樂刻的競爭對手到底是誰？關于模式、紅利與自我迭代的行業剖析

樂刻運動近期動作頻頻，網絡上曝光了其即將開設高端健身品牌及鐵館品牌的訊息，其品牌矩陣進一步擴充。樂刻運動創始人韓偉在2025 IWF上海國際健身展論壇上表示：樂刻致力于打造運動生態，匯聚了大量用戶，并在前端提供多樣化的健身場景服務。那么，樂刻不斷嘗試新模式、推出新品牌，究竟是出于其構建運動生態系統的實踐，還是源于對其賴以起家、廣為人知的“月付制小型健身房”模式的市場焦慮？

近年來，市場上涌現了眾多類似樂刻模式的“輕量型健身房”，樂刻不僅面臨被模仿的挑戰，甚至在某些局部市場面臨后來者趕超。樂刻的護城河究竟有多寬？那些后來者是否能以“樂刻之道”超越樂刻？而樂刻真正的競爭對手又是誰？讓我們從樂刻及其模仿者入手，進行一場關于模式、市場紅利與自我迭代的行業剖析。

作者 | 鱷魚同學

編輯 | 動察局

新勢力為何能快速復制樂刻模式？

2015 年，樂刻以“月付制 + 無推銷”的模式殺入健身市場，而傳統健身房還在依賴“年卡預付費 + 私教課捆綁”的方式收割用戶。憑借互聯網屬性和輕量化運營，樂刻在 10 年間將門店擴張到一千余家，成為行業領頭羊。

然而近幾年，市場突然涌現出諸如超鹿健身、鐵獸健身、金屬狗健身、堅蛋健身、發條鴨健身等數十個類似的“輕量型健身”品牌。它們像雨后春筍般在樂刻所在的地區以及樂刻尚未深耕的三四線城市落地生根，在某些局部市場，部分“后來者”大有趕超樂刻之勢。

圖：同類型“輕量型健身”代表

樂刻曾經用來對抗大型商業健身房的撒手锏，被這些追趕者迅速復制，這些后來者的“追逐密碼”很簡單：

把輕型化做到極致：200 平的小店只需配備 20 臺國產器械，一次性投入成本比樂刻大幅降低，裝修更加注重實用化，進一步降低固定費用攤銷。

打價格戰：樂刻 99 元的首月卡固然便宜，但部分新晉輕健身品牌將月卡價格直接砍到 49 元，有些甚至將會員首月月費打到 19.9 元，幾乎消除了客戶進入健身場館的價格門檻。

借力打力：利用市面上已經成熟的 App 或小程序，當年樂刻花數百萬開發的智能門禁系統，以及十年持續投入上億元技術開發的 App 功能，如今用各種小程序就能實現，省去了大量的開發成本。

貼身選址：迎頭趕上的新品牌充分利用了樂刻的選址優勢，選在樂刻的隔壁、對街或者樓下樓上開店。除去一些大型商業體有完善的競業保護機制外，大部分物業和分散的小業主并不排斥類似的健身場館一齊涌入。畢竟在當前出租率下滑的形勢下，挑揀租戶的時代早已一去不復返。

傳統健身房退潮后的紅利爭奪戰

樂刻崛起背后，一方面是其通過大量的運營實踐，跑出了一套極具性價比的健身房經營策略；另一方面，也是傳統健身房的集體潰敗。

中健健身早已不在，一兆韋德已然關門消失，威爾仕也在苦苦掙扎，大量耳熟能詳的傳統商健品牌幾乎都已改換門頭，數萬消費者手握作廢的健身卡維權無門。這場信任危機，意外成為新勢力們崛起的助推器。

傳統商業健身房倒閉的背后，兩大紅利成就了新玩家：

消費者心態轉變：經歷過多年傳統商健的暴雷風波后，用戶寧可選擇“隨時可退”的月付制，也不會輕易在大型商業健身房花幾千元辦一張長期卡，他們不再愿意為商業健身房豪華的前臺、大面積的浴室、長期不能正常使用的游泳池買單。經歷了十幾年的血淚教育，絕大多數健身消費者已經練就了火眼金睛，深知誘餌越大、代價越高的道理。辦月卡，即便運氣不好，再次遭遇健身房跑路，損失也不過百元。

商業地產空置和健身房經濟模型改變：疫情后大量商鋪閑置，租金相比前幾年大幅降低。不少北京、上海核心地段的商業地產，租金相比峰值甚至下降了 50%。再加上輕型健身房公司都學會了講究坪效，選址不再貪大求全，這使得健身房開辦成本能夠控制在百萬元數量級之內。如果項目核算精準節約一些，不少輕型健身房的創建成本不過 30萬 - 50 萬。回想過去，一家大型豪華健身會所的投入動輒五百萬元，甚至有過千萬的投資，對比現在，反差明顯。

圖：一兆韋德、威爾仕等傳統大型商健逐漸退出舞臺

可以說，樂刻是所有健身企業中最先認識到，在租金高企、人力成本居高不下的先決條件下，傳統大型商業健身房并非合理經營模型。這樣先進的經營意識和超前眼光領先了行業好幾年。然而，當大型商業健身房的經濟模型在三年特殊時期超大的經營壓力下轟然倒下之后，也有越來越多的新玩家看到了健身房經濟模型的問題。

以前很多傳統商業健身房的經營者看不懂，但是當災禍出現在自己面前時，他們一下就懂了。成長仿佛只在一瞬間。

樂刻的護城河有多寬？

當外界還在討論樂刻的“互聯網基因”時，一小部分人已看穿真相——這個先行者的優勢，正在被新晉同行們瘋狂“抄作業”。

“互聯網健身”并不存在。一個線上購卡、約課，線下消費的小程序或者 App，在幾年前或許還需要大量的資金投入和大型開發團隊，對健身房來說是新鮮事甚至難以企及，但時至今日，這其實已經是每個想開健身房創業的人唾手可得的功能插件。

樂刻掌握了海量的大數據。即便在海量數據中，可能分析出一些消費者習慣或某些課程的消費趨勢，但這些數據指征，對于不同門店的不同管理者來說，能夠起到的作用參差不齊，實質作用并沒有想象中那么大。更何況簡單的數據分析對于真正想運營好健身場館的經營者來講，并不是特別困難的事情。

圖：樂刻創始人韓偉分享，提到用戶大數據

之前樂刻能夠吸引會員的一個原因還在于，創業之初樂刻的教練和傳統商健的典型教練差異明顯，前者對在場館鍛煉的會員目的性并沒有那么強，態度不錯，還會免費指導，不會像傳統商健教練那樣把會員堵在房間里逼單。

然而，隨著大量擅長銷售的商健教練涌入樂刻（擅長銷售的教練是在傳統商健堅守最久的教練，因為他們往往能夠憑借自己高超的銷售技巧，在經營形勢不佳的情況下依然從老板口袋里拿高額提成）以及門店對 KPI 考核管理的加強，不少教練曾經溫情的一面也逐漸被銷售的壓迫感所取代。

健身場館還有一塊很大的隱形成本，就是健身教練的招聘成本。在商業健身房不能按時發薪、批量倒閉的幾年間，大量健身教練為對抗外界環境的不確定性、尋求相對穩定的就業環境，從商業健身房離開轉投樂刻的懷抱。此舉不但為樂刻省去了大量的招聘成本，這些健身教練的到來還間接為樂刻做了引流——很顯然，相當比例的健身會員會跟隨健身教練的就業變化而更換健身場所。

不過，隨著疫情后健身行業的不斷盤整，不少穩定經營的健身房也公開宣傳其“就業環境穩定、按時發薪、不強考核、課時費提成高”。這樣一來，不少對樂刻提成制度不滿意或者不適應樂刻管理風格的健身教練又回流到其他健身公司。相應的，這背后是樂刻招聘難度的增加和部分會員的流失。

那么，除去以上幾點逐漸被新玩家們趕上的優勢，剩下的，只能是樂刻用時間積累的規模和品牌效應。不過，健身行業的規模效應是否能夠降低運營成本，這是一個值得討論的話題。健身行業并不像生產制造行業，隨著規模的擴大，生產成本勢必降低。很可能出現的情況是，隨著健身企業規模的擴大，部分管理成本不降反增。

地域性生意的生存法則

為什么樂刻的競爭對手們追趕得如此之快？除了上述原因之外，還在于健身房生意是一個典型的地域型生意，任何一個連鎖品牌都不可能統領整個市場，尤其是在中國這樣一個消費者分層如此明顯的地方。

這就好比西貝做西北菜做得標準、品牌知名度高，但它仍舊不可能完全占領一個地區的西北菜市場。市場上永遠有提供不同菜式、價格更具優勢的競爭者們，吸引到屬于它們自己的客戶。

幾年前就有不少樂刻會員曾表達過，樂刻雖然能夠提供一個不會跑路的健身空間，但健身者追求的不僅僅是“不跑路”，他們覺得樂刻空間狹小，需要更大的空間、舒適的環境，以及淋浴區和一定的休閑空間。

現在這部分需求正在被一些健身行業“老玩家”滿足。超級猩猩的綜合訓練店、從香港起家在大陸迅速拓展的 24/7Fitness 都正在快速搶奪這部分消費者。它們提供了更大更好的健身空間，布置了更多更全的高品質健身器材，起碼在目前階段，它們的教練對會員也采用了“不打擾”策略，這些品牌正在快速獲得對健身環境有更高要求的健身愛好者的青睞。

在 2025 IWF 大會上，上市公司舒華也宣布進軍健身房加盟項目。舒華提出的策略是，用更低廉的加盟費、更低價的設備采購費用，以及能夠將家用健身設備賣給健身會員產生額外利潤等在邏輯上對加盟者更有利的政策，來吸引對健身房加盟感興趣的玩家。

圖：舒華在IWF上公布了其加盟計劃

我們很難說誰的策略一定是對的，但可以肯定的是，一個市場勢必能夠容納不同類型的“輕量型健身房”，單一類型的健身房不可能占領整個市場。所以，所有新玩家似乎都有機會——在傳統大型商業健身房的批量性倒閉之后，市場上不乏大量已經養成運動習慣的、不同消費能力的健身愛好者。

誰是對手？

其實在筆者看來，樂刻真正的競爭對手，并不是上面提到的任何一家。

新晉的模仿樂刻的玩家們，將在相當長一段時間內，處于追趕并模仿樂刻的階段。模仿和追趕必然需要試錯，而在融資環境遠不如十年前的當下，這些新玩家是否擁有足夠的資金實力來進行一次次的市場探索，很難有確切的答案。

像超級猩猩、24/7Fitness 等有自己獨特競爭優勢的市場參與者，發展路徑各不相同，他們的定位與樂刻差異較大，并非“讓每個人都用得起的 24 小時平價健身房”，因此談不上是樂刻的直接競爭對手。

圖：超級猩猩推出綜合訓練店

至于中田健身、健萌健身這樣專注于私教包月的健身品牌，他們的模式與樂刻存在巨大差異，更難以被視為樂刻的直接競爭對手。誠然，樂刻擁有Feeling Me 這樣的私教包月品牌，但該品牌似乎以模仿先發者而誕生，目前仍處于模仿和追趕中田、健萌的階段，很難列入當前的討論范疇。

樂刻真正的對手，其實是自己，面對的是鏡子而非靶子。

樂刻面臨的最大挑戰，是門店規模達到一千余家后對加盟店的管理難度。健身行業是典型的服務行業，高度依賴人工服務而非標準化產品。加盟店的直接管理者是加盟商本人或其從外部招聘的店長。在全國多個省市的廣闊經營跨度下，要實現管理和服務標準的統一，難度極大。

社交媒體上有不少會員對樂刻管理水平提出質疑，涉及衛生狀況、教練溝通能力、私教授課專業水平等問題，這些問題其實都指向了樂刻總部的管理。

樂刻總部必然在為這些顯而易見的問題殫精竭慮、尋求解決方案。但正如我們都知道的道理，規模既是優勢也是負擔。老鼠轉身只需分秒，而大象轉身則困難重重。

圖：樂刻品牌矩陣，來源：樂刻運動發布于2023年8月

樂刻的多樣化經營模式，也可能成為自身的挑戰。從經濟模型和運營結果來看，樂刻的王牌產品依然是其標準的“24 小時健身房”。樂刻在許多新領域的嘗試，如小瑜莢、閃電熊貓、Fit Tribe 等，尚未在市場上引起廣泛關注。這其實會令樂刻陷入一種悖論：這些新項目都需要單獨的業務線負責人，如果配備負責人，勢必會分散核心主營業務的精力，使“百城萬店”計劃面臨更多挑戰；如果不配備負責人，而由主營業務線的老將兼顧，這些新業務線也難以獲得起色。

如何處理主營核心業務與新業務之間的關系，也是樂刻在審視“競爭對手”時不能回避的現實問題。

誰是樂刻的競爭對手？答案只能是樂刻自己。

正如鏡子的隱喻——當行業集體完成“樂刻化”改造，先行者的光環必然消退。此刻真正重要的是，樂刻能否在鏡中看清自己的“皺紋與暗斑”：那些被規模掩蓋的管理漏洞，被速度忽略的服務細節，以及被 KPI 異化的人才體系。

樂刻創始人韓偉在某次采訪中說過：“健身行業目前只達到了 30 分，我想把它提升到 90 分。”

這場升級戰的對手，始終是昨天的自己。

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