對話韓宗良：篤信人才價值，提供全鏈路營銷服務，麥熾的選擇與野望

“AI 帶來的只是手段領先，產品力與品牌力才是本質領先。”

編輯｜貓貓俠

出品｜極新跨境

從鋪貨走量到品牌深耕，從粗放投流到精細運營，跨境電商正經歷一場深層次的行業洗牌。流量成本高企、ROI 承壓、同質化內卷、平臺規則收緊，成為所有出海賣家要面對的難題。

行業從 “求增量” 轉向 “要利潤” ，麥熾科技選擇以甲方視角加全鏈路服務重新定義跨境營銷，從建站、運營、投放、數據分析到品牌增長，為賣家提供一站式解決方案；在 AI 當道的今天，麥熾堅持把技術工具與行業經驗結合，用可落地的打法幫賣家降低試錯成本、突破增長瓶頸。

韓宗良，麥熾科技（AdsMarch）創始人、CEO。深耕海外數字營銷多年，2018 年創立麥熾科技，搭建一站式出海營銷服務體系。

麥熾科技創始人兼 CEO韓宗良先生出身甲方實戰一線，2018 年帶領團隊草根起步、自主造血，五年多時間服務超千家出海企業，堅持長期主義而非短期逐利，在跨境營銷服務商中走出一條差異化路徑。

5月9日， 韓宗良接受極新專訪。他坦言，AI 帶來了效率提升，但無法替代產品創新與品牌壁壘；跨境不是暴利生意，長期盈利的關鍵是回歸產品、做差異化、避開無效內卷。他判斷，行業最終會向專業化、規模化、品牌化，能真正沉下去幫客戶解決問題的服務團隊，才會擁有長久的定價權與話語權。

01

堅持長期主義，不把賺錢放在第一位

極新：從谷歌廣告生態體系來看，麥熾給行業留下了深刻印象，你如何定義麥熾的基因？

韓宗良：麥熾在行業里具備獨特的屬性，我們的核心團隊成員全部來自甲方，而行業內絕大多數服務商的團隊都是從乙方成長起來的。我本人最早也是從甲方開始做起，所以我們天然帶著甲方視角去思考問題，能夠深度理解甲方的真實訴求、經營壓力與發展困境，會站在客戶的立場做真正對他們有價值的事，而不是用純乙方的盈利思維去經營業務。

行業里大多數服務商把業務當成現金流生意，核心目標就是盈利，但我們為了打磨團隊、沉淀核心競爭力，過去幾年甘愿犧牲利潤，甚至接受階段性虧損，優先選擇有甲方經驗的人才，給出對齊甲方水平的薪酬，所以團隊整體能力和專業度都高于行業平均水平。

我們堅持長期主義，相信未來 5 年、10 年甚至 20 年，依然能在這個行業深耕，并且提供能改造行業的解決方案，而不是做一門短期賺錢的生意。麥熾的理念是 “服務 1 萬個企業走向世界，成就 1 萬個出海人”，不把賺錢放在第一位，這也是我們能長期走下去的核心。

AI 時代也讓外包服務的價值發生質變，就像迪士尼將漫威內部美術團隊全部裁員，替換為外部外包服務。過去外包公司達不到甲方內部水準，現在依托技術升級可以實現同等質量、更低成本、更高靈活性，這也正是麥熾的機會所在。

極新：麥熾目前的發展定位是什么？

韓宗良：我們目前已經實現了電商領域的一站式全鏈路服務。從客戶的網站搭建、商品上架、網站日常運營，到廣告投放、紅人合作、數據分析、營銷優化等所有環節，我們都可以全覆蓋。客戶只需要提供產品，我們就能完成從 0 到 1 的出海落地全流程服務，這對于很多自身沒有運營能力、沒有專業團隊的工廠型賣家來說，是剛需的解決方案。

極新：為何要搭建全鏈路、一站式的服務能力？

韓宗良：所有服務能力的拓展，我們都是從客戶的真實痛點出發。過去我們只做投放服務時發現，即便把投放做到極致，也很難幫客戶達成理想效果，因為問題往往出在更前端：網站不夠美觀、本地化不足、購物流程復雜、支付方式不全面等。

尤其是很多工廠型賣家，隨便搭建一個網站就開始投放，基礎環節本身就不合格。只做投放無法解決這些源頭問題，最終客戶花了錢也沒有效果。正是基于這些行業普遍痛點，我們逐步向前延伸服務，一步步搭建起從建站到運營再到營銷的全鏈路能力，從根本上幫客戶解決問題。

02

AI 只降了5%的成本，剩下95%的廣告費照樣燒

極新：AI 技術的普及，是否真的幫跨境賣家大幅降低了過往的運營成本？

韓宗良：AI 的成本節約是分環節的，在部分環節效果非常明顯。比如產品拍攝，過去需要請真人模特、實景拍攝，服裝、3C 類產品拍攝成本很高，現在用 AI 數字模特就能完成，效果逼真且成本極低；產品視頻過去實地拍攝需要幾萬美金，現在用 AI 可快速生成；產品 3D 建模也不用再聘請專業建模師，一張圖片就能讓 AI 生成結構。

但在核心營銷環節，廣告費并沒有降低。廣告素材制作成本只占整體營銷預算的 5%，另外 95% 的預算依然要用于流量競價，同行競爭并不會因為 AI 而減弱。對于沒有產品

創新的鋪貨型站群賣家來說，即便用 AI 降本，最終也只能賺取微薄利潤，大部分收益依然被廣告平臺拿走。同時，AI 讓所有人都能降低成本，也讓行業競爭變得更加激烈。

極新：在跨境電商的運營環節，AI 發揮著怎樣的作用？

韓宗良：在當前階段，賣家使用 AI 的能力強弱，直接決定運營效率和成本控制水平，更擅長運用 AI 的賣家，能夠在運營環節建立明顯優勢，跑得比同行更快。

但必須明確的是，這種優勢只是手段上的領先，并不是本質領先。跨境電商真正的核心競爭力，依然是產品創新、品牌價值塑造、用戶需求深度洞察，這些本源層面的能力，才是決定賣家能走多遠的關鍵。

極新：跨境電商從 0 到 1 冷啟動，和國內直播電商、貨架電商的冷啟動有明顯差異，麥熾怎么幫賣家解決冷啟動難題？

韓宗良：跨境品牌冷啟動的第一步，首先是對齊認知。如果賣家和服務商的預期不一致，后續一定會出現大量矛盾。一個全新品牌從 0 到 1 搭建，通常需要三年左右的周期：第一年會有虧損投入，用于種子用戶積累、產品打磨、模具開發、市場反饋收集；第二年逐步實現廣告成本打平；第三年才有望覆蓋全部運營成本實現盈利。

我們必須提前和賣家講清楚這個規律，打破 “跨境是暴利行業” 的認知。同時，我們針對四類核心客戶提供精準適配的冷啟動方案：

第一類是產品經過市場驗證的工廠型賣家，依靠性價比與微創新，第一年大概率減虧甚至打平；

第二類是國內電商轉跨境的賣家，比如電動貓砂盆、小寵物用具等國貨，海內外需求無文化壁壘，出海適配性極強；

第三類是擁有創新產品且獲得融資的初創團隊，多以 3C 類創新產品為主；

第四類是亞馬遜轉獨立站賣家，產品已獲市場驗證，但缺乏品牌載體，獨立站是最佳選擇。亞馬遜每 100 美金交易額約抽取 20 美金傭金，且不鼓勵賣家打造自身品牌，這也是獨立站的核心機會。

極新：AI 時代，跨境賣家在品牌化、精細化、合規化這三個方向上，分別面臨哪些挑戰？

韓宗良：這三者的難度是逐級遞減的。

合規化是最容易的，因為規則全部公開透明，有明確路徑可循，賣家只需要按照要求執行，付出一定成本、完成相關手續即可，對所有賣家都公平。

精細化難度中等，它需要一定規模的專業團隊支撐。比如營銷精細化，一人負責多渠道投放一定不夠細致，多人分工才能做到深度優化。AI 可以提供輔助，但最終依然需要人工把關、確認、對結果負責，無法完全脫離人力。

品牌化最難。品牌的沉淀需要漫長的時間、巨大的投入，以及文化底蘊支撐，像 LV 等國際品牌的價值，依托的是歐洲數百年的文化積淀。耐克、蘋果的品牌塑造思路，是綁定頂級 IP、傳遞價值理念，而非單純宣傳功能，這需要極強的創意能力。AI 無法替代品牌的核心塑造過程。不過中國擁有悠久的歷史文化，隨著中國文化在全球的傳播，中國出海品牌會迎來長期利好。

極新：李子柒模式（靠一個 IP、一條視頻引爆流量）在跨境電商行業里可復制嗎？

韓宗良：李子柒現象是既可復制又不可復制。可復制的是方法論和流量邏輯，把內容打法、傳播路徑提煉出來，形成標準化模式，可以批量操作，低成本獲取流量，性價比遠高于純廣告投放。不可復制的是頂級聲量和影響力。李子柒的成功并非以盈利為目的，最初只是拓寬收入渠道，先在 B 站發布內容，之后才上傳YouTube，無心插柳形成爆款。目的性太強的運營，很難達到這樣的高度。

03

跨境電商不是暴利生意

極新：DTC 品牌的代運營，和普通的代投放服務，差別有多大？

韓宗良：兩者差異明顯。鋪貨型電商的核心只比拼廣告投放，拼的是投手的勤奮、素材測試的速度、廣告上線的數量，只要執行到位就能有一定效果。而 DTC 品牌電商比拼的是全鏈路綜合能力：用戶網站停留時長、訪問深度、加購率、支付成功率、客服響應速度、售后體驗，每一個環節都影響最終轉化。

更重要的是，DTC 品牌可以根據用戶反饋快速迭代產品，尤其是工廠型賣家，擁有產品調整話語權，而鋪貨賣家進貨量有限，完全沒有產品調整的話語權，做不到迭代優化。

極新：怎么幫賣家實現低成本獲客和高 ROI？

韓宗良：舉個很現實的例子，安克做消費級儲能產品，一天投放 10 萬美金，一個新品牌一天只投 5000 美金，看似預算合理，實則是在幫頭部品牌教育市場，消費者最終依然會選擇頭部產品。想要破局內卷、提升 ROI，只有三條路：

第一，回歸產品，做創新和差異化，不和頭部正面競爭；

第二，挖掘小眾流量渠道，布局頭部看不上的細分流量和營銷方式；

第三，沒有創新能力的賣家，需要在營銷上另辟蹊徑，不走常規路線。同時賣家必須認清現實：AI 時代并沒有讓起量變容易，即便是技術密集型的頂尖公司，依然存在激烈競爭，沒有誰能輕松盈利。

極新：服務客戶過程中，有必要向賣家灌輸從 “賣貨” 轉向 “做品牌” 的理念嗎？

韓宗良：非常有必要。廣告投放帶來的只是短期轉化收益，而品牌溢價才是真正的純利潤。鋪貨賣家中，有一部分人愿意做產品創新、組合改良、尋找差異化新品，這類賣家已經具備品牌化的雛形。海外市場確實存在一部分消費者，不追求品牌溢價，只需要高性價比的實用產品，這個市場需要有人做。

但最需要轉變思路的，是那些盲目跟賣、不斷為頭部品牌 “助攻” 的賣家，他們一天投放 5000 美金，即便投滿一年，也只是幫頭部教育市場，自己賺不到錢，預算長期白白浪費。

極新：當年亞馬遜大規模封號，給中小賣家帶來巨大打擊，針對中小賣家的風險，麥熾有什么特殊解決方案？

韓宗良：中小賣家一直是行業頭部服務商不愿意觸碰的群體。他們預算有限、對投放成本極度敏感、訴求多、耐心不足、行業認知也相對薄弱。我們給中小賣家的方案不是直接代運營，而是培訓 + 顧問模式。

我們不直接替他們操作，而是幫他們建立正確認知，告訴他們前期虧損是正常現象，緩解焦慮；同時教給他們實操技能，甚至幫他們招聘、培養投放人員，把方法教給他們。行業內 90% 正確的方法論我們可以全部輸出，剩下的靠賣家自主掌控，這樣比直接服務更能幫到他們。

極新：培訓業務目前最大的挑戰是什么？

韓宗良：我們的培訓業務已經啟動，但還沒有形成規模，核心挑戰在于重資產投入。線上培訓效果很差，想要做好就必須做線下：需要專門場地、裝修教室、配備獲客推廣、多名講師、班主任、客服等人員。一期 50 人、兩周的線下培訓，需要近 10 人的團隊支撐。我們正在逐步推進講師招聘、課程打磨、場地落實，這個過程需要時間。

另外，大賣家選代投放，是因為自身運營體系成熟，只需要外部提升投放效率；中小賣家選代運營，是因為全鏈路能力薄弱，且多分布在青島、鄭州、臨沂等二三線城市，當地專業人才稀缺。

即便是安克這樣的大公司，在推出掃地機器人等新品時，也會在自建團隊和服務商之間做選擇，通常核心策略自己把控，執行環節交給外部，這是行業最常見的模式。

極新：未來 2~3 年，出海廣告營銷服務行業會呈現怎樣的發展趨勢？

韓宗良：目前行業利潤最高的業務是開戶、墊款，靠返點和服務費盈利，標準化高、人力輕、系統即可完成。但未來這類業務會極度內卷，服務費持續壓低，因為門檻太低。真正稀缺的，是人才密度高、規模大、品牌化、能提供全鏈路營銷服務的團隊。國內出海營銷服務商，最大單體團隊規模只有 200 多人，超過 300 人就難以管理，只能拆分。行業人才流失、獨立創業現象非常普遍。我們的目標是做成中國體量最大的出海營銷團隊，未來走向全球化，對標普華永道等國際服務機構。

04

堅守初心，保持“一線”手感

極新：創立麥熾之前，你個人經歷是怎樣的？這些經歷對你創業有哪些幫助？

韓宗良：我畢業后直接進入出海賽道，從未接觸過國內營銷。當時選擇出海，是因為看好中國制造業和外貿的長期發展，認為出海是朝陽行業。我先后在三一重工等傳統重工企業、互聯網公司做出海營銷。

最開始做線索投放，工作簡單但預算低，每天投放僅幾百到一兩千美金；在互聯網公司一天可操盤幾萬美金預算，積累了大量投放經驗、媒體資源和行業人脈。我大學時期就有創業想法，在學校接過社會項目，有早期創業經驗。這些經歷讓我熟悉甲方思維、掌握投放核心能力、積累行業資源，為后來創立麥熾打下了堅實基礎。

極新：早期麥熾為什么沒有選擇融資？

韓宗良：我們起步非常草根，最早兩個創始人都是優化師，在咖啡館給小客戶做兼職服務，月收入一萬多后才租下 4 人間辦公室，招聘實習生。前半年基本靠單個人支撐，合伙人當時還未離職。我們年輕、團隊規模小、賽道不屬于高精尖行業，融資能力很弱，所以干脆自主造血。

疫情期間線上數字廣告爆發，我們收入快速增長，團隊穩定在 20 人左右。現在我們對業務有了全新認知：未來所有產品都會向服務進化，我們要做 to B 的全商業生態服務商，覆蓋營銷、人力、財務等板塊，而不是只做營銷投放。

極新：麥熾在不同發展階段的北極星指標分別是什么？

韓宗良：麥熾 2018 年成立，全程自主造血，沒有依賴任何融資。早期的北極星指標非常簡單：先活下來。2021 年之前，我們核心關注營收與成本的平衡，核心指標是合作客戶數量。我們從最早的 100 多家客戶，發展到現在的 1030 家，五年時間平均每年新增 200 多家客戶。

現階段我們的目標是突破行業規模化瓶頸。行業內很多服務商不愿意做規模化，只追求短期賺錢，而人才流失、組織管理難是行業最大痛點。我們希望解決這個問題，成為人才密度最高、規模最大的頭部服務商，一旦形成行業共識，就會擁有穩定的客源和議價權。

極新：過去一年做的最對的決策是？

韓宗良：去年我們公司整體經營狀態非常健康，收益穩定且利潤可觀，這是我們花了兩三年時間打磨核心能力才換來的成果。當時我們面臨兩個選擇：一是維持現有體量，做一家小而美的公司，持續賺取穩定收益；二是繼續擴張規模。繼續擴張會帶來諸多不確定性，比如收益和凈利潤下降、外部人才引入對內部團隊造成沖擊、人員管理難度大幅提升，團隊也會更加辛苦。但最終我們還是選擇了擴張，團隊規模從去年的 60 多人增長到現在的 150 人左右。

正是這個選擇，讓我們擁有了更大的發展空間，實現未來目標的可能性也顯著提升。因為當下行業的時間窗口非常寶貴，很多同行還沉浸在靠開戶業務賺快錢的狀態里，認為做服務的性價比太低、來錢太慢，沒有把主要精力放在服務能力的打磨上。

但再過兩三年，這類開戶業務的紅利就會消失，屆時他們再想轉型做服務，就已經錯過了最佳時機。所以現在快速沖出來、搶占市場先機，對我們來說是至關重要的事。

極新：公司規模不斷擴大，你作為創始人，如何保持一線的 “殺手能力” 和創業狀態？

韓宗良：創始人保持一線感非常重要，就像將領沖鋒前線能鼓舞士氣一樣。我自己始終保持幾個習慣：

第一，活躍在各個行業業務群，實時了解市場動態、客戶需求、同行狀態；

第二，讓每一位入職員工都添加我的微信，通過朋友圈傳遞公司奮斗狀態，讓大家知道我始終在一線戰斗；

第三，定期和核心團隊開會，同步各部門情況，共同解決問題，分享行業洞察；

第四，計劃隨機和一線員工深入溝通，了解基層想法，讓每位員工都感受到被重視。同時，AI 時代的年輕人能力遠超想象，硅谷很多公司會錄用未畢業大學生、甚至高中生，給出百萬年薪，他們的信息接收密度、學習能力、創新力都很強，給年輕人平臺和機會，企業才能更有爆發力。

結尾彩蛋

極新：站在賣家角度，你對賣家與平臺合作、廣告投放有哪些策略建議？

韓宗良：平臺型電商有其存在價值。像拼多多海外版等平臺，雖然規則嚴格，但能幫賣家快速積累第一桶金、建立市場認知。賣家不必一開始就追求品牌，可以先通過平臺活下去，積累經驗、資金、用戶認知后，再逐步向品牌化轉型。我們創業初期也沒有宏大愿景，只是想比打工賺得多，慢慢才形成長期理念。賣家也是一樣，先借平臺起步，再借勢做品牌，是最穩健的路徑。

極新：對當下增長瓶頸、利潤承壓、轉型困難的跨境賣家，你的建議是什么？

韓宗良：一定要根據自身業務形態針對性調整，不能一概而論。如果是單一品類做大的賣家，比如只靠電動車一類產品做大，想要突破瓶頸，就要像小米一樣布局生態，橫向拓展相關品類，打開增長空間；如果是多品類但品牌力弱的賣家，就要立刻收縮戰線，砍掉低效產品線，聚焦核心單品，集中資源做品牌、做溢價，把一個單品做深做透。品牌化和精細化，才是跨境賣家長期活下去的唯一路徑。

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