為何全世界投資人，都奔赴巴菲特的奧馬哈之約？

距離2026年5月2日的奧馬哈股東大會越來越近，我的朋友Leo（跟老王一起翻譯巴菲特致股東的好朋友）在一邊研究行程攻略，一邊在回答粉絲們的問題：“為啥伯克希爾的股東大會這么特別？一開就是一整天，還能購物、看飛機，像個嘉年華？”

這確實是個好問題。今天的股東大會形式，可不是隨便搞搞的。它其實側(cè)面反映老巴對公司治理、股東關(guān)系以及資本文化的獨特想法。

讓我們穿越回去，看看這位老爺子是怎么一步一步，把一場枯燥的法律必要程序，玩成“資本家的伍德斯托克”的。

逃離周一

當(dāng)“股東說了算”贏了董事長

現(xiàn)在股東大會固定在周六，好像理所當(dāng)然。但一開始，這甚至是違背老巴個人意愿的。

2002年，奧馬哈新會展中心（Qwest Center）蓋好了，停車位管夠，巴菲特第一次把會議日期選擇權(quán)交給股東。他明說了：“我希望在周一開。”理由很實在：工作日對他和團(tuán)隊來說更方便。

然而，股東民主給出了截然不同的答案。根據(jù)2003年信里的記載：“星期六以2:1的票數(shù)獲勝。”巴菲特愿賭服輸，還幽默地補了一句：“在伯克希爾，股東民主還需要一段時間才能重現(xiàn)。”

這一下影響可大了。周六開會，本質(zhì)上是為了股東方便，不是給管理層行方便。它讓上班族也能來，也極大緩解了交通和停車頭疼（這事巴菲特后來提了好多次）。這就定下了調(diào)子：股東大會首先是股東的節(jié)日，其次才是公司的過場。

顛覆議程

把“無聊環(huán)節(jié)”趕到角落去

更“狠”的改動在2004年。巴菲特對傳統(tǒng)股東大會的流程動了“大手術(shù)”。

以前，正式的股東提案和投票環(huán)節(jié)占著C位。但巴菲特發(fā)現(xiàn)，少數(shù)提案人“提出了對大多數(shù)觀眾來說沒啥意思的議題，耗了不少時間——他們肯定很享受對著差不多19,500位聽眾演講的感覺。”（2004年致股東信）

他的解決辦法簡單粗暴又實用：把議程順序掉個個兒。

從2004年起，流程變成：早上7點開門，8點半放電影，9點半直接開始長達(dá)好幾個小時的問答環(huán)節(jié)，一直到下午3點。之后，才進(jìn)行短短的正式會議。

老巴解釋說：“這么一來，想聽完整會議的股東可以留下，不感興趣的股東可以提前撤，或者最好啊，去購物。”

這一改的精髓就倆字：尊重。

尊重股東時間的價值。把最有料的“問答”放在黃金時段，把法律要求的走過場環(huán)節(jié)壓縮后置。它默認(rèn)股東是來學(xué)東西、來交流的，不是來履行枯燥義務(wù)的。同時，那句“或者最好是去購物”，毫不掩飾地把股東當(dāng)成顧客和生意伙伴，開啟了“展會”和“會議”混搭的新玩法。

第三步

擁抱科技

用網(wǎng)絡(luò)直播解決雙重尷尬

2015年，老巴又干了一件大事：首次對股東大會進(jìn)行全球網(wǎng)絡(luò)直播。

他在信里給出的理由，坦誠得讓人想笑：

1. 實在沒辦法：“它可能會讓來現(xiàn)場的人少點兒。去年超過4萬人，壓力山大啊。”

2. 直面現(xiàn)實：“第二個原因更重要。查理92歲，我85歲……股東們不應(yīng)該非得大老遠(yuǎn)跑來奧馬哈，就為了看看我倆看起來、聽起來咋樣。（評價的時候嘴下留情啊，畢竟我倆狀態(tài)最好的時候，也沒多養(yǎng)眼。）”

這份坦誠太珍貴了。它既解決了地方不夠坐的問題，更用一種幽默又直接的方式，回應(yīng)了所有人關(guān)于“老爺子們還行不行”的悄悄話。網(wǎng)絡(luò)直播沒讓現(xiàn)場掉價，反而像發(fā)了一張全球邀請函，把伯克希爾的圈子文化推得更廣，也讓能親自去奧馬哈，變成了一種更酷的體驗。

第四步

啟用展廳

把購物中心搬進(jìn)會議中心

從最早在內(nèi)布拉斯加家具市場喊大家“帶上錢”，到后來在會議中心搞出近20萬平方英尺的超大展廳，買東西一直是股東大會不可或缺的另一半。

這可不是簡單的賣貨，老巴太懂人性了，一舉三得：

●創(chuàng)造親身體驗：讓股東親眼看見、親手摸摸伯克希爾旗下的東西（從喜詩糖果到克萊頓活動房），把抽象的“投資組合”變成具體、有溫度的消費體驗。股東秒變顧客，親切感蹭蹭漲。

●給子公司打call：這是旗下企業(yè)面向最重要、最友好的一群客戶秀肌肉的絕佳舞臺。CEO們能和股東直接嘮嗑。

●提供有意思的去處：就像前面說的，它為那些對正式流程沒興趣的股東提供了一個超棒的去處。整個活動因此彈性十足，誰都能找到樂子。

股東大會就這樣成了一個生態(tài)閉環(huán)：上午問答吸收思想，下午購物釋放能量，股東的身份在“老板”、“學(xué)生”和“剁手黨”之間無縫切換。

第四步

優(yōu)化問答

從“搶座位”到“公平抽獎”

人越來越多，怎么提問成了難題。早先真有“早上7點開門就上演百米沖刺”的情節(jié)，大家瘋搶麥克風(fēng)位置。老巴不得已在2008年說實話了：“這從安全角度看不行，而且我們也不覺得跑得快就該有提問權(quán)。”

于是，他引入了抽簽制。從2009年開始，會議當(dāng)天早上8:15，在各個麥克風(fēng)前抽簽決定誰提問。同時，問題來源也更豐富了，一部分來自現(xiàn)場抽中的股東，一部分來自記者篩選的投稿，保證問題既有料又多樣。

這一改，體現(xiàn)的是巴菲特對“公平”和“質(zhì)量”的執(zhí)著。它避免了大家卷體力，給了每個到場的股東平等的機會，也讓問答環(huán)節(jié)的內(nèi)容更扎實、更好看。

把這些變化串起來看，老巴的設(shè)計邏輯再清楚不過了：

1. 股東是主角：怎么舒服、怎么有效率怎么來。

2. 極致務(wù)實：不搞形式主義，敢為真正有價值的東西顛覆老規(guī)矩。

3. 有啥說啥：不躲問題（比如年齡、人多），用幽默和實際行動化解大家的擔(dān)心。

4. 搞個生態(tài)：把會議升級成融合思想、生意和文化的超級大party。

他搗鼓出來的不只是一場會，更是一個高信任、高互動、高粘性的股東大家庭的實體大趴踢。在這兒，股東感覺到的不是高高在上的尊敬，而是暖暖的歸屬感。

我相信，當(dāng)我的朋友Leo開始他的2026年奧馬哈之旅時，他經(jīng)歷的每一個細(xì)節(jié)——從周六一大早進(jìn)場，到下午在展廳里瞎逛——其實都是在親身走進(jìn)巴菲特用幾十年時間，慢慢打磨出來的一本“如何與股東好好相處”的導(dǎo)覽。

這本導(dǎo)覽的精華，遠(yuǎn)不止投資那點事兒，更在于一種怎么建立長期信任、怎么經(jīng)營無形關(guān)系的“軟功夫”。而這，正是我們「巴芒研習(xí)社」一直深耕的核心，也是《巴菲特6步曲線下課》課程的核心亮點。

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巴芒研習(xí)社由微心致遠(yuǎn)的老王與榮正集團(tuán)的鄭總聯(lián)合創(chuàng)辦，專注巴芒價值投資理念的系統(tǒng)性研習(xí)。我們以巴菲特、芒格全套權(quán)威原著為根基，以團(tuán)隊耗時兩年打磨、超 130 萬字精譯整理的《巴菲特致股東信》為核心載體，結(jié)合中外頂尖投資人和企業(yè)家的商業(yè)實踐，為家族企業(yè)、經(jīng)營管理者與深度價值投資者，提供長期財富保值、企業(yè)戰(zhàn)略決策與資本配置的體系化學(xué)習(xí)支持。

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在《巴菲特6步曲線下課》里，我們會把巴菲特打造超級股東文化、經(jīng)營長期信任的底層商業(yè)邏輯，也給學(xué)員做下解讀，讓大家搞明白為什么巴菲特會一直強調(diào)要做個好人，以及要跟好人打交道，從如何踐行長期主義到如何優(yōu)化決策邏輯，每一步都結(jié)合伯克希爾60年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，幫你把經(jīng)典智慧轉(zhuǎn)化為自身可落地的能力。

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