在海爾智家：尋找中國企業(yè)全球化最優(yōu)路徑

你想過這幾個(gè)問題嗎：為什么有的企業(yè)前期跑得快越往后越跑不動(dòng)？為什么有的企業(yè)前期跑得慢越往后跑得越快？決定企業(yè)競爭力的核心要素究竟是什么？

海爾智家全球創(chuàng)客年會(huì)后，一則10秒倒計(jì)時(shí)視頻的上線引發(fā)不少媒體關(guān)注。10秒鐘、10個(gè)畫面將海爾智家30年波瀾壯闊的全球化歷程予以定格，折射出該企業(yè)走過“八千里路云和月”之后獨(dú)有的云淡風(fēng)輕。

10秒鐘不足以承載30年，當(dāng)越來越多人渴望探尋海爾智家實(shí)現(xiàn)全球成功背后的邏輯之時(shí)，我們需要更多的觀察角度以及更深入的理性分析。

海爾智家之思

進(jìn)入全球200個(gè)國家和地區(qū)、服務(wù)10億用戶家庭、連續(xù)15年獲得全球大型家用電器品牌零售量第一、連續(xù)6年上榜《財(cái)富》雜志“全球最受贊賞公司”榜單……是時(shí)候認(rèn)認(rèn)真真地審視海爾智家這家企業(yè)了！

一個(gè)無可置疑的事實(shí)是：海爾智家已建立從戰(zhàn)略到觀念、從產(chǎn)品到技術(shù)、從品牌到市場、從管理模式到商業(yè)模式的全方位領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)競爭力結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出顯著的完備性特征，這絕不是靠運(yùn)氣可以做到的，必定有內(nèi)在的邏輯支撐。

那么這個(gè)支撐是什么？

作為長期跟蹤研究中國家電企業(yè)的人士，我認(rèn)為海爾智家的成功與其較早建立品牌觀念、全球化觀念，并在全球范圍內(nèi)布局研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)體系密不可分。一句話：管理層的遠(yuǎn)見卓識(shí)成就了今天的海爾智家。

但是，要清晰而完整地認(rèn)知海爾智家，還需要引入競爭力結(jié)構(gòu)分析的方法論，從競爭力全要素的角度入手分析。為直達(dá)問題之核心，我決定選擇品牌、科技、國際化（全球化）、供應(yīng)鏈四個(gè)維度。這么一來你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾智家在每一個(gè)維度的差異化領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)都十分明顯。

差異化路徑一：自主創(chuàng)牌。

一說到全球化，很多人會(huì)自然而然地聯(lián)想到海外出口數(shù)據(jù)，事實(shí)上這是一種貿(mào)易全球化思維。海爾智家的全球化是創(chuàng)牌全球化，而不是單純地追求把銷量做到全球第一，他是把品牌做到全球千家萬戶。

自主創(chuàng)牌之所以可貴，在于它的稀缺性。目前，大多數(shù)企業(yè)的國際化仍未超越貿(mào)易及出口創(chuàng)匯思維，一些企業(yè)的“品牌覺醒”尚停留在“靠廣告砸知名度”層面；而海爾智家的國際化從一開始走的就是三位一體本土化、出口創(chuàng)牌之路——這是一條既難走又漫長的道路。

投資建廠、建研發(fā)中心、建營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，都需要投入巨大的時(shí)間成本和資金成本，因此海爾智家前20年的出海之路是賠錢的，這也是屢屢被外界質(zhì)疑為“利潤低”的原因。現(xiàn)在回頭看，當(dāng)年的虧損其實(shí)是海爾智家為未來長遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)主動(dòng)付出的戰(zhàn)略成本。

數(shù)據(jù)顯示，中國家電產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的56%，但海外市場中國品牌的份額卻只有8.5%，在這8.5%的份額里面海爾一家就貢獻(xiàn)了62%，即海外每賣出10臺(tái)中國品牌的家電，其中6臺(tái)是海爾。這，就是天道酬勤！

差異化路徑二：高端創(chuàng)牌。

海爾智家最為人稱道的地方之一即品牌高端化，當(dāng)不少企業(yè)沉湎于物美價(jià)廉、以低價(jià)搶市場的時(shí)候，海爾智家較早啟動(dòng)了高端化探索，2006年卡薩帝的創(chuàng)立被認(rèn)為是其高端化轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件。

所以，說高端繞不開卡薩帝。在許多人心目中，卡薩帝已成“高端家電”代名詞。以中國市場為例，卡薩帝6年實(shí)現(xiàn)10倍增長，在保持絕對(duì)第一的基礎(chǔ)上份額持續(xù)上升。

目前，海爾智家高端創(chuàng)牌已在全球開花，瞄準(zhǔn)的是全球引領(lǐng)，并不局限于中國市場。比如在美國，GE Appliances已連續(xù)兩年站在第一大家電的位置；在歐洲，海爾是市場份額增長最快的品牌，其產(chǎn)品平均單價(jià)是歐洲家電的1.3倍；在澳洲，斐雪派克穩(wěn)居新西蘭白電市場第一；在日本，海爾+AQUA雙品牌白電份額TOP1，高端占比達(dá)36%。

據(jù)悉，2024年第一季度海爾智家將向歐洲市場投放一款墅式冰箱，定價(jià)高達(dá)5999歐元，價(jià)格指數(shù)為當(dāng)?shù)乇渚鶅r(jià)的2.6倍，若無絕對(duì)的產(chǎn)品與品牌自信，此舉難以想象。

差異化路徑三：原創(chuàng)科技。

近年來，越來越多中國企業(yè)建立了“科技是第一競爭力”的觀念，這是一個(gè)令人欣喜的現(xiàn)象。但現(xiàn)狀仍不能令人過分樂觀，許多企業(yè)的創(chuàng)新尚屬延續(xù)性創(chuàng)新，看似研發(fā)投入和專利數(shù)量都不少，但缺少顛覆性創(chuàng)新與發(fā)明。究其原因，創(chuàng)新理念與創(chuàng)新能力均有短板。在海爾智家的理念里，真正的科技創(chuàng)新絕不是榜單上的數(shù)量第一，而是讓用戶需求切切實(shí)實(shí)得到滿足。

正是在這種理念驅(qū)動(dòng)之下，海爾智家原創(chuàng)發(fā)明了數(shù)不清的家電：法式對(duì)開門冰箱、意式抽屜式冰箱、“空氣洗”洗衣機(jī)、雙塔軟風(fēng)空調(diào)、“分區(qū)洗”一機(jī)雙筒洗衣機(jī)、平嵌冰箱、一體化纖薄機(jī)身的壁畫電視、雙動(dòng)力洗地機(jī)，等等。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾智家有多達(dá)218項(xiàng)原創(chuàng)科技被同行跟進(jìn)。

（日本研發(fā)中心）

為什么有如此多的原創(chuàng)產(chǎn)品、重大創(chuàng)新產(chǎn)品泉涌般地誕生在海爾？

答案是：海爾智家建立了全球技術(shù)最領(lǐng)先、布局最完整、創(chuàng)新速度最快的研發(fā)體系，線下構(gòu)建了全球10+N開放式創(chuàng)新體系，線上布局了HOPE創(chuàng)新生態(tài)平臺(tái)，鏈接全球100多萬一流研發(fā)人才，研發(fā)與創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)協(xié)同推進(jìn)，可以為全球用戶第一時(shí)間解決產(chǎn)品痛點(diǎn)、創(chuàng)造最佳產(chǎn)品體驗(yàn)。

差異化路徑四：全球化供應(yīng)鏈體系。

雖然全球貿(mào)易早已進(jìn)入WTO時(shí)代，但大多數(shù)中國家電企業(yè)的制造仍以國內(nèi)為主，而海爾智家則是全球布局。數(shù)據(jù)顯示，目前海爾在全球16個(gè)國家布局了35個(gè)工業(yè)園、擁有全球燈塔工廠9座、143個(gè)制造中心、126個(gè)營銷中心、23萬個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)。這是一個(gè)堪稱全球規(guī)模最大、效率最高、市場無縫隙覆蓋的全球性供應(yīng)鏈體系。

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全球布局意味著什么？

我這里舉一個(gè)例子：海爾在歐洲市場推出的X11洗衣機(jī)，產(chǎn)品由中國研發(fā)中心負(fù)責(zé)軟硬件設(shè)計(jì)，澳洲研發(fā)中心負(fù)責(zé)電機(jī)升級(jí)，歐洲研發(fā)中心解決節(jié)能問題，美國研發(fā)中心提供新風(fēng)技術(shù)解決方案，產(chǎn)品在中國制造。若無全球性供應(yīng)鏈布局及全球性研發(fā)布局，這樣的全球協(xié)同作戰(zhàn)想都不敢想。

（海爾合肥空調(diào)互聯(lián)工廠）

不惟如此，有別于行業(yè)的大規(guī)模制造，海爾智家是大規(guī)模定制。傳統(tǒng)制造模式下，消費(fèi)者只能被動(dòng)選擇流水線上的產(chǎn)品，而海爾智家依托眾多互聯(lián)工廠，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就與用戶建立了連接，可最大限度滿足用戶個(gè)性化需求，從過去的大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益與社會(huì)效益雙贏。

中國企業(yè)之思

在1月27日召開的海爾集團(tuán)2023年年度大會(huì)上，海爾集團(tuán)管理層表示，“海爾經(jīng)過近四十年的發(fā)展，創(chuàng)出了一個(gè)全球化企業(yè)、一個(gè)世界級(jí)品牌、一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代的商業(yè)模式，但要成為一流中的一流，無論從規(guī)模上還是市值上，都有不小的差距。”

顯然，在驕人的成績面前海爾管理層保持了足夠的清醒。

事實(shí)上，中國需要更多的海爾式企業(yè)，因此我們對(duì)海爾企業(yè)的觀察有必要大而化之于整個(gè)企業(yè)界。基于此，我認(rèn)為中國企業(yè)尚需建立（強(qiáng)化）三大觀念：

1、企業(yè)競爭絕不是百米沖刺，而是漫長的馬拉松，不是比誰一時(shí)跑得快，而是比誰長期跑得遠(yuǎn)，比誰更有戰(zhàn)略耐力。

這意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)務(wù)必“風(fēng)物長宜放眼量”，以慢的心態(tài)建立快的競爭力，千萬不要耍小聰明抄近路。為什么有的企業(yè)前期跑得快越往后越跑不動(dòng)？原因就在于競爭力結(jié)構(gòu)缺失，不足以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)戰(zhàn)略必須聚焦，而不是忙于追逐一個(gè)又一個(gè)風(fēng)口。任正非在總結(jié)華為成功之道時(shí)曾經(jīng)說，“30年如一日對(duì)準(zhǔn)同一個(gè)城墻口沖鋒”成就了華為；海爾智家30年如一日鍥而不舍地自主創(chuàng)牌、國際化及科技創(chuàng)新，恰與華為異曲同工。

3、唯有觀念領(lǐng)先、戰(zhàn)略領(lǐng)先，才能競爭力領(lǐng)先、市場領(lǐng)先、結(jié)果領(lǐng)先。“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，沒有管理層的高瞻遠(yuǎn)矚就不可能有令人樂觀的未來，一些企業(yè)之所以讓人看不到未來，恰與管理層缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見有關(guān)。