4大主播接連出走，東方甄選4億股權(quán)激勵破局

你們好，我是金戈。

一邊是核心主播接連離職，引發(fā)外界對團隊穩(wěn)定性的擔(dān)憂，另一邊是公司迅速推出股權(quán)激勵計劃，試圖穩(wěn)住人心、重建信心。

表面看，這是一次常規(guī)的人才激勵動作，但放在當(dāng)前節(jié)點上，它顯然不只是“發(fā)福利”這么簡單。

問題在于，股權(quán)激勵究竟能否解決當(dāng)下的人員流動問題，尤其是能否留住真正有影響力的核心員工？

先看東方甄選最近發(fā)生了什么。

前幾天，有四個核心主播離職，包括明明、天權(quán)等，近期似乎還有人員陸續(xù)離開。

原本帶有一定目的性的人員調(diào)整，逐漸演變成一場更受市場關(guān)注的團隊波動，也讓外界對公司管理層的風(fēng)評出現(xiàn)了變化，在這種背景下，管理層開始進行緊急應(yīng)對，并推出了新的股權(quán)激勵計劃。

從公告內(nèi)容來看，這次股權(quán)激勵并非臨時起意，而是依據(jù)原有股權(quán)計劃推進。

4月28日，公司公告向302名董事、高管及核心員工授出1930萬股獎勵股份，整體價值約為四個億左右，占已發(fā)行股份總數(shù)的1.82%。

具體分配上，俞敏洪獲得180萬股，約占獎勵總量的10%，占公司總股本約0.17%，CFO尹強獲得45萬股，占公司總股本約0.03%，其余300名員工合計獲得1705.14萬股，占總股本約1.61%。

此次授予采取零對價方式，也就是直接贈予，不需要員工自行出資購買，但這些股份并不是立刻全部歸屬，而是分三年勻速解鎖。

同時附帶明確條件：員工需要完成相應(yīng)考核目標(biāo)，如果中途離職，股權(quán)將被收回，若未完成業(yè)績要求，股權(quán)也可能被扣減。

從時間點上看，這次激勵計劃是在4月28日落地，與一周前的員工離職形成了明顯呼應(yīng)。

結(jié)合公告內(nèi)容判斷，這項安排應(yīng)屬于2023年以來股權(quán)激勵計劃的延續(xù)，只不過在當(dāng)前局勢下明顯加快了推進節(jié)奏。

接下來要討論的核心問題是：這套股權(quán)激勵，能不能達到留住核心員工的目的？

如果單從激勵邏輯來看，答案是“有一定作用”，公司通過給員工增加長期利益，讓員工在未來幾年內(nèi)與企業(yè)收益綁定，這本身就是典型的留人方式。

尤其是對那些本來就愿意繼續(xù)留在公司發(fā)展的人來說，這樣的安排會增強穩(wěn)定性。

從總量上看，1.82%的股權(quán)由300多人分享，折算下來，平均每人對應(yīng)的激勵價值大約在100萬元以上。

若按三年分?jǐn)偅骄磕昙s為30多萬元，對普通員工而言，這的確是一筆有吸引力的長期收益。

如果結(jié)合收入水平來看，部分普通員工在企業(yè)中的年收入大致可能在20萬到50萬元之間，那么這筆額外激勵的意義就更明顯了。

它相當(dāng)于在工資之外，再增加一層未來回報，對穩(wěn)定中堅員工會起到不錯的作用。

但問題在于，這種激勵更像是“普惠型留人”，對頭部主播的吸引力可能有限。

原因并不復(fù)雜，頭部主播本身具備更強的個人影響力、市場議價能力和變現(xiàn)能力，他們所看重的，未必只是三年平均每年30多萬元的股權(quán)收益，而更可能是更大的個人發(fā)展空間、更靈活的合作機制，以及更符合個人價值的利益分配方式。

這次激勵方案中，并沒有看到針對頭部主播的特殊獎勵安排，這其實釋放出一個很明確的信號。

公司正在進一步推進“去頭部化”的管理思路，希望通過更標(biāo)準(zhǔn)化、更組織化的方式來降低對個別明星主播的依賴。

從企業(yè)治理角度說，這種思路并非沒有道理，任何企業(yè)都希望建立可復(fù)制、可持續(xù)的組織能力，而不是完全依賴某幾個關(guān)鍵人物。

但放在直播電商和內(nèi)容平臺型業(yè)務(wù)中，完全用標(biāo)準(zhǔn)化思路管理所有人，未必適合現(xiàn)實情況。

進一步看，這項股權(quán)激勵還有另一層爭議：它到底是真正的激勵，還是更高目標(biāo)下的“壓力綁定”？

如果公司是在原有目標(biāo)基礎(chǔ)上追加股權(quán)獎勵，員工會感受到正向激勵，但如果是在原有任務(wù)上進一步提高業(yè)績要求，那么這項計劃就可能被部分員工理解為“畫餅式激勵”。

看似給了機會，實際兌現(xiàn)門檻更高，這樣一來，激勵和約束就混在了一起，效果也會出現(xiàn)分化。

說到底，東方甄選當(dāng)下面臨的，不只是“要不要給員工發(fā)股權(quán)”的問題，更是“該用什么方式管理不同類型的人才”的問題。

從整體管理思路來看，公司一直在推動規(guī)范化，希望實現(xiàn)去頭部化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。

這種方向在傳統(tǒng)企業(yè)管理中很常見，也有一定合理性，因為它有利于組織穩(wěn)定、制度統(tǒng)一和風(fēng)險控制。

但問題在于，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特別是直播電商業(yè)務(wù)，本身就帶有很強的內(nèi)容屬性和個人IP屬性。

面對頭部員工，尤其是有影響力、有號召力的大V型人才，如果仍然完全套用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，往往容易出現(xiàn)錯位。

更現(xiàn)實的方式，可能不是強行把所有人納入同一種制度框架，而是針對不同層級、不同價值的人才，設(shè)計不同的合作機制。

頭部人才可以采用更靈活的工作室模式，與公司形成合作關(guān)系，普通員工則繼續(xù)走標(biāo)準(zhǔn)化、組織化的激勵路徑，兩條腿走路，反而更符合當(dāng)下的市場環(huán)境。

另一個值得關(guān)注的問題，是公司近期給外界留下的節(jié)奏感偏“急”，無論是此前的一系列人員變動，還是后續(xù)的危機應(yīng)對，再到這次迅速推出激勵計劃，都讓人感覺動作頻繁而倉促。

這種“過渡感”過強的管理方式，容易讓外界認(rèn)為企業(yè)在被動應(yīng)對，而不是主動布局。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理本就不能一成不變，最重要的，不是堅持某一種固定模式，而是根據(jù)市場環(huán)境和人才結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。

只要企業(yè)能夠做大，員工能形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，平臺與個人實現(xiàn)共贏，這種管理就是有效的。

從這個角度看，真正決定股權(quán)激勵是否奏效的，并不是授予了多少股份，而是公司是否愿意承認(rèn)一個事實：標(biāo)準(zhǔn)化管理適合一部分人，但真正有號召力的頭部人才，往往需要另一套機制。

綜合來看，這次股權(quán)激勵對穩(wěn)定普通員工、緩解團隊情緒、釋放積極信號，確實會有一定作用，但若想單靠這套方案留住所有核心人才，尤其是頭部主播，恐怕并不現(xiàn)實。

東方甄選真正需要解決的，是規(guī)范化管理與頭部人才機制之間的平衡問題。

適應(yīng)市場變化，建立更靈活的組織方式，或許比一次股權(quán)激勵更重要，最終能否走出當(dāng)前局面，看的不是一招能否止血，而是管理層能否真正完成思路升級。