農信改革“加速度”：從省級聯合銀行到地市合并，江西上饒“十二并一”破冰

每經記者：劉嘉魁 每經編輯：許紹航

近日，上饒市陽光采購服務平臺一則預算700萬元的招標公告，揭開了江西省農信系統新一輪深度改革的序幕。公告顯示，“上饒市統一法人農商銀行籌建工作小組”作為采購人，正式啟動對轄區內12家法人農商銀行的清產核資與資產評估服務招標，投標截止日期定于6月17日。這標志著，在省級聯合銀行掛牌一年后，江西首次邁出地市級農商行統一法人整合的實質性步伐，一場涉及總資產超1700億元的區域金融資源大整合正式進入操作階段。

圖片來源：上饒市陽光采購服務平臺截圖

從省級聯合銀行掛牌到地市級法人整合破冰，江西正在走出一條“先搭省級架構、再整合地市資源”的改革路徑。而全國范圍內，云南、四川、寧夏、甘肅等省份也在以不同的節奏推進農信機構的合并重組。一場農信系統的“減量提質”大整合，已然駛入快車道。

12家銀行一張牌照：上饒試驗的破冰邏輯

作為江西的區域中心城市，上饒下轄3區8縣，代管1個縣級市——德興市。在長期“一縣一法人”的格局下，每個區縣都擁有一家獨立的法人農商行，包括上饒、婺源、鄱陽、橫峰、萬年、德興、玉山、鉛山、余干、廣豐、弋陽、廣信等12家機構，形成了全省最為典型的機構密集布局。

這種分散格局的弊端，在近年的經營中日益顯現。金融資源碎片化、運營成本偏高、風險防控能力薄弱，都是縣域法人“小散弱”結構的典型痛點。但上饒的改革也有扎實的底氣：截至2025年末，12家機構合計資產總額約1733億元，存款余額1529億元，貸款余額1225億元，全年營業收入同比增長3.8%至71.2億元，整體經營態勢穩健。

一位資深銀行業研究人士分析指出，上饒的案例在全國范圍內具有一定代表性。該人士認為，以設區市為單元推進統一法人改革，既能繞開省級統一法人的復雜利益博弈，又能在一定區域內迅速形成規模效應——集中調配信貸資源、統一風控標準、降低運營冗余，這對經濟中等偏上、縣域法人經營尚可的地市，是一條阻力相對較小的中間路線。

記者注意到，早在2025年底，江西金融監管局便批復同意江西農商聯合銀行以不超過22.04億元的總投資額，參股上饒、廣信等19家農商行。

公開資料顯示，江西農商聯合銀行由江西省聯社改制組建，2025年4月掛牌開業，目前下轄85家法人農商銀行、2.3萬名員工。

據了解，彼時上饒轄內全部12家農商行均獲其入股，持股比例從5.08%到34.22%不等。這相當于在啟動合并之前，省級聯合銀行已經為12家機構預先搭建了一條自上而下的資本紐帶。

今年3月，上饒農商銀行更先行一步，就轄區農商銀行改革法律服務項目完成招標，江蘇世紀同仁律師事務所以88萬元中標，為后續整合清理法律障礙。從省級參股到法律服務再到清產核資，上饒的改革“三板斧”節奏分明，步驟緊湊。

從“上參下”到“十二并一”：股權鋪墊背后的治理深意

上饒“12并1”的獨特之處，在于它嵌套在江西“聯合銀行+地市整合”的雙層改革架構之中。與四川、云南等省直接推進地市級合并不同，江西先完成了省級聯合銀行的改制掛牌，再向下推進地市法人整合。這種自上而下的遞進式改革，賦予了省級機構在整合中的關鍵角色。

“上參下”正是這一角色的核心體現。所謂“上參下”，即省級聯合銀行以股權投資的方式參股轄內縣級農商行，通過資本紐帶理順管理體制和公司治理機制。在這一模式下，省級聯合銀行不僅是行業管理者和服務提供者，更是轄內機構的重要股東，對董事會決策、高管任免、風險管控等環節擁有了更直接的影響力。

但在上饒的實踐中，“上參下”更像是一種整合前的過渡安排，而非終點。有觀察人士指出，參股模式雖然能優化股權結構、強化治理約束，但12家法人仍然各自獨立運營、各自接受監管，資源調配的空間相當有限。真正的質變，還是需要通過合并統一法人來兌現——將分散的資產負債表、信貸額度、風控模型和IT（信息技術）系統“焊”在一起，才能實現規模效應和協同效應。

這其實暴露了“兩級法人”聯合銀行模式的一個內在張力：省級聯合銀行不直接經營存貸款業務，其履職重心在于管理和服務；而地市級整合則更偏向于經營層面的集約化。兩者如何有效銜接，既發揮省級平臺的統籌優勢，又不至于架空地市級法人的經營自主權，考驗著江西改革的制度設計能力。

某資深銀行業研究人士認為，上饒的改革路徑可以為中西部其他省份提供一個務實樣本——在區域經濟差異大、各縣農信機構經營狀況參差不齊的省份，由省級聯合銀行先行介入高風險機構或重點區域，通過資本紐帶緩釋風險，再擇機推進整市合并，是一種兼顧穩妥與效率的折中方案。

規模整合提速，但“大”不等于“強”

放眼全國，一場農信系統的結構性重組正在加速鋪開，其推進力度和涉及范圍均屬多年未見。

今年以來，四川金融監管局密集批復了眉山、瀘州、宜賓等六市農商行的批量重組，涉及“6合27”的機構整合規模；甘肅則在省聯社等66家涉改機構基礎上，以新設合并方式組建了注冊資本近450億元的省級統一法人農商銀行，于今年3月正式開業，并于4月開啟了第二批25家機構的吸收合并；云南同樣選擇了省級統一法人路徑，省聯社攜省內122家行社，正以新設合并方式籌建云南農村商業銀行；寧夏則將完成全區農商行統一法人改革列為2026年重點工作之一。

據統計，截至目前已有14家省級聯社完成省級法人機構組建。其中，浙江、山西、四川、廣西、江蘇、江西、貴州等7省區選擇了保留兩級法人的聯合銀行模式；遼寧、河南、內蒙古、吉林、新疆、海南、甘肅則推行統一法人模式。地市級整合也在全國多點開花——湖南婁底、廣西來賓、安徽淮北、新疆南疆四地州等地，均已先后推進或落地統一法人改革。

但值得追問的是：合并重組能否真正實現提質增效，而非僅僅完成報表意義上的“減量”？

從國際經驗來看，中小銀行集約化發展確是大趨勢。一位銀行業研究人士援引數據指出，我國農信社法人機構數量已從高峰期的約10萬家縮減至約2000家，這一趨勢與美國、日本等市場的中小銀行整合路徑高度吻合。然而，整合本身并不自動帶來效率提升。合并后新機構將面臨多重治理難題：如何統籌原12家機構的資產質量差異？如何消化可能存在的隱形不良和歷史包袱？如何在統一管理的前提下保持縣域網點的服務敏感性和靈活性？

上述研究人士提醒，合并只是第一步，真正的考驗在于治理重構和文化融合。多家此前完成合并的農商行，在實際運營中曾出現過系統不兼容、風控標準難統一、人員整合摩擦等問題。如果“物理合并”不能盡快走向“化學融合”，合并后的機構反而可能在短期內因管理半徑急劇擴大而增加操作風險。