刺刀見(jiàn)紅的電商出清期：阿里仍是現(xiàn)金王，拼多多更顯穩(wěn)健

在存量博弈的零和游戲中，商家的生存策略必須從 “ 被動(dòng)跟隨 ” 轉(zhuǎn)向 “ 主動(dòng)破局 ” ，其核心在于構(gòu)建更具韌性的渠道結(jié)構(gòu)和更可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)模式。

作者/番茄醬

出品/新摘商業(yè)評(píng)論

“雙11”悄然落幕，雙十二馬上開(kāi)啟。大眾不難察覺(jué)到，今年的“兩雙”氛圍，與往年相比明顯趨于平靜。

商家不再?gòu)匾箓鋺?zhàn)，消費(fèi)者也不再為湊單絞盡腦汁、亢奮地“做奧數(shù)題”算滿減，這場(chǎng)曾經(jīng)推動(dòng)中國(guó)電商高速發(fā)展的購(gòu)物狂歡，正逐漸回歸日常節(jié)奏。

這種“降溫”并非偶然，背后是整體市場(chǎng)增速的實(shí)質(zhì)性放緩。從宏觀數(shù)據(jù)來(lái)看，增長(zhǎng)動(dòng)能的減弱更為清晰。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額從2020年的9.759萬(wàn)億元增長(zhǎng)至2024年的13萬(wàn)億元，然而這五年間，同比增速已從14.8%逐年下滑至0.49%。

0.49%的增速已逼近統(tǒng)計(jì)誤差的邊緣，幾乎等同于零增長(zhǎng)。這不只是簡(jiǎn)單的“增長(zhǎng)放緩”，而是一個(gè)具有標(biāo)志意義的臨界點(diǎn)，清晰宣告了純粹依賴用戶增長(zhǎng)與渠道擴(kuò)張的“人口紅利”已徹底見(jiàn)頂。

隨著紅利消失，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)邏輯也發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。那個(gè)依靠流量爆發(fā)和資本輸血就能高歌猛進(jìn)的野蠻生長(zhǎng)期，已正式落下帷幕。當(dāng)前，電商行業(yè)正不可逆轉(zhuǎn)地步入“出清期”——一個(gè)存量博弈激烈、刺刀見(jiàn)血，企業(yè)必須依靠實(shí)力生存的新階段。

在此背景下，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的模式逐漸失靈，競(jìng)爭(zhēng)的核心從“速度與規(guī)?！鞭D(zhuǎn)向“效率與可持續(xù)性”。能夠在這一階段勝出的企業(yè)，必將回歸零售的本質(zhì)，不僅需要通過(guò)極致運(yùn)營(yíng)效率構(gòu)建可持續(xù)的低價(jià)能力，還需要以健康現(xiàn)金流作為抵御風(fēng)險(xiǎn)的盾牌，憑借長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略定力穿越周期。

而這，注定是對(duì)行業(yè)內(nèi)功的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

一、硝煙四起：阿里仍是現(xiàn)金王

今年以來(lái)，電商平臺(tái)從多維度面臨的增長(zhǎng)壓力已有目共睹，中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，全國(guó)電商從業(yè)者數(shù)量同比減少12.5%。

商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，電商平臺(tái)商品的平均毛利率較五年前下降了8.3個(gè)百分點(diǎn)，多數(shù)商家的凈利潤(rùn)率已不足5%。廣告投入的回報(bào)率也在大幅下降，2020年投入100元廣告費(fèi)能帶來(lái)500元銷售額，而到2025年，同樣的投入僅能產(chǎn)生200元回報(bào)。

無(wú)論是平臺(tái)間的“價(jià)格戰(zhàn)”，還是海量商家在有限流量池中的搏殺，都迫使企業(yè)將大量利潤(rùn)投入到營(yíng)銷中，這不僅持續(xù)壓低毛利率，還讓“增收不增利”成為普遍困境，這也在近期的幾家電商巨頭的Q3財(cái)報(bào)中有所體現(xiàn)。

“丟掉幻想，準(zhǔn)備斗爭(zhēng)”。在行業(yè)看來(lái)，巨頭同時(shí)“遇坎”，恰恰印證了“出清期”的核心特征。

第一，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)差別化。無(wú)論你的模式是重是輕，是服務(wù)至上還是價(jià)格至上，最終都要被卷入同一場(chǎng)綜合能力比拼中。沒(méi)有一種模式能高枕無(wú)憂。

第二，是增長(zhǎng)代價(jià)高昂，在存量時(shí)代，獲取每一點(diǎn)增長(zhǎng)的邊際成本都在急劇上升?！霸鲩L(zhǎng)”本身正在變得“不經(jīng)濟(jì)”。

當(dāng)大盤增速逼近零，任何一家企業(yè)的增長(zhǎng)，都必然意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手份額的流失。競(jìng)爭(zhēng)從共同做大蛋糕，變?yōu)闅埧岬拇媪壳械案猓踔潦侵苯訌膭e人盤子里搶肉吃，刺刀見(jiàn)紅的貼身肉搏成為常態(tài)。

即時(shí)零售大戰(zhàn)在2025年白熱化，本質(zhì)也是電商行業(yè)從“增量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“存量博弈”的必然產(chǎn)物，這場(chǎng)戰(zhàn)役的激烈程度，遠(yuǎn)超以往的外賣或網(wǎng)約車大戰(zhàn)牽扯的是平臺(tái)未來(lái)的生存權(quán)。

數(shù)據(jù)顯示，即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)萬(wàn)億級(jí)且增速顯著，商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2024)》顯示,預(yù)計(jì)到2030年,我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模有望突破2萬(wàn)億元；與此同時(shí)，消費(fèi)習(xí)慣已從“應(yīng)急需求”演變?yōu)椤叭珗?chǎng)景、全時(shí)段、全品類”的常態(tài)化需求，市場(chǎng)基礎(chǔ)不斷擴(kuò)大。

在這場(chǎng)消耗戰(zhàn)中，現(xiàn)金儲(chǔ)備成為決定企業(yè)生存與戰(zhàn)斗能力的關(guān)鍵籌碼。基于此，在即時(shí)零售大戰(zhàn)硝煙四起的當(dāng)下，阿里是最有希望“笑到最后”的那個(gè)。

財(cái)報(bào)顯示，阿里巴巴的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物1351億元、短期投資1932億元、短期流動(dòng)資產(chǎn)中的股權(quán)證券及其他投資453億元，若算上長(zhǎng)期流動(dòng)資產(chǎn)中2000多億元可變現(xiàn)的股權(quán)證券及其他投資，阿里的現(xiàn)金與其他流動(dòng)投資合計(jì)5738.89億元，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中當(dāng)之無(wú)愧的“現(xiàn)金王”。

這意味著，其擁有參與持久戰(zhàn)的“彈藥儲(chǔ)備”。在即時(shí)零售消耗戰(zhàn)中，阿里能夠承受短期利潤(rùn)下滑，也能通過(guò)500億生態(tài)補(bǔ)貼、整合餓了么、飛豬等產(chǎn)品矩陣，構(gòu)建“線上購(gòu)物+即時(shí)配送+旅游消費(fèi)”的閉環(huán)，其目標(biāo)不僅是搶占市場(chǎng)份額，更是要通過(guò)生態(tài)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)“遠(yuǎn)場(chǎng)電商流量”與“近場(chǎng)線下場(chǎng)景”的遷移融合。

在行業(yè)看來(lái)，阿里的現(xiàn)金優(yōu)勢(shì)為其提供了兩大關(guān)鍵能力。

一是多線作戰(zhàn)的容錯(cuò)空間，即便在即時(shí)零售投入巨大時(shí)，仍能同步支撐云計(jì)算、AI等長(zhǎng)期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)；二是對(duì)商家和騎手的補(bǔ)貼能力，通過(guò)降傭金、發(fā)補(bǔ)貼快速吸引用戶。

值得注意的是，就在阿里、京東和美團(tuán)在即時(shí)零售領(lǐng)域激烈廝殺之際，拼多多卻保持了戰(zhàn)略定力，避免了資金的分散消耗，“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐主業(yè)務(wù)”，讓行業(yè)看到了另一種破局之道。

二、破局之路，穩(wěn)健中的創(chuàng)新

巨頭的戰(zhàn)略分化，讓行業(yè)看到出清期的兩種破局之道。阿里憑借現(xiàn)金儲(chǔ)備試圖通過(guò)生態(tài)協(xié)同打一場(chǎng)立體戰(zhàn)爭(zhēng)，拼多多則避開(kāi)正面消耗，從商品源頭和產(chǎn)業(yè)帶升級(jí)構(gòu)建護(hù)城河。

這種聚焦主業(yè)、回歸商業(yè)的基本面之舉，也讓行業(yè)回歸本質(zhì)，進(jìn)行深層思考：如何以更低的成本、更高的效率，持續(xù)地滿足用戶需求？如何構(gòu)建起穿透周期的能力？

換句話說(shuō)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯已從流量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)效率的比拼。當(dāng)增量市場(chǎng)見(jiàn)頂，企業(yè)必須向內(nèi)挖掘潛力，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和技術(shù)賦能，將每一分成本都轉(zhuǎn)化為用戶可感知的價(jià)值。

比如，在供應(yīng)鏈端，模式正在從“產(chǎn)什么賣什么”向“要什么產(chǎn)什么”轉(zhuǎn)變。C2M（客戶直連制造）和F2C（工廠直達(dá)消費(fèi)者）模式的興起，核心在于砍掉不必要的流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從源頭控本和快速反應(yīng)。

一些新興品牌能夠提供高性價(jià)比商品，秘訣正是在于通過(guò)數(shù)據(jù)洞察精準(zhǔn)指導(dǎo)工廠生產(chǎn)，大幅降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和傳統(tǒng)渠道加價(jià)，這意味著，低價(jià)的能力前置到了研發(fā)和生產(chǎn)階段，而非僅僅停留在銷售環(huán)節(jié)的降價(jià)。

在行業(yè)看來(lái)，當(dāng)前主流電商平臺(tái)的策略調(diào)整，也印證了這一趨勢(shì)的不可逆轉(zhuǎn)。

如今，強(qiáng)化“價(jià)格力”成為行業(yè)共識(shí)，放眼主流平臺(tái)，不乏設(shè)立專屬頻道，直接鏈接源頭工廠、提供高性價(jià)比商品之舉，在今年大促期間，資源也更傾向于向具備原創(chuàng)能力和獨(dú)特價(jià)值的品牌傾斜，例如通過(guò)延長(zhǎng)新品孵化周期、增加扶持?jǐn)?shù)量、拓展曝光場(chǎng)景等方式，助力品牌成長(zhǎng)。

這些舉措不僅將重塑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，更將培育出一批具備競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，它們依靠的是內(nèi)生的、堅(jiān)實(shí)的效率優(yōu)勢(shì)，而非一時(shí)的市場(chǎng)紅利。

最終，這場(chǎng)洗禮將使行業(yè)根基更為穩(wěn)固，讓消費(fèi)者長(zhǎng)期受益，并為經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展注入持續(xù)而健康的活力。

三、守好本分，蓄勢(shì)深蹲

而對(duì)廣大商家而言，行業(yè)“出清期”的到來(lái)，意味著過(guò)去那種依賴單一平臺(tái)流量紅利、靠簡(jiǎn)單粗暴的價(jià)格戰(zhàn)就能輕松獲客的時(shí)代一去不返。在存量博弈的零和游戲中，商家的生存策略必須從“被動(dòng)跟隨”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)破局”，其核心在于構(gòu)建更具韌性的渠道結(jié)構(gòu)和更可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)模式。

首先，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的首要原則是“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，實(shí)施積極主動(dòng)的多平臺(tái)布局戰(zhàn)略，當(dāng)平臺(tái)政策變動(dòng)、流量成本高企或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化時(shí)，孤注一擲的商家將首當(dāng)其沖，喪失議價(jià)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)空間。

國(guó)信證券研究院的數(shù)據(jù)顯示，2022年，國(guó)內(nèi)電商CR2（兩家企業(yè)的集中率）集中度為60%，CR5為84%；而截至2025年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，形成頭部集中、尾部出清的“錘型”格局。

傳統(tǒng)的“雙強(qiáng)爭(zhēng)霸”格局正在松動(dòng)，但市場(chǎng)的權(quán)力并未分散，而是以更強(qiáng)大的形式向一個(gè)更頂層的“平臺(tái)聯(lián)盟”集中。放眼如今的幾大主流平臺(tái)，其流量特質(zhì)和用戶消費(fèi)行為已經(jīng)產(chǎn)生了顯著分化。

最后，在行業(yè)凜冬，無(wú)論是平臺(tái)還是商家，都應(yīng)該掌握一種能力，即在喧囂中保持清醒，抵抗住所有偏離主航道的誘惑，將資源集中于能產(chǎn)生長(zhǎng)期復(fù)利的核心價(jià)值點(diǎn)上。

亞馬遜就是個(gè)最好的例子，其創(chuàng)始人杰夫·貝索斯始終認(rèn)為：“如果你做的事情需要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，那么你將和許多人競(jìng)爭(zhēng)。但如果你愿意投資七年的時(shí)間，你就只與一小部分人競(jìng)爭(zhēng)”。

這種長(zhǎng)期視角使亞馬遜能夠進(jìn)行那些短期內(nèi)看似“不經(jīng)濟(jì)”、卻能為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)壁壘的投資。

特別是在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、公司股價(jià)暴跌的至暗時(shí)刻，面對(duì)巨大的盈利壓力和質(zhì)疑，貝索斯做出了關(guān)鍵抉擇：他并未采取短期漲價(jià)的權(quán)宜之計(jì)，反而堅(jiān)持過(guò)往戰(zhàn)略，甚至對(duì)核心商品降價(jià)20%-30%，并將有限資金投入到提升客戶體驗(yàn)和物流體系等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。這一看似“逆勢(shì)”的決策，恰恰是對(duì)零售本質(zhì)，即創(chuàng)造客戶價(jià)值的堅(jiān)守，并為其日后強(qiáng)大的“飛輪效應(yīng)”奠定了初動(dòng)力。

通過(guò)更優(yōu)質(zhì)服務(wù)、性價(jià)比和更豐富的選擇吸引用戶，更好的體驗(yàn)帶來(lái)更多流量，從而吸引更多第三方賣家，這又進(jìn)一步豐富了選擇并分?jǐn)偝杀荆沟脙r(jià)格可以更低，如此循環(huán)往復(fù)，飛輪持續(xù)加速。

同時(shí)，亞馬遜持續(xù)將賺取的利潤(rùn)投入到物流網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)研發(fā)等能夠提升長(zhǎng)期效率和客戶體驗(yàn)的領(lǐng)域。即便在早期多年不盈利的情況下，貝索斯也堅(jiān)持如此，這使亞馬遜能夠穿越多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，并在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

畢竟，凜冬終將過(guò)去，寒冬的意義，不僅在于淘汰弱者，更在于錘煉強(qiáng)者。拼多多等選擇深蹲、蓄力、夯實(shí)核心價(jià)值的玩家，將在春天到來(lái)時(shí)，躍升為定義未來(lái)格局的關(guān)鍵力量。