威爾仕健身上海僅剩2家門店，傳統(tǒng)商健的血色殘陽

2024年10月，一份“威爾仕決賽圈名單”在上海的健身用戶間流傳著，上面列著威爾仕健身尚未關(guān)閉的“幸存”門店。

“威爾仕即將倒閉”的聲音從此時開始蔓延。大規(guī)模閉店、員工薪資拖欠、會員退費無門、物業(yè)張貼欠費公告、僅剩的門店臟亂不堪……隨著輿論發(fā)酵，12月3日威爾仕發(fā)布官方公告，承認遭遇經(jīng)營困難及批量關(guān)店。

半年多時間過去了，威爾仕健身舊址陸續(xù)轉(zhuǎn)為別的健身房品牌；教練討薪無果，為了生計有人投奔新東家，有人做了自由教練；消費者也在漫長的退費維權(quán)之路上耗盡了耐心；今年1月，在威爾仕經(jīng)營危機的背景下，上海出臺了針對體育健身行業(yè)預(yù)收資金的限額、限期、限次管理辦法（《上海市體育健身行業(yè)預(yù)付式消費經(jīng)營活動監(jiān)管實施辦法（試行）》）……

如今，“決賽圈”門店數(shù)只剩下2家。不同于之前幾大連鎖商健的突然“暴雷”，在幕后團隊的操作下，威爾仕健身以悄然隱退的方式，一步一步淡出歷史舞臺，就像日落西山緩緩而下，直到最后一縷光線被黑夜吞噬。

圖：大眾點評顯示上海僅剩2家威爾仕健身門店

縱橫近30年歷史，無論是品牌歷史、知名度、高端定位還是受海外知名資本青睞等各方面，威爾仕曾被公認是行業(yè)翹楚。過往的輝煌只剩一地雞毛，令人唏噓。“連威爾仕也難逃跑路的命運”，這也加劇了外界對健身行業(yè)的不信任與擔(dān)憂。

威爾仕的終局，究竟是資本運作的失敗，還是傳統(tǒng)商健模式的積重難返，抑或是時代的無情洗禮？

作者 | Jackline

編輯 | 動察局

從估值30億到欠錢閉店，LVMH投錯威爾仕？

去年12月，一名威爾仕員工在小紅書發(fā)布視頻討薪，他憤懣地表示：公司從10月開始欠薪。當(dāng)初創(chuàng)始人把威爾仕賣給了LVMH，旗下基金運營不善，導(dǎo)致如今的狀況。

這位教練所說的“威爾仕賣給LVMH”，是指2018年11月LVMH旗下L Catterton基金對威爾仕健身進行的股權(quán)投資，據(jù)報道當(dāng)時威爾仕估值近30億人民幣。這是健身行業(yè)眾所周知的一起資本運作，并被視為威爾仕與中國健身行業(yè)一個歷史性的時刻。

圖：2018年的投資新聞

2018年的健身行業(yè)，正處于資本熱潮的尾聲。眾多新勢力品牌如超級猩猩、樂刻運動在彼時風(fēng)生水起，而威爾仕作為傳統(tǒng)商健品牌，憑借其歷史積淀和品牌影響力獲得了資本青睞，成功吸引L Catterton的注資，成為業(yè)內(nèi)矚目的焦點。

拋開資金的注入及投后的管理不談，這筆投資給了威爾仕來自LVMH的強力背書。許多會員表示，LV成為銷售游說的資本，“銷售告訴我，威爾仕背后是LV，可以放心辦卡。”業(yè)內(nèi)外也因為資方的背景，對威爾仕格外關(guān)注。

當(dāng)然，威爾仕與奢侈品品牌LV并沒有直接聯(lián)系，投資方L Catterton是LVMH集團旗下的一支私募股權(quán)基金，擅長幫助品牌進行運營和拓展。

一位來自私募行業(yè)的威爾仕會員回憶道，自己當(dāng)初購買威爾仕的“宇宙十年卡”，正是基于對L Catterton的信任，認為他們能夠憑借強有力的運營幫助威爾仕重新崛起。然而，2024年10月，L Catterton亞洲區(qū)管理合伙人陳悅退出董事會，該會員認為，“這令人無比失望，威爾仕的危機，基金團隊難辭其咎。”

在投資后，威爾仕一度展示出改革和增長的態(tài)勢。門店數(shù)量快速增長，全國場館數(shù)一度突破160家，位居國內(nèi)品牌前列。不時釋放“擁抱變化”的改革訊息，讓許多人對其未來抱以期待。

然而，隨著時間的推移，威爾仕的經(jīng)營狀況逐漸暴露出問題。2020年，威爾仕的銷售模式頻頻遭到詬病，媒體報道了其多起消費糾紛，公司的運營狀況引發(fā)了廣泛的猜測。

圖：威爾仕健身的銷售問題被媒體曝光

到了2024年情況急轉(zhuǎn)直下，門店大量關(guān)閉。同年7月，威爾仕法定代表人變更。10月，包括L Catterton亞洲基金管理合伙人陳悅、威爾仕創(chuàng)始人王文偉在內(nèi)的4名董事集體退出。加之“拖欠工資”的情況，業(yè)內(nèi)普遍認定威爾仕的經(jīng)營已經(jīng)面臨重大危機。

回顧2018年，業(yè)內(nèi)曾有人調(diào)侃：“恭喜老王成功上岸。”這句話隱含的意思是，威爾仕的盈利能力遠不如表面上看起來的光鮮。對于創(chuàng)始人王文偉來說，或許這筆交易是一次成功的套現(xiàn)離場，而將燙手山芋留給了接手的下家。

總歸而言，威爾仕是L Catterton一場失敗的投資。

未見成效的投后變革

L Catterton接手威爾仕后，實施了一系列變革，首先是人事調(diào)整。威爾仕董事長由基金派駐管理者擔(dān)任，原CEO和私教副總等高層相繼離職，改由基金人員接管。老管理層大多來自健身行業(yè)，曾在一兆韋德、舒適堡等同類型傳統(tǒng)俱樂部工作。

團隊“換血”意味著威爾仕打算對固有運營方式革新。隨后其推出改革舉措：

1.月付制的推行。
作為傳統(tǒng)商健的代表，威爾仕一向依賴年卡和多年卡等高價套餐，而彼時大量新興品牌開始推行靈活的月付制。威爾仕順應(yīng)這一趨勢推行月付，意在降低消費者的購買門檻，適應(yīng)市場需求的變化。

2.擁抱互聯(lián)網(wǎng)，推動價格透明化。
威爾仕將主要的健身會籍產(chǎn)品引入電商平臺，打開引流渠道的同時推動價格公開透明，提升消費者的信任感。

價格不透明、銷售套路深一直是傳統(tǒng)商健為人詬病的一大點。

圖：威爾仕推行月付的報道

盡管威爾仕對健身卡銷售進行了整改，但實際運行中還是存在諸多被詬病的問題，媒體多次曝光其不當(dāng)銷售行為，諸如通過贈品或會員權(quán)益升級誘導(dǎo)顧客到店，推銷高價、超長年限的健身卡，甚至誤導(dǎo)消費者將健身卡當(dāng)作投資工具。威爾仕也被指濫用顧客信息進行騷擾推銷，侵犯了消費者隱私，嚴重損害了品牌形象。

不過，就算針對會籍銷售的改革奏效，并不切中威爾仕的要害。

很多分析認為威爾仕及傳統(tǒng)商健，以預(yù)付費的長期卡為主，賣10年甚至20年的卡，屬于寅吃卯糧，而隨著健身房月付費改革，現(xiàn)金流受到影響。

實際上，會籍卡的收入只占威爾仕極小的部分。威爾仕真正的盈利來源并非會籍卡，而是私教業(yè)務(wù)。

定位高端的威爾仕，其私教收入有這樣的特點：第一是單價高，例如在上海，單節(jié)私教課的價格達到過600元/節(jié)，在其他城市也位居行業(yè)高位。第二是推銷大課包，單次銷售金額常達數(shù)萬元，甚至超10萬元。私教收入成為威爾仕的主要來源，占總收入達80%左右。

如果威爾仕的經(jīng)營出現(xiàn)問題，私教部分無疑是關(guān)鍵所在。

摧毀威爾仕的元兇

威爾仕是典型的“高舉高打”模式，即定位高端、投入高昂。

作為高端定位品牌，威爾仕的房租、器械、裝修等硬件投入巨大，光靠售賣會籍卡是不足以覆蓋成本更談不上盈利的。因此必須寄望高額的私教業(yè)務(wù)收入。

對于私教業(yè)務(wù)，威爾仕采取高銷售提成的激勵政策，促使教練積極推銷私教課程。這種銷售導(dǎo)向使得教練不停“場開”新會員，或是想方設(shè)法讓老會員續(xù)課。

而且這種模式的副作用是，相比上課核銷產(chǎn)生課時費，更希望會員不來上課，大家把“產(chǎn)能”投入到銷售中。我們常說傳統(tǒng)商健總是賺用戶不來的錢，對威爾仕這樣的場館而言，尤其賺的是私教用戶不來的錢。

威爾仕私教大單的銷售帶來了巨大的銷售成本，從私教到私教經(jīng)理，再到高管的層層提成，都增加了公司的支出。而且發(fā)放的收入提成是對未核銷款項的預(yù)支。

因此，威爾仕面臨的問題是：高運營成本 → 高私教收入需求 → 高銷售成本、輕視服務(wù) → 能否盈利？

再來看L Catterton對威爾仕的投資收購。作為一家投資了Equinox、Peleton、SoulCycle等知名健身項目的專業(yè)基金，L基金絕不可能只是“人傻錢多”，雙方的接觸溝通長達兩年，對于威爾仕的模式、經(jīng)營狀況一定做了詳細測算。在投資者的預(yù)期里，威爾仕是“有利可圖”的。

那么問題出在哪里呢？

L Catterton的投資決策還基于一個重要考量——中國健身市場的持續(xù)增長。2015至2018年，健身行業(yè)的增長勢頭強勁，而威爾仕是這個前提下恰好符合高端化品牌定位的那個選項。

圖：威爾仕健身位于上海中心的VIP會所

然而，隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，尤其是2020年疫情的沖擊，整體經(jīng)濟下行，消費力大幅下降。

健身作為非剛需，難以避免成為消費收縮的對象。許多人開始削減健身開支，尤其是高價的私教課程。威爾仕賴以為繼的私教收入受到了極大沖擊，其原本的盈利模型難以為繼。

有人可能會問，同樣的大環(huán)境下，為什么還是有很多品牌做得挺好？比如這兩年擴張迅速的24/7 Fitness，全國不斷拓店的樂刻，拓展推出綜訓(xùn)業(yè)務(wù)的超級猩猩，私教包月的健萌等。

這些品牌與威爾仕的運營方式大有不同。首先，建店模型注重控制成本，場館面積通常不超過1000㎡；其次，教練人力成本較低。例如，樂刻與教練類似兼職的合作模式，不設(shè)底薪，私教的獲客和運營由自己負責(zé)；超級猩猩、健萌的教練收入與課時掛鉤而不是銷售。

簡單而言在這些品牌私教月收入過萬已屬不錯，反觀威爾仕，銷售獎勵下教練月入兩三萬是常事。

威爾仕健身的模式根深蒂固，難以調(diào)頭。威爾仕及其所代表的經(jīng)營方式，被時代的車輪甩在了身后。

“威爾仕健身沒了還會有英格蘭健身、愛爾蘭健身。” 這是健身網(wǎng)友的調(diào)侃。

但恰恰也說明了，健身市場需要的，不是在原來的場地把門頭一改而經(jīng)營本質(zhì)不變的“換湯不換藥”，而是需要從成本、運營、服務(wù)等各方面合理性出發(fā)，真正的“改頭換面”。

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