其商品交易總額（GMV）達到148億元，連續五年穩居中國社區生鮮連鎖榜首。

那么，當賣菜賣出如此規模，能否改寫生鮮這門“苦哈哈”的生意經？

賺的還是辛苦錢

錢大媽故事始于2012年的廣東東莞農貿市場，創始人馮冀生、馮衛華姐弟以豬肉零售起家。

商業模式上看，與大多數奶茶店一樣，能夠達到數千家門店規模，大多都離不開加盟兩字。

招股書顯示，截至2025年9月30日，錢大媽在全國擁有2938家門店，其中2898家為加盟店，直營店僅40家，加盟占比高達98.6%。

加盟模式，優勢很明顯。

最為明顯的是可以實現輕資產快速擴張，總部幾乎不用承擔門店的租金、人工、水電等重資產成本。

來源：招股書

企業賺錢邏輯，與茶飲品牌原材料加價一樣，錢大媽是把菜賣給了加盟商，核心是供應鏈。

據招股書，目前錢大媽依托16個綜合倉，倉儲總面積超22萬平方米，平均每日調運超過800輛冷鏈運輸車輛。

加盟商越多，錢大媽的供應鏈“飛輪”轉得越快，目前這部分收入占企業總收入超95%。

除此之外，與茶飲品牌一樣，錢大媽也向加盟商收取特許經營費用，包括一次性加盟費、管理服務費等等。

來源：招股書

盈利情況來看，招股書顯示，2023年-2025年前三季度，企業實現經調整凈利潤1.16億元、1.93億元、2.15億元。

乍一看還能賺錢，細看財務結構，也有問題浮現。

招股書顯示，2025年前三季度，錢大媽營收為83.59億元，但產品銷售毛利率僅為9%，雖然比2024年相比稍有提升，但仍遠低于傳統商超15%-25%的平均水平。

所以，錢大媽還是沒有擺脫生鮮低毛利率的困境。

更值得注意的是，其毛利率提升很大一部分來自非生鮮品類（如預制菜、熟食、包裝食品）占比提高，招股書也提到毛利率相對較高的產品銷量貢獻增加；而事實上，核心的豬肉、蔬菜等基礎生鮮品類，毛利依然微薄。

換句話說，錢大媽的商業模式，或者說盈利邏輯，本質上是靠規模驅動的“薄利多銷”，而非效率或品牌溢價。

一旦擴張放緩、單店產出下滑，利潤立刻承壓。

而這一切，都建立在一個看似完美、實則殘酷的運營機制之上——“日清”。

誰為“日清”買單？

錢大媽發展至今，一大核心創新力，或者說是“立身之本”，是“日清”。

所謂“日清”，即門店每天晚上7點起，每半小時打一次折（9折→85折→8折……），直至晚上十一點三十分剩余產品免費贈送。

很多消費者選擇錢大媽，也是圖一個“新鮮”。

通過這種方式，錢大媽不僅吸引了消費者，更重要的是減少了生鮮損耗率，極大提升了庫存周轉效率。

但代價由誰承擔？是加盟商。

事實上，錢大媽加盟商幾乎沒有定價權，打折節奏都由總部系統強制執行，總部對于打折也沒什么補貼。

所以為了完成“清貨KPI”，加盟商到了晚上八九點，虧本甩賣是常態。

2021年，央視財經發布《央視曝光錢大媽加盟商虧損內幕，有加盟商一年虧40萬元》，次日，錢大媽沖上了微博熱搜。

據央視財經報道，由于錢大媽激進的打折方式，直接導致了一些加盟店的虧損。有消費者養成了特意等到打折時間來光顧的習慣，導致門店菜賣得越多，虧損就越大。

在上述報道中，一位加盟商稱，作為經營者，進多少貨、賣什么價并不由他控制，從經營的第一天開始，錢大媽品牌方就規定了每天進貨的最低限量，甚至對銷售價格進行了嚴格限制，只允許售價下調，一旦加盟商不遵守價格管理，就會被罰款甚至停貨。另有加盟商稱，“經營一年左右，虧損達到30-40萬元，已經關店了，在走閉店流程，光給錢大媽公司就是34萬元?！?/p>

來源：央視網

隨即，錢大媽在官方聲明中回應稱，報道中提及的“加盟商經營不善”情況并非普遍現象。

但從門店數量看，這似乎也成為了錢大媽發展歷程中的轉折點。

事實上，根據第一財經，截止2021年10月，錢大媽巔峰時期，門店數據一度開到了3700家，與如今不到3000家相比，已經明顯回落。

而從近年來加盟商數量來看，加盟商確實在大規模逃離。

招股書顯示，2023年全年，終止合作的加盟商達572家，2024年流失376家；2025年前三季度再流失211家；三年累計流失1159家，遠超新增數量。

來源：招股書

更危險的是，企業業績已經明顯乏力。財務數據看，2023年、2024年全年營收分別為117.44億元和117.88億元，幾乎持平；2025年前三季度營收同比下降4.2%至83.59億元。

雖然無法查看2025年錢大媽GMV的相關數據，但可以證明，錢大媽賣給加盟商商品越來越難了。

而加盟商難以“招架”，最終又回到了經營現狀上。

總結起來，“賣得多虧得多”本質是錢大媽商業模式的結構性缺陷，它用“損耗壓榨”換取規模擴張，卻將代價轉嫁給加盟商。

如今，加盟商的集體出走，已成為錢大媽上市前最大的隱患，這關乎到所謂的規模，是否只是幻覺。

真正的挑戰

說了錢大媽如何盈利與加盟商現狀，站在發展的角度，錢大媽后續還有兩個死結需要解。

結一：市場如何突圍。

目前錢大媽的門店主要集中在華南地區，據招股書，2025年第三季度，華南市場貢獻營收65.9%，且門店密度趨于飽和。

華南新店開張即分流老店客流，而全國化卻屢戰屢敗。

以北京為例，錢大媽于2020年12月進駐北京通州，僅維持13個月便全線撤退。

核心原因在于北方消費者習慣周末集中采購、囤貨，且氣候干燥，對“晚間折扣”敏感度低。

而錢大媽想要進入北方市場，并非開店那么簡單，而是供應鏈的投入。目前旗下共有16座綜合倉，多數位于東莞、中山、廣州、深圳等華南地區核心城市，進入北方市場供應鏈優勢不在。

結二：低價心智與盈利需求撕裂。

“新鮮+便宜”是錢大媽的品牌基石，但為維持“日清”價格體系，核心品類長期低毛利。

事實上，對于大多數老百姓而言，對豬肉、雞蛋、蔬菜價格敏感度非常高，今天發現買到了蔬菜“刺客”，明天消費者就會轉向小區樓下的其他門店。

錢大媽想要提高產品毛利率從而提高盈利能力，就只能通過提高預制菜等產品來實現。

來源：招股書

但目前這部分產品對企業總營收的貢獻沒有超過15%，近年來提升緩慢，未能轉化為企業的收入引擎。

換句話說，錢大媽在生鮮市場上，幾乎沒有定價權；陷入“提價即消費者流失、不提價即微利”的長期困境。

最后，再來聊聊市場競爭，買菜是高頻，因此資本也都盯著。叮咚買菜靠長三角精細化運營實現扭虧；盒馬以“店倉一體”筑起中高端壁壘。相比前者，錢大媽的數字化水平相對落后，供應鏈系統響應速度慢，這在前置倉模式主導的今天，無疑也是短板。

結語

錢大媽的模式，在中國社區生鮮行業頗具代表性。它用“日清”解決了生鮮高損耗，用加盟杠桿撬動了百億GMV。

但，真正的考驗也浮出水面。

如何在加盟商大規模關店的危機中，重構利益分配機制？如何打破“華南依賴”，驗證跨區域復制能力？以及如何擺脫低毛利率困境，構建可持續的第二增長曲線？

所以，都說生鮮生意“苦哈哈”，錢大媽似乎也難解這道題。