800家新店背后，雅高改寫國際品牌在華老路

告別野蠻擴(kuò)張期

坐在上海和平飯店的高層套房，窗外外灘在初夏的氣息里，彌漫著一種微妙的焦灼感。這種情緒并不只屬于城市空氣，更像是此刻中國酒店業(yè)共同的體感。

過去二十年，人們習(xí)慣了用硬件定義奢華。大堂夠不夠高挑？石材是不是進(jìn)口？行政酒廊是否足夠氣派？這些曾經(jīng)構(gòu)成高端酒店最直觀的競爭力。

但到了2026年，這套標(biāo)準(zhǔn)似乎不再擁有絕對的話語權(quán)。

當(dāng)酒店之間的硬件差距不斷縮小，當(dāng)攜程上的價格有時比官網(wǎng)更低，當(dāng)AI能在幾秒鐘內(nèi)生成一份旅行計劃，人們?nèi)ミ^的地方越來越多，對“好酒店”的判斷也變得更加復(fù)雜。

國際品牌過去賴以建立優(yōu)勢的信息差、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和品牌光環(huán)，都面臨新的檢驗。

護(hù)城河，到底還在不在？

而雅高大中華區(qū)首席執(zhí)行官朱福明（Kent Zhu），恰好站在這道題的中央。

作為一位在香格里拉、萬達(dá)等酒店集團(tuán)歷練多年的行業(yè)老將，他接手雅高時，面對的是一個充滿張力的市場：一邊是OTA掌握流量入口后的渠道壓力，另一邊是本土品牌快速崛起帶來的存量競爭。

對于國際酒店集團(tuán)而言，中國市場依然充滿機(jī)會，但過去習(xí)以為常的增長邏輯已經(jīng)松動。

在最新一期《旅訊龍門陣》中，朱福明與環(huán)球旅訊CEO李超拆解了雅高的中國解法。從會員體系、品牌矩陣到本土化運(yùn)營，從800家新店計劃到下沉市場布局，這既是一家國際酒店集團(tuán)在中國市場的擴(kuò)張實踐，也是一場關(guān)于品牌價值重構(gòu)的探索。

01

價格權(quán)旁落之后

國際品牌失去的是直銷能力

對于國際酒店集團(tuán)而言，價格體系一直是品牌運(yùn)營的重要基礎(chǔ)。

對話開始，談及OTA平臺時，朱福明提到了一個行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：部分平臺線上與線下渠道執(zhí)行的價格策略并不完全一致。線下團(tuán)隊通過更低價格爭取流量和訂單，最終導(dǎo)致酒店官網(wǎng)與第三方平臺之間出現(xiàn)價格倒掛。

對于消費(fèi)者而言，這種差異并不容易理解。

用戶原本希望通過品牌官網(wǎng)完成預(yù)訂，獲得會員權(quán)益或?qū)賰?yōu)惠，但當(dāng)官網(wǎng)價格高于第三方平臺時，首先受到質(zhì)疑的通常是酒店品牌。

“客人不會覺得是平臺的問題，他會覺得是你管理得不好。”

一句看似簡單的用戶反饋，背后牽涉的已經(jīng)超出了收益管理范疇。

官網(wǎng)直銷承載的價值，從來不只是訂單本身。對于國際酒店集團(tuán)而言，它同時連接著會員體系、客戶數(shù)據(jù)以及長期客戶關(guān)系。當(dāng)訂單持續(xù)向平臺集中，品牌與消費(fèi)者之間的直接連接也會被削弱。

問題在于，許多國際酒店集團(tuán)即便意識到風(fēng)險，也未必?fù)碛凶銐驈?qiáng)的掌控力。

目前，大多數(shù)國際品牌采用特許經(jīng)營模式運(yùn)營。集團(tuán)擁有品牌和管理體系，卻無法直接決定加盟酒店的具體定價。部分業(yè)主更關(guān)注短期經(jīng)營表現(xiàn)，對于渠道管理、收益管理以及價格體系背后的長期價值認(rèn)知有限。

于是，一個現(xiàn)實矛盾逐漸顯現(xiàn)：品牌希望維護(hù)價格秩序和長期價值，業(yè)主則需要面對當(dāng)下的經(jīng)營壓力。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，價格管理已經(jīng)不僅是一項運(yùn)營工作，也成為品牌治理能力的一部分。

這在某種程度上也折射出中國酒店市場競爭格局的變化。市場爭奪的焦點(diǎn)，早已不限于客房數(shù)量、門店規(guī)模或品牌數(shù)量，渠道入口、價格主導(dǎo)權(quán)以及用戶關(guān)系的掌控能力，正成為新的競爭維度。

02

下一輪競爭

或許發(fā)生在對話框里

如果說OTA改變的是酒店與用戶之間的交易方式，那么AI帶來的變化，則可能進(jìn)一步改變用戶尋找酒店的方式。

在朱福明看來，今天的大模型搜索與Google時代的自然搜索（Organic Search）有幾分相似。

但用戶不再輸入簡單關(guān)鍵詞，而是直接描述需求：

想住什么區(qū)域、什么價格帶、什么場景的酒店；是否適合親子；能否帶寵物；附近有沒有跑步路線。

搜索行為從關(guān)鍵詞匹配轉(zhuǎn)向需求表達(dá)，也讓酒店行業(yè)長期存在的一個問題被放大——信息顆粒度不足。

“有洗衣服務(wù)”這樣的描述，已經(jīng)難以滿足新的搜索邏輯。用戶真正關(guān)心的是自助還是送洗、收費(fèi)多少、多久能夠取回。

這些過去容易被忽略的細(xì)節(jié)，恰恰構(gòu)成了用戶決策的重要依據(jù)。

因此，酒店需要重新理解內(nèi)容建設(shè)的價值。

內(nèi)容不再只是介紹酒店，也成為連接用戶需求與AI推薦的重要基礎(chǔ)。

朱福明將這種變化概括為從“B2C”走向“B2A”——內(nèi)容既面向消費(fèi)者，也需要能夠被AI準(zhǔn)確讀取和調(diào)用。

這意味著，酒店需要重新梳理標(biāo)簽體系、服務(wù)信息和內(nèi)容結(jié)構(gòu)，將原本分散在各個角落的細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)化為可識別、可檢索、可匹配的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

內(nèi)容體系的變化，最終會傳導(dǎo)到競爭層面。

當(dāng)硬件設(shè)施、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)服務(wù)逐漸趨于一致，決定用戶能否找到一家酒店的因素，開始延伸到信息組織能力、內(nèi)容表達(dá)能力，以及對用戶需求的理解能力。

當(dāng)搜索方式開始改變用戶選擇路徑，品牌能力也被重新拉回競爭中心。

未來的競爭，未必始于預(yù)訂頁面。它很可能從對話框里的那一句需求描述開始。

誰能把服務(wù)細(xì)節(jié)表達(dá)得更完整、組織得更清晰，誰就更有機(jī)會進(jìn)入用戶的選擇之中。

03

重建基礎(chǔ)

雅高在中國的新解法

面對這些變化，朱福明對雅高自身的判斷并不回避。

在他看來，中國酒店市場過去十余年的高速發(fā)展階段，尤其是高端與奢華酒店的擴(kuò)張窗口期，雅高并未像部分國際酒店集團(tuán)那樣完成充分布局。

即便后來通過并購整合了費(fèi)爾蒙、萊佛士等一系列奢華品牌，這些資產(chǎn)也仍處在磨合與再釋放價值的過程中。

當(dāng)品牌逐步進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營階段時，外部市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。

他直言，雅高擁有不少優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但這些資產(chǎn)的價值并沒有被完全釋放。同時，由于長期以來相對低調(diào)的市場表達(dá)方式，也讓不少業(yè)主與消費(fèi)者對雅高的認(rèn)知停留在較為模糊的位置。

因此，他接手雅高中國后的第一個判斷并不是擴(kuò)張節(jié)奏，而是“Rebuild Foundation”。

即重新審視基礎(chǔ)能力、品牌體系、組織與協(xié)同、以及在中國市場的定位方式。

這些動作的共同指向，是先把基礎(chǔ)能力重新夯實，再談后續(xù)增長。

在這一邏輯下，雅高的品牌策略也隨之調(diào)整。

在一線與重點(diǎn)旅游目的地市場，集團(tuán)優(yōu)先強(qiáng)化費(fèi)爾蒙、萊佛士、索菲特、瑞士酒店等奢華與高端品牌，通過穩(wěn)定的項目落地與市場表達(dá)，重建業(yè)主端與消費(fèi)者端的品牌認(rèn)知；而在更廣泛的市場，則借助與華住等本土伙伴的協(xié)同能力，繼續(xù)推進(jìn)中端與經(jīng)濟(jì)型品牌布局。

品牌不再只是單一擴(kuò)張，而是分層推進(jìn)。

在本土化層面，美居2.0是一個更具代表性的案例。

朱福明將其形容為一個“中法混血兒”——它既保留法國品牌的設(shè)計與服務(wù)基因，也在產(chǎn)品細(xì)節(jié)與空間表達(dá)中加入大量中國市場的使用習(xí)慣。

例如，在不同城市，美居會根據(jù)本地消費(fèi)結(jié)構(gòu)與旅行需求做差異化調(diào)整，讓品牌在統(tǒng)一框架下保持一定彈性。

在他看來，品牌從來不是靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是持續(xù)演進(jìn)的系統(tǒng)。

市場在變化，品牌也必須隨之調(diào)整表達(dá)方式與產(chǎn)品形態(tài)。

而這種變化，已經(jīng)不再只是傳統(tǒng)意義上的“本土化適配”。

隨著中國消費(fèi)者需求迭代加快、數(shù)字化能力提升以及細(xì)分場景不斷豐富，本土市場本身也在成為國際品牌的重要參照來源。

過去，國際酒店品牌進(jìn)入中國并完成經(jīng)驗輸出，而今天，中國市場，正在以更快的節(jié)奏反向影響甚至重塑國際品牌的產(chǎn)品邏輯與運(yùn)營方式。

在這一結(jié)構(gòu)下，雅高的“重建基礎(chǔ)”，更像是一種重新進(jìn)入中國市場的方法論調(diào)整。

結(jié)語

從渠道價格亂象、AI 改寫用戶決策邏輯，再到精細(xì)化服務(wù)重構(gòu)，所有探討最終歸于核心命題：行業(yè)劇變之下，酒店集團(tuán)如何重新找準(zhǔn)市場站位。

于雅高而言，2026 年是持續(xù)打磨調(diào)整的過渡期，并非驟然轉(zhuǎn)向的拐點(diǎn)。

截至 5 月末，雅高大中華區(qū)開業(yè)酒店近 830 家，索菲特、費(fèi)爾蒙、萊佛士等奢華品牌持續(xù)加碼一線布局；未來五至六年新增 800 家門店的規(guī)劃，也將依托現(xiàn)有發(fā)展節(jié)奏穩(wěn)步落地。

朱福明沒有用單一戰(zhàn)略概括全盤布局，品牌煥新、渠道重塑、數(shù)字化落地與組織優(yōu)化正在同步落地。

對話結(jié)束時，夜色已經(jīng)落下。這場關(guān)于雅高在中國再出發(fā)的討論，也隨之回到現(xiàn)實的經(jīng)營語境之中。