汽修行業(yè)激蕩三十年：4S店、大型綜修廠不再是首選

前言

有三年沒有寫文章了，這三年，汽修店新經(jīng)營模式的變化路徑，已經(jīng)非常明確。

過往我寫過的 100 多篇文章所帶出的干貨，如果不跑在這篇文章所述的新路徑，有可能毫無意義。

觸發(fā)這篇文章的，是近期兩個有趣的契機。

一個是我近期在輔導老東家一個加盟商時，感受傳統(tǒng)社區(qū)汽修店的明顯變化。

另一個是一位有做大廠經(jīng)銷商的女孩，與我們給汽修店賦能結伴同行的旅途中，她對我們聊到的一個話題很感興趣，到底現(xiàn)在做汽修，和過往最大不同點在哪？

為何大環(huán)境如此不好，卻有一些門店看起來賺錢這么輕松？

這篇文章，通過對這兩個問題的回答，希望能夠給因為模式?jīng)]有迭代，而陷入盈利困境的傳統(tǒng)汽修店，以及希望幫助他們的經(jīng)銷商和廠商朋友，一些明確的思路。

01 選擇

先給大家分享一個粗糙的認知，一個行業(yè)在同一時期，如果有一部分難賺錢，一部分人卻比較容易，通常這兩群人，會在于三個維度有所分別——資源、能力和選擇。

資源除了獨有的客戶渠道、上游、位置、團隊等，也包括做得早帶來的優(yōu)勢。

能力籠統(tǒng)的說，就是同樣的事，我比你做得好。

而選擇指的是，我和你做的事就不同。

那么，如果對于蕓蕓的傳統(tǒng)汽修店老板，我們更應該關注什么呢？

關于資源，除了抱怨和口嗨以外，對自身的經(jīng)營，其實很難有幫助，因為資源不是你想要就可以有的，典型的例子，就是抱怨電商做低價。

另一部分老板，會聚焦關注能力，賺不到錢，是因為別人能力比我強，而要賺錢，就要死磕能力提升。

往內求，確實是好事情，我們在走訪市場中，也經(jīng)常會碰到很謙虛很愛學習的老板。

但是，焦點只放在這里，往往也不能解決問題，因為我們會很容易看到自己的不足，但是方方面面的事情，你都想比別人做得好，其實是不現(xiàn)實的。

大部分老板，學習力和推行力，都有一定的天花板，最終很可能陷入技不如人的認命，或者無所謂啦的消極。

真正值得大家關注的，而往往會被忽略的，其實是選擇。

坦白說，人與人之間的能力差距，并沒有這么大，同樣的事情，你努力了都覺得不夠好，其實別人也很難比你強到哪。

資源條件雖然是會產(chǎn)生一些不平等的差距，但是那是極少數(shù)人的事，不關注他們，其實也不影響我們的進步。

而選擇，卻是會在蕓蕓選手中，帶來較大差距的關鍵因素，尤其是在時代更迭的轉換周期中，更為明顯，就比如最近的5年。

02 環(huán)境

最近5年行業(yè)最大的變化是什么？

或者我們可以把尺度拉開到30年，就筆者的視角，汽修這個行業(yè)，其實已經(jīng)經(jīng)歷兩輪賺錢模式的更替。

而關鍵的影響因素，是中國的平均車齡和駕齡，汽車產(chǎn)業(yè)的迭代，主力用車群體的變化，以及信任建立方式的改變。

筆者是20年前入行的，就是2000-2010年這個時間段，在這個時代入行的人，應該會知道，當時最賺錢的汽修店，是綜合一站式大店，包括4S店、綜修廠、一站式汽車服務廣場等。

它們動輒幾千平方起步，通常在城市中心的主干公路邊，招牌隔著1-2公里都能看到，隧道式洗車機都2臺，每天洗車接待100-200臺，維保都是幾十臺起步。

為何這樣的門店能賺錢？因為當時買車的主要群體，還是社會先富起來的一批人，車是他們身份和財富的象征，必須要找匹配身份的門店養(yǎng)車。

與此同時，大部分的車齡都在1-4年，可以說是新車期，需求最旺盛的項目，就是洗美裝潢和保險理賠，這類項目，最讓車主相信的，就是市中心里面，實力雄厚，資質過硬的綜合大店。

那個時代，一臺漆面鍍晶可以賣3萬，一套真皮腳墊可以賣上萬，一家大店，一個月可以做幾百萬的毛利。

筆者把這個時代，稱為大店時代。

進入2010年（只能是個模糊的邊界），市場也開始發(fā)生變化了，購車的主力軍，開始往中產(chǎn)和打工一族下沉，很多10多萬的剛需代步車型，成為市場的主力。

這是中國房地產(chǎn)走向鼎盛的時期，各線城市的社區(qū)樓盤不斷擴充城市的邊界，家庭購車代步逐漸成為主流。

而中國的平均車齡，跨入4年以上，大量的汽車出保，不再依賴4S店，養(yǎng)車的核心需求，變成了油液易損件和日常養(yǎng)護這些剛需項目。

而養(yǎng)車的關鍵場景，從大店和4S店，轉移到了這群車主最方便的地方——社區(qū)，在你身邊，專業(yè)放心，性價比高的養(yǎng)車社區(qū)店，成為了首選。

在這個時代，大店紛紛轉型或衰退，而只要你在一個優(yōu)質社區(qū)找到租金合理的鋪面，做洗美保的生意，大差不差都能掙錢。

想想這個時代崛起的全國/區(qū)域連鎖品牌——馳加、車享家、四川精典、盤錦路路通、蘇州明駿、廣州暢途、集群車寶、西安恒泰、哈貝卡，包括途虎和京東養(yǎng)車，都是在這個階段開始萌芽，筆者自營的連鎖品牌，也是在這個時代打出規(guī)模的。

我們把這個時代，汽修2.0，稱為社區(qū)時代。

而當下盈利下降嚴重的所謂傳統(tǒng)汽修店，其實往往都在這個階段，享受過時代的紅利。

2020年，“口罩”來了，一個標志性的轉折點發(fā)生了，線下的服務行業(yè)，被迫全面卷入線上，消費者對線上服務的接納度，極速提升，汽修反而算是影響相對較少的。

但其實，在線化的張力，在2017-2019年就已經(jīng)明顯展現(xiàn)，想想途虎養(yǎng)車最賺錢的加盟商，都是什么時候入局的。

口罩，只是像一記響亮的耳光，扇醒了一批神經(jīng)更敏感的老板，時代又要變了！

另一個標志性的行業(yè)變化來了，就是新媒體平臺的全面爆發(fā)，作為非標性很強的汽修服務業(yè)，新媒體短視頻豐富的表達力，極大地改變了個體汽修店，向車主傳播自己和建立信任的方式，同時也讓車主更加容易懂車。

與此同時，中國的車齡開始步入7年+，這個階段的養(yǎng)車剛需，開始進入了高里程高車齡的維修項目，比如輪胎、底盤等，加上經(jīng)濟的變化，讓車主的養(yǎng)車消費更謹慎。

在線平臺高評分，短視頻平臺中人設鮮明、能幫車主省錢又靠譜的網(wǎng)紅汽修店，成為了很多車主的新寵兒，而不是家樓下中規(guī)中矩，價錢也不便宜的社區(qū)老店。

這個時代，社區(qū)的好位置帶來的紅利在減退，還不如線上砸錢搶占的人氣和流量更實在。

我們把這個時代，稱為在線時代。

筆者的老連鎖品牌，在這個時代已被線上平臺并購，反而在去年開出3家新模式的門店，卻達到甚至超越了10多年前的投資回報水平。

這種模式，筆者把他叫做汽修3.0的模式，對應過往的兩個舊時代。

03 模式

這種汽修3.0模式的門店，到底有什么差別？

筆者通過四個核心經(jīng)營問題如何取舍，與上個時代的門店，做一番比較，大家就能找到發(fā)力點，也對應了文章開篇所述的“選擇”這一話題。

第一，如何獲得客戶？

這是汽修店有生意做的前提條件，但是過往兩個時代，這個事情都是選址為王，選址對了，客戶就不是問題，最多做些地推活動來加速獲客。

所以只有現(xiàn)在這個時代，我們會談流量。

那么3.0汽修模式，靠什么呢？

當然就是線上，首先是客戶在線上能不能找到你，其次是就算客戶先在線下看到你，如果線上搜不到你，也不敢進店。

舉個例子，我目前在輔導的某個品牌，就在大型社區(qū)樓下，短視頻停更都兩個多月了，好評分也一般般。

然而，我剛進場輔導，問了三天的幾十臺進店客戶，有搜抖音，搜高德，刷到視頻，甚至有查豆包來的，居然沒有路過就進店的，老客戶回店都極少。

所以，3.0 的汽修門店，如果想要穩(wěn)定客戶，必須在線上各大平臺，形成足夠的影響力，手機搜索頁面，一般只能看到3-5家店，后面的恐怕都沒戲，短視頻就更慘，刷到誰就是誰。

所幸的是，線上排名也有地域性，你只需要在周邊3-5公里成為首選就可以了。

第二，如何建立信任？

這個其實是比獲得客戶更重要的問題，一個汽修店真正實現(xiàn)盈利的本質，就是積累了足夠多的忠誠客戶，忠誠客戶，就意味著穩(wěn)定消費。

因此建立信任的效率和關系的持久度，直接決定門店的盈虧。

過往的兩個時代，獲取客戶信任的關鍵，是門店形象、熟人口碑、剛需服務的滿意度，從新客到忠誠客戶，往往從路過洗車補胎、然后買個卡復購，再嘗試換機油做小修，一點點建立信任，消費也一點點擴展。

然而，就算是社區(qū)時代的汽修店，忠誠客戶的換手率也是極高的，筆者計算過很多老字號汽修店的AB客（年消費1000元以上）的年流失率，都在 60%以上，這是很多傳統(tǒng)行家忽略的一點，老客流失率從來就沒有少過，只是總有新客戶補充。

到了在線時代，當獲客能力比不過線上做得好的門店，進店臺次就會不斷下滑。

3.0版本的門店，除了讓自己在線上平臺充分曝光意外，更需要搭建的能力，就是在線上看一眼，就愿意相信你，不僅僅你是你的排名和評價。

還有一個重要的點，就是你的門店定位，更精準匹配客戶在那一刻的養(yǎng)車需求。

在當前這個時代，中國任何地方，都不缺千篇一律、啥都能干的汽修店，車主更希望找到專治我當下痛點的專科門店。

比如底盤專修、快速噴漆、空調維修、大保養(yǎng)、燒機油治理、尾氣治理等等，標榜這些招牌服務的門店，往往更能得到車主的認可。

那么，是不是我選擇了做細分的項目定位，就意味著我要放棄過往一直經(jīng)營的項目呢？這就要聊聊3.0 模式門店的產(chǎn)值形成邏輯。

第三，如何形成產(chǎn)值？

社區(qū)時代的優(yōu)秀門店，雖然比大店時代要小，但是依然是標榜什么都能搞，這樣才能形成更多的產(chǎn)值。

當然，由于客戶信任建立需要時間，通常社區(qū)門店會找一個最剛需的項目，作為門店獲客的招牌，比如洗車、輪胎、保養(yǎng)，這就是所謂的流量產(chǎn)品。

往往也會用一些知名產(chǎn)品來打打價格戰(zhàn)，爭取到客戶之后，再通過查車進行項目挖掘，擴大產(chǎn)值，用不掙錢的項目，帶動掙錢的項目。

在線化時代，一方面，這個邏輯會在很多知名的加盟連鎖越演越烈，因為加盟店流量產(chǎn)品不掙錢，不代表加盟總部不掙錢，其實結果恰恰相反。

另一方面，很多3.0模式的個體網(wǎng)紅汽修，卻選擇了另一套模式，流量項目就是掙錢項目，比如做底盤專修店，除了拿底盤引流，他們的主要毛利，就來自于底盤維修，特別是2024年開始，這種做法才是取勝之道。

為何要這樣做？

因為，流量越來越貴了，在線化時代的初期，平臺汽修內容少，玩家少，只要你放內容，做啥都可以獲客，成本幾乎為零。

現(xiàn)在呢？平臺也不缺汽修店了，更不缺低價產(chǎn)品，車主更加是越來越會薅羊毛。

只有定位精準、會做內容，會投流，會賬號運營的汽修店，才能獲得更多平臺流量。這種情況下，如果我們還選擇低價產(chǎn)品引流，流量越大，虧損可能越大。

相反，如果我們選擇車主痛點更精準，客單價更好，競爭更少的專項賽道，再通過平臺投流放大，很可能在更大地理范圍，吸納高客單的進店客戶。

當然，每個賽道都有一些引流的鉤子，比如底盤專修的換膠套和修減震，但不影響底盤維修的高客單特性。

舉個例子，我有一位朋友，他在廣東一個三線城市做燒機油治理的賬號，每月的投流成本超過6位數(shù)，投流范圍可達到方圓400公里，可以說，附近5、6個城市的燒機油客戶，都可能被他卷到。

當然，這是比較極端的案例，按時這個思路可以啟發(fā)大部分傳統(tǒng)汽修店，要懂得通過線上運營，擴大自己的客戶地理覆蓋邊界。

回到剛才的問題，我做了項目細分定位，是不是其他的項目就做不來了？

恰恰相反，由于你夠專，反而更快獲得客戶信任，客戶會更愿意，把其他簡單的問題一并交給你處理，比如保養(yǎng)。

舉個例子，筆者的底盤專修店，一個月做30萬產(chǎn)值，其實只需要200多個進店客戶，但是我們一個月能做100多臺保養(yǎng)，這些保養(yǎng)，都是修底盤的客戶“順便”推薦出來的。

這是很多傳統(tǒng)油品代理商可能會忽略的變化。

第四，如何降本增效？

降本增效，關鍵點是提供服務的成本，以及管理的難度，具體的衡量指標，就是人效、坪效和貨品周轉率。

汽修店老板最大的痛點，往往都是管人，而管人的難度，并不僅僅決定于老板的管理水平，更重要的決定因素，其實是業(yè)務的復雜度，簡單的事情，誰都容易管好。

大店時代是最考驗管理水平的，因為人多、活多、貨也多。那個時代的管理者叫店總、或者總監(jiān)。

社區(qū)時代，店小了，一個好店長就搞得定，當然，洗美保修的服務項目，還是比較多的，崗位類型也有5、6鐘，所以找個好店長也不容易。

而到了在線時代，這種3.0模式的汽修店在管理上，有幾個利好因素。

項目簡單了，主打一個專修項目切入，帶動一些其他的維保而已；其次，進店類型少了，車流也不需要這么多，崗位分工和服務程序就簡單了。

線上團隊搞定流量，店長和 SA 搞定客資預約到店和店內談單，技師負責維修診斷和施工交付，5-6個人，每天干8-10臺車，就可以有不錯的收入，這樣管理也變得輕松。

加上現(xiàn)在的數(shù)字化績效管理變得很容易，員工的激勵也變得簡單，單干能力強，愿意賺錢的，留下自己好好干，不適應的抓緊替換就完了。

除了人員的管理以外，這種3.0模式的門店。

還有兩個紅利，一個是租金和坪效的紅利，由于客戶來自于線上，場地位置的可見度顯得不是很重要，我們可以在更偏或者更不顯眼的地方尋找鋪面，租金就能下降50%以上。

此外，客戶進店往往是提前規(guī)劃和邀約好的，需要多少客戶，只要肯花錢就行。

因此，對比過往模式中，看天吃飯導致的場地空置情況，會大大減少，而專項門店的備件更簡單，因此庫存周轉率也會比過往有所提升。

綜上所述，管理會變得輕松，效率會變得更高。

用一句話來形容3.0模式的汽修店，就是線上化運營+專業(yè)化聚焦+輕量化管理。

上述這些利好因素，導致3.0模式的門店，往往會有更高的投資回報效率，比如筆者的首家底盤專修店，8個月就收回了投資，那是不是所有的傳統(tǒng)汽修店，只要變成這種門店，就能破局呢？

不可能，行業(yè)格局也不會都變成專修店。

專修店也有自己的門檻，技師的選用、專項的技術營銷能力，線上運營能力，選品的能力，都是傳統(tǒng)汽修店老板的新挑戰(zhàn)。

不建立能力，過于輕率的投資，很容易從等死變成找死。每個人的認知圈和能力圈，也是有邊界的。

一個時代的更迭，在成就一批創(chuàng)新者的同時，會淘汰掉更多留在上個時代的人。

汽修店目前就在這樣的一個淘汰潮中，一大批的收舊門店，在供應過剩中直接出局，小比例的緩慢轉型者，會在陣痛中，逐步過渡，等待花開。

而5%-10%的創(chuàng)新者（往往一大部分，是在上個時代沒干好被逼轉型的），會吃到這波紅利。

04 賦能

最后討論一個問題，作為這個行業(yè)的頭部代理商和廠商，如何在這個階段，更有效地給自己的汽修店客戶賦能？

筆者提供三個建議。

第一，與優(yōu)秀者同頻，與成長者共舞。

基于淘汰潮的發(fā)展特性，上游廠家在未來要存活，必須要和存活的人為伍，這就需要有一種順勢而為的判斷力，到底誰在走向淘汰，誰在艱難維持，誰在大步向前。

優(yōu)秀的前行者，我們要做的是找到他，走進他，支持他，這類客戶我們的心態(tài)，一定不是索取，而是通過一定的付出，形成相互扶持，各取所需，這類客戶對我們的核心價值排序，是認知、背書、跑量，最后才是獲利。

另一群在追趕中的成長者，則非常值得我們花時間精力去陪伴，通過你從成功者獲得的認知和資源，去啟發(fā)和扶持這群客戶，當他們逐步成長起來，和我們的粘度是最高的。

剩余的客戶，不斷通過服務好前兩類客戶所獲得的經(jīng)驗和成果，去批量的影響他們，就產(chǎn)生較大的勢能。

當然，這樣的客戶分層管理，是通過一次次賦能的會議、訓練和陪跑活動，逐步沉淀出來的，經(jīng)銷商應該及早躬身入局，找到一個點，每月陪跑3家同頻的成長型門店，跑通一套賦能的方法，越早入局，越早探到路徑。

第二，有所謂有所不為，從借力到內生。

相信很多代理商老板，都希望自己的企業(yè)，成為一個可以為客戶賦能的公司，但是代理商和廠家，畢竟不是開汽修店的，也不是培訓老師。

所以，不要用一種好為人師的心態(tài)，去與汽修廠互動，我們的身份，應該是觀察者和成長陪伴者，一句話，做最懂他們的人，然后通過借力專業(yè)的力量，來實現(xiàn)有效的賦能。

借力的方式有兩種，一種是做成功經(jīng)驗的搬運工，一種是搭建專業(yè)人士的外掛。

這兩種都需要積累，都需要探索和試錯，要轉型成為一個真正有賦能能力的公司，至少要走三個階段，試錯探索階段、成功復制階段，能力內生階段，很難跨越，也不能功利。

越早嘗試，越快成功，越低成本。

第三，打造IP人設，擴展線上影響力。

既然是在線時代，那么經(jīng)銷商和廠家也應該解鎖新媒體傳播的能力，讓自己活成樣板。

打造渠道商的IP，還是有一定方法論的，只是在我們這個賽道，還不算成熟，這就有點像五年前的汽修抖音賬號，反而容易門檻更低一些。

筆者的觀點，經(jīng)銷商做新媒體IP，兩個原則：

第一，方向不要錯，做新媒體，流量不是目的，人設打造才是，圍繞自己的三觀和初心，不要違背平臺的傳播原則，就不會走錯。

第二，先不看回報如何，首要讓自己能沒有負擔的持續(xù)干，干自己不擅長的事情，最容易被自己勸退，尤其是前期沒有回報的時候。

其實破解的辦法，就是任務拆分和設置底線，當你發(fā)現(xiàn)，我只需要做這幾件事，而且占用我的時間和金錢是有限的，那你就容易堅持下來。

具體動作上，結合第一點的賦能陪跑、會議培訓和優(yōu)秀者探訪，先給自己一個簡單的目標，每周做1條門店的真實案例只要堅持，成果一定在路上。

愿這一篇深夜的長文，能幫助更多迷茫中的汽修從業(yè)者，當你看得清這個行業(yè)，你就會相信自己的未來！

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