不靠賣房靠“養”房 這些房企已經賺到穩定現金流

誰能穿越周期？

這已經是房地產行業老生常談的一個問題。

時至今日，房地產行業依舊在寒風里艱難行走，雖然中央到地方使出了吃奶得勁兒去托舉，但不得不承認，收效甚微。

開發商們守著土地紅線，盯著融資窗口，祈盼政策再松一松。

但一個更尖銳的問題擺在眼前：即便融資能續命、地價有所下調，房企們就能好起來嗎？企業靠什么真正養活自己？

這不是一個新問題，卻在今天顯得格外迫切。

01

舊邏輯的坍塌

過去20多年，中國房企的生意邏輯極其簡單：買地、開發、賣掉，循環往復。

誰的資金成本低、誰的周轉速度快，誰就能吃到最大蛋糕。

但當市場從“增量邏輯”轉向“存量邏輯”，這套打法徹底失效。

地價不再持續上漲。

銷售回款越來越難。

消費者對“房子”要求不再只是“有沒有”，而是“好不好、能不能提供持續的服務”。

很多開發商嘴上喊“轉型”，手里卻沒底氣：商業地產空置率高企，物業費收不上來，文旅項目淪為“重資產黑洞”。

所謂多元化，成了更大的包袱。

于是行業里逐漸形成三條路：

一是大型央企、國企憑借金融和資源優勢，往資管、養老、保障房等方向探索。

二是強調雙增長線，一些房企往輕資產運營方向轉型，物業、商業板塊逐漸成為業績穩定器。

三是喊口號類企業，這類企業往往受限于組織、資金、資源，轉型流于形式。

一句話，大家都知道要變，但怎么變、能不能變，才是真正的考驗。

02

樣本和困局

要看未來的出路，不妨先看看一些海外的優秀案例。

在上世紀90年代的日本，泡沫破裂后，日本房企也遭遇了和今天中國極其相似的困境：去杠桿、融資收緊、市場需求斷崖式下滑。

受此影響，無數企業轟然倒下。

但也有幸存者。

比如三井不動產，憑借租賃業務保持了穩定現金流，在1997年亞洲金融危機時，雖然其銷售業務年虧損額也達到781億日元，但當年租賃利潤也高達586億日元，覆蓋了大部分經營虧損，最終得以存活。

如今幾十年過去，三井依然穩坐日本地產龍頭。

這條路子，今天的中國房企其實也看得清清楚楚。

問題是——誰能真跑通？

在我國城鎮化從快速增長期轉向穩定發展期的背景下，城市發展也從大規模增量擴張階段轉向存量提質增效為主的階段。

房地產發展也要適應這個變化。

其實這么多年以來，房地產行業從未停止過對“第二曲線”的探索。

國內房企轉型動作也不少：

有的高舉“商管”大旗，計劃幾年內開數百個購物中心。

有的盯上產業園、康養小鎮，寄望成為下一個增長極。

還有的向數字化轉型，比如推出線上售樓處，等等。

但結果多數都事倍功半。

原因很簡單：開發商的基因，是“賣房”。要轉向“運營”，考驗的不只是資金，還包括組織力、團隊能力、長期主義。

這也是為什么，在行業里，真正能在經營性業務上跑出成績的，寥寥無幾。

03

一些“少數派”

但并非沒有例外。

從房企剛發布的中報業績來看，少數幾家企業的經營性收入已經不再是點綴，而成為真正的支柱。

比如炸天團剛剛分析過的華潤置地，上半年經常性收入206.3億元，經常性業務核心凈利潤59.9億元，對公司整體凈利潤的貢獻度已經達到60%以上。

這類典型企業還有龍湖集團，上半年營業收入約588億元，光是運營及服務業務組成的經營性收入就有約133億元，創歷史新高，對公司總營收貢獻度達22.6%，貢獻約40億元核心凈利潤。

這些企業之所以能成為“少數派”，核心原因在于他們的業務結構具有優勢和領先性。

比如華潤置地“3+1”業務結構，龍湖集團以基本盤+增長盤+創新盤推動業績穩步增長。

以龍湖集團為例，其基本盤是是基于五個航道業務貢獻的正向經營性現金流，與不斷優化的債務結構。

上半年，龍湖集團保持正向盈利，實現股東應占溢利32.2億元，實現含資本性支出的經營性現金流超20億元凈流入，這在超六成房企出現虧損的情況下非常難得。

公司有息負債也較2024年底進一步壓降65.3億元，凈負債率僅為51.2%，現金短債覆蓋倍數為1.74倍，經營安全有保障。

在此基本盤下，龍湖集團經營性業務下的四個航道——商業投資、資產管理、物業管理、智慧營造，分別在細分領域都保持領先，延續穩定增長態勢，共同構筑其增長盤。

這些企業已經可以不依賴新增銷售，而是靠“養資產、管資產”獲得的現金流，來抵御周期波動。

04

錨定一個新未來

現在行業內不少頭部企業也開始意識到這種模式的優越性，試圖打造新增長極。

比如持續蟬聯銷售排行榜榜首的保利發展，2025年開始著手打造商業、物業兩條新的增長線。

招商蛇口也將資產運營業務作為公司轉型的主場戰之一，上半年其資產運營業務營收34.53億元，同比小幅增長0.64%，占比6.71%。

但轉型不易，強大的運營能力也并非一朝一夕之功。

在新玩家入局之際，華潤置地和龍湖集團這些老玩家們也開始錨定新的未來方向。

比如華潤置地發力大資管模式，旨在通過多元業務協同和資本運作，徹底實現從傳統開發商向城市投資開發運營商轉變。

截至今年上半年，華潤置地資管規模已經達到4835億元，在業內保持絕對領先。

龍湖集團則是著眼未來，以“一個龍湖直達用戶”的生態價值及AI智能化賦能打造的“智創空間、智享服務”新戰略構建起其未來的創新盤。

在AI快速發展的浪潮下，龍湖集團已經率先布局，在內部多了很多行業級AI應用試水，據說未來該業務成熟后會通過龍湖龍智造的千丁數科對外輸出。

資本市場往往最敏感。

匯豐銀行提到，在當前競爭日益激烈的形勢下，龍湖集團對數個商場進行改造、提升商場吸引力的動作是必要的，這最終將有助于公司應對長期商場租金下滑的趨勢。

申萬宏源證券也看好其長期發展，維持龍湖集團“買入”評級。

而資本的選擇，某種程度上就是行業的選擇。

結語

其實能不能穿越周期，說到底就是一個問題：企業能不能養活自己？

未來的房企，必須要找到屬于自己的“現金流發動機”。

在這個過程中，少數企業已經交出了第一份答卷：經營性收入可觀、財務指標穩健、創新能力持續。

它們不一定跑得最快，但顯然已經走在了另一條路上。

但對更多房企而言，最大的風險不是賣不掉房子，而是遲遲沒找到“新故事”。

房地產行業從來不是一個輕松的生意。

希望過去靠周期紅利的房企，如今都能靠真功夫，活下去。

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