中升朋友圈“再開一圍”，年內擴張超30家傳祺店

來源：市場資訊

（來源：汽車馬力）

5月14日，傳祺BU宣布，與中升達成深度合作，全年預計落地超過30家門店。5月20日，在一個有愛的日子里，傳祺BU副總裁李安為中升旗下首批全新授權經銷門店逐一頒發官方認定函。

從官宣到認定，只用了一周時間。剔除節假日，只有五個工作日。如此速度和效率，在主機廠和經銷商關系高度緊繃的當下，實屬罕見。

中升是國內經銷商頭部企業之一，也是港股上市公司。在全國范圍內，擁有超過400家經銷商，覆蓋24個省市和地區，超過90個城市，且60%以上是豪華品牌門店。

在廣匯、龐大“螺旋下墜”之后，中升憑借穩健的市場表現回饋主機廠和投資者的信任。2025年，中升實現新車銷量49.73萬輛，同比增長2.5%。今年一季度，中升新增9家門店，合作伙伴是奔馳、奧迪和廣汽豐田。今年4月17日，中升獲得華證指數評級A。

馬力姐對中升印象深刻。其在廣州奧體中心附近的中升雷克薩斯至今還在，最近在全力以赴進行全新一代雷克薩斯ES的試駕和交付工作。

雷克薩斯是中升的“基石”，但論規模，奔馳才是第一。中升合作伙伴是“少而精”，在奔馳、雷克薩斯之后，是寶馬、問界、奧迪、廣汽豐田、路虎、沃爾沃、捷豹、東風本田、一汽豐田、廣汽本田和東風日產。你沒有看錯，中升是汽車流通領域的“星巴克”，高舉高打，豪華車銷量占比超六成。

這也就可以解釋，中升能夠成功穿越周期，在汽車流通領域長期保持領先地位，并在“價格戰”方興未艾的當下積攢逆周期擴張所需的資源。

01.

看好傳祺BU的價值躍升

相信許多人好奇，中升為什么會將寶貴的擴張資源給到傳祺BU？馬力姐第一反應是“個人關系”，相信絕大部分人也是如此認為。再思考，會得出截然不同的答案。

一方面，商業合作皆是以務實為第一要義，不能摻雜個人情感。另一方面，中升是上市公司，要對股東負責。更為關鍵的是，汽車流通領域正在經歷前所未有的變革，每踏出一步，都要小心翼翼。

事實是，中升一直仔細和嚴苛地審視潛在機遇，密切關注更多的趨勢與力量。中升不造車，能從趨勢中獲利的最佳方式是參與歷史進程，投資相關的服務或資產。

那么，中國車企那么多，傳祺BU又為何脫穎而出，與中升“相擁”？光靠現有已經呈現在外界面前的產品和技術是不夠的，即便加上北京車展亮相的硬核越野新品類——越7，也力有未逮。

唯一可能性是傳祺BU向中升展示了接下來要做的事情、要實現的規劃、與之匹配的生產要素，以及勠力同心的戰斗意志，并獲得了對方的高度認可。

具體是什么，外界不得而知。中升并非初來乍到的新手，而是在行業里浸潤多年的玩家。在與跨國車企多年合作中，它積累了豐富的經驗，具備寬闊的視野。要讓中升“坐不住”，必須毫無保留的秀出“八塊腹肌”。

于微觀處落筆，與傳祺BU“綁定”，中升看到開拓并實現“第二增長曲線”的可行性，看見對運營和效益帶來立竿見影的效果。于宏觀處著眼，傳祺BU正身處跨越科技成果到產業化的“未知前夜”，接下來將融入乃至引領智電浪潮的下半場。

從縱向視角審視，雙方合作具備重塑汽車流通領域格局的戰略價值。從橫向層面比較，此現象不僅屬于經濟范疇，更是在產業博弈中同步確立主動權與話語權的顯著標志。

02.

構建“星巴克+瑞幸”新生態

他山之石，可以攻玉。兩年多前，瑞幸單季營收首次超過星巴克。而到今年第一季度，雙方總營收分別為116.9億元和54.4億元，進一步拉開差距。

在門店規模上，兩者也不在一個量級上。2025年，瑞幸超額完成開店計劃，拓店超過8000家。截至今年3月底，瑞幸門店總數達到33596家。作為比較，星巴克截至今年3月29日在中國的門店數量是7991家，比上一財年末的8011家減少20家。

在更為底層的成本支出和人力效能方面。2025財年，星巴克全球門店員工的工資與福利約占其總凈收入的26.5%，而瑞幸僅為13.4%。

行文至此，相信身為看官的你和馬力姐一樣唏噓、感慨。不到十年，咖啡市場天翻地覆，攻守易位。作為曾經的被教育者，瑞幸將星巴克從龍頭位置上拉了下來，并取而代之。

星巴克正在做出改變，計劃將門店數量從8000家提升到20000家。對于1.2萬家的缺口，普遍認為，星巴克中國必須“瑞幸化”：提升人效，放棄所謂的“第三空間”；全力下沉，擁抱縣城市場。

星巴克尚且如此，汽車經銷商也亟須審視目前合作伙伴的矩陣和結構。推倒重來，摒棄現有模式，對豪華品牌和合資車企“斷舍離”，顯然不可取。事實上，調性高，口碑好，管理先進……上述是中升“星巴克”模式的優勢所在，也是傳祺BU需要的。

更為穩妥的做法是“再開一圍”，構建“星巴克+瑞幸”雙生態，雙管齊下。瑞幸許多打法可以直接照搬，比如“你喝的是咖啡，還是咖啡館”，又比如“做一杯中國人自己的咖啡”。

由于是“全新”，降本可以一步到位。能用兼職或合伙人，就不用全職；2個人能做完的事情，就不需要八個人；一個人身兼多職，忙時賣車，閑時做財務、保險和保潔。在“價格戰”已經進行五六年的當下，價格敏感的用戶不會再為經銷商的“星巴克”模式買單。

03.

突破“擴張猶豫”

“30家”不是小數目。一旦失敗，傳祺BU和中升損失的不只是人力、物力和財力，還有“機遇成本”和“時間窗口”。“年內開業”，需要在短時間內聚攏各項生產要素，挑戰雙方所能承受的極限。

此次合作，在官宣之前，沒有任何征兆。從始至終，雙方也沒有啟用“擴張”“戰略”等詞匯，而是采用平實乃至冷靜的表述。

這與雙方的初心有關，雙方都將“親人（伙伴）”放在第一位；也與行事風格和企業文化契合，他們對虧損有一種“發自骨子里的厭惡”，對安全邊界有清晰的認知，保持高度的自律與克制；還警惕“易燃易爆炸”的互聯網情緒，說了一定要做到，不能留下被水軍攻擊的把柄。

馬力姐斗膽猜測，傳祺BU和中升還在反復探討中達成共識。簡而言之，汽車產業正處于爬坡過坎、動能轉換的過渡階段，結構性因素與周期性因素相互疊加，面臨的困難相對較多。對此，沒有捷徑，只能多措并舉：少說多做，做成再說；共享趨勢紅利，重視連續性；共同推進價值創造，而非“賺快錢”。

目前可初步判斷，在此次合作中，雙方正朝著“雙向奔赴”的方向全力以赴。 一位擁有多年4S店管理經驗的業內人士告訴馬力姐，與傳祺BU展開合作，是中升布局未來的關鍵舉措；“擁抱”中升，在“星巴克”之外，再開一圍，成為其“瑞幸”模式的開山合作伙伴，傳祺BU將收獲更多的資源、更大的關注和更旺盛的生命力。

馬力姐始終認為，汽車產業的壁壘除新車和技術之外，還有渠道。盡管單一品牌可以憑借單一車型的暢銷成為明星，但最終決定高質量發展是將上下游經銷商伙伴涵蓋進來的共贏體系。不只是傳祺，比亞迪、零跑、吉利、奇瑞、豐田、大眾也深諳此道。

“擴張”的反面是“躺平”，中升有足夠的資本站在岸邊觀望。然而，自主升，合資降——這不是預測，而是已經照進現實。今年前四個月，中國品牌市占率達到69.9%，比去年同期提升了1.2個百分點。

中國車市下一階段的系統性重塑，更多取決于科技創新迭代的速度、先進制造普及的廣度和盈利能力的提升，在這些方面中國車企擁有先發優勢。少做和不做確實能降低犯錯的概率，但也徹底失去了成為偉大企業的可能性。

寧可做錯，不能錯過——這是當下主機廠“推新”的策略，也是被市場印證行之有效的方法論。大批量“推新”，難以避免會犯錯。“渠道”擴張則不同，因為，“優秀”藏都藏不住。

從傳祺BU度看去，中升的“豪華”是稀缺品，是白月光。而選擇傳祺BU，中升一定做了全方位的“背調”，認可對方體系力的完整、執行力的強大，以及對效率的高度重視，認為其已經駛出“發展三峽”，將迎來“天高海闊、乘風破浪”的發展新階段。

相信不需要太長時間，市場會證明兩件事：一是中升不僅擁有直指趨勢核心的洞察力，也具備獨到的眼光；二是傳祺BU能夠承接這一輪硬科技浪潮，在“降本增效”“超大規模化運營”“持續盈利”方面構建嶄新敘事，實現全面的價值躍升。