中國(guó)最大零食連鎖，盯上了山姆盒馬的生意？

最近不少人問(wèn)一個(gè)很生活化的問(wèn)題，為什么山姆、盒馬、胖東來(lái)這類(lèi)商超總是人擠人，大家手里拎著的也不再只是餅干薯片和方便面，反而是蛋糕、烤雞、沙拉、熟食、現(xiàn)制面包這類(lèi)短保鮮食？

更值得注意的是，連過(guò)去以“量販零食”著稱的頭部連鎖，也被傳出在嘗試做“新鮮零食”門(mén)店，想把生意做到山姆盒馬的“腹地”。

這種變化不是小眾偏好，而更像消費(fèi)結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)向。一個(gè)很直觀的數(shù)據(jù)是，國(guó)家品牌相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，2025年全國(guó)商超企業(yè)自有品牌銷(xiāo)售額突破3800億元，同比增長(zhǎng)17%，占整體零售規(guī)模9.2%。

我們把這些數(shù)字和門(mén)店里的變化放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)信號(hào)越來(lái)越清晰，零售競(jìng)爭(zhēng)正在從“誰(shuí)的貨架更大”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)能把新鮮做得更穩(wěn)、更便宜、更可信”。

關(guān)于“零食連鎖盯上鮮食生意”，社會(huì)上主流有兩種看法。有人覺(jué)得這是看著山姆盒馬賣(mài)得好就來(lái)“跟風(fēng)”；也有人認(rèn)為這是必然趨勢(shì)，零食連鎖的供應(yīng)鏈、門(mén)店密度和下沉能力，一旦切到鮮食，可能會(huì)改變很多家庭的日常采購(gòu)方式。

我更傾向于第二種，但前提是要把背后的邏輯說(shuō)透，鮮食不是換個(gè)品類(lèi)那么簡(jiǎn)單，它考驗(yàn)的是一整套能力。這幾年我們明顯感受到，大家對(duì)吃的要求變了，既要方便，也要“更像現(xiàn)做的”。

長(zhǎng)保質(zhì)期食品的優(yōu)勢(shì)是穩(wěn)定和便宜，但它很難解決“口感新鮮”和“少添加”的心理訴求。

相反，短保食品的賣(mài)點(diǎn)天然就是“新鮮”和“更新”，保質(zhì)期往往只有7到15天，甚至只有兩三天。

這并不是商家在制造焦慮，而是消費(fèi)升級(jí)里一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的變化，我們?cè)敢鉃椤案咏F(xiàn)做”付一點(diǎn)錢(qián)，也愿意用更高頻的購(gòu)買(mǎi)來(lái)?yè)Q更安心的體驗(yàn)。

而且，鮮食對(duì)很多上班族來(lái)說(shuō)不是“犒勞”，是“解題”。早上來(lái)不及做早餐，晚上不想開(kāi)火，熟食、沙拉、烘焙就成了家里冰箱的“剛需補(bǔ)位”。

為什么商超的鮮食區(qū)會(huì)越來(lái)越像“餐飲化”？因?yàn)樗袚?dān)的是一部分替代外賣(mài)、替代下館子的功能。消費(fèi)不是突然變有錢(qián)了，而是更在意“時(shí)間成本”和“確定性”，這恰恰是鮮食能提供的。

這樣我們就能理解，零食連鎖為什么會(huì)動(dòng)心。它們過(guò)去賣(mài)的是標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)包裝零食，線上線下差別不大；但鮮食不一樣，它天然把消費(fèi)者拉回線下，讓門(mén)店重新有了“必須去一趟”的理由。

很多人把自有品牌、自建工廠、中央廚房當(dāng)作“更賺錢(qián)的招”，但我們更愿意把它理解為零售企業(yè)的“自救”。因?yàn)橹蛔銮馈⒅粩[貨架，在今天越來(lái)越難。

方便面、飲料、經(jīng)典零食這些大品類(lèi)，市場(chǎng)份額長(zhǎng)期被傳統(tǒng)大牌牢牢占住，新玩家很難撬動(dòng)。你開(kāi)再多店，也可能只是把別人的貨賣(mài)得更快一點(diǎn)，議價(jià)權(quán)仍然不在自己手里。

這時(shí)候，鮮食和自有品牌就成了更現(xiàn)實(shí)的突破口。國(guó)家品牌相關(guān)統(tǒng)計(jì)提到，頭部企業(yè)如永輝、紅旗連鎖的自有品牌滲透率已超過(guò)40%。

我們可以把這理解為一個(gè)行業(yè)共識(shí)，當(dāng)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈能力成熟后，一定會(huì)想辦法把能力“產(chǎn)品化”，用自有品牌把品控、效率和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)握在自己手里。

鮮食正是最能“逼出真本事”的品類(lèi)。預(yù)包裝食品可以靠長(zhǎng)周期庫(kù)存來(lái)對(duì)沖波動(dòng)，但鮮食不行，今天賣(mài)不掉，明天就可能報(bào)廢；今天出問(wèn)題，明天口碑就會(huì)反噬。

也正因?yàn)槿绱耍恍┥坛瑫?huì)用鮮食來(lái)檢驗(yàn)自己到底能不能穩(wěn)定做到“好吃、穩(wěn)定、便宜”。有傳聞稱武漢某購(gòu)物中心出現(xiàn)的新鮮零食門(mén)店，背后與頭部零食量販體系存在商標(biāo)與供應(yīng)鏈層面的關(guān)聯(lián)。

這類(lèi)“開(kāi)小號(hào)”式嘗試，本質(zhì)上就是在用一個(gè)新品牌、新門(mén)店模型做壓力測(cè)試，能不能把短保商品的周轉(zhuǎn)、損耗、冷鏈、人員培訓(xùn)跑通。

鮮食難做，不是因?yàn)椴俗V難，而是因?yàn)殒湕l長(zhǎng)。它會(huì)把門(mén)店的管理能力放大，從原料驗(yàn)收到溫控、從生產(chǎn)時(shí)間到陳列，再到臨期處理，每一步都決定損耗。損耗高了，價(jià)格就下不來(lái)；品控不穩(wěn)，復(fù)購(gòu)就起不來(lái)。

我們看到胖東來(lái)助力永輝的案例很有代表性，通過(guò)供應(yīng)鏈重建、減少中間環(huán)節(jié)、建立標(biāo)準(zhǔn)與品控體系等方式，把永輝的生鮮損耗率從8%降至3.5%。

這背后并不是“神奇操作”，而是零售業(yè)最樸素的一條公式，損耗降一點(diǎn)，價(jià)格和利潤(rùn)空間就能騰出來(lái)一點(diǎn)，消費(fèi)者得到實(shí)惠，企業(yè)也更能擴(kuò)張。

也正因此，我們看見(jiàn)商超鮮食越來(lái)越像“工業(yè)化餐飲”。中央廚房、標(biāo)準(zhǔn)化配方、統(tǒng)一品控、冷鏈配送，目的不是把食物做得更復(fù)雜，而是把“每天都差不多”的穩(wěn)定性做出來(lái)。

一旦穩(wěn)定性做出來(lái)，規(guī)模化就能攤薄成本，鮮食才有可能從“逛一次買(mǎi)一次的網(wǎng)紅”變成“每天路過(guò)都能帶點(diǎn)”的民生品。

對(duì)于零食連鎖來(lái)說(shuō)，它們最大的優(yōu)勢(shì)是門(mén)店密度高、下沉強(qiáng)、離社區(qū)近。

如果它們能把損耗率控制住，把標(biāo)準(zhǔn)做到位，再把價(jià)格壓到一個(gè)更親民的區(qū)間，那么鮮食就會(huì)從“商超改善型消費(fèi)”進(jìn)一步走向“社區(qū)日常型消費(fèi)”。

但反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果做不到這些，鮮食就會(huì)變成高損耗、高投訴的燙手山芋，越擴(kuò)張?jiān)轿ｋU(xiǎn)。

這些年電商很強(qiáng)，但我們也能感受到一個(gè)回潮，有些東西大家仍然愿意到店里看一眼、聞一聞、比一比。

消費(fèi)者回到線下，不一定是為了“逛街”，很多時(shí)候是為了把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

所以我們會(huì)看到，實(shí)體門(mén)店抵御線上替代的一張王牌，正在從“便宜”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)和確定性”。鮮食恰好是把體驗(yàn)做得最直觀的載體。

也難怪行業(yè)里會(huì)出現(xiàn)一種看似“互相抄作業(yè)”的現(xiàn)象，一家草莓蛋糕賣(mài)爆了，別家很快也會(huì)推出類(lèi)似產(chǎn)品。表面看是模仿，實(shí)質(zhì)上是品類(lèi)成熟的必經(jīng)階段。

一個(gè)品類(lèi)想做大，就不可能只有一兩個(gè)爆品，它需要多家品牌、多種規(guī)格、不同價(jià)位一起把市場(chǎng)撐起來(lái)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這反而是好事，選擇更多、價(jià)格更透明、品質(zhì)也會(huì)被迫提升。

說(shuō)到底，中國(guó)最大零食連鎖是否真的“盯上”山姆盒馬的生意，我們現(xiàn)在不必急著下結(jié)論。但從消費(fèi)趨勢(shì)和零售轉(zhuǎn)型看，鮮食這條路確實(shí)越來(lái)越擁擠，也越來(lái)越關(guān)鍵。

我們需要記住的是，鮮食不是新噱頭，它是供應(yīng)鏈能力、品控能力和門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力的綜合考試。能把這套題做對(duì)的企業(yè)，才可能在下一輪零售競(jìng)爭(zhēng)里站穩(wěn)。