“要出遠門先修路”，萬和電氣用戰(zhàn)略管理贏得增長質(zhì)量

“以舊換新”政策余溫漸退，原材料價格持續(xù)高位震蕩，內(nèi)銷市場的存量博弈延續(xù)。中國廚衛(wèi)行業(yè)的洗牌期還在延續(xù)，市場給出了考驗。

而面對考驗，萬和電氣剛剛發(fā)布的財報多少有些讓人意外：2025年全年廚電銷售逆勢增長4.59%，國內(nèi)線下渠道毛利率不僅沒跌，反而提升了3.29個百分點，出口銷售收入邁過30億元關口，連續(xù)第二年保持兩位數(shù)增速。

是運氣，還是能力？拉長時間軸看，答案藏在萬和的自我認知和行業(yè)認知里。2026年經(jīng)營管理年會上，萬和電氣董事長盧宇聰強調(diào)，有問題不可怕，可怕的是視而不見，面對市場的劇烈變化，唯有自我重構(gòu)，方能適應環(huán)境。

這是一堂制造業(yè)的管理課：當外部紅利消退，利潤和增長可以來自管理，而確定性的根本，在于戰(zhàn)略。

利潤修復的底層邏輯：從依附環(huán)境到高效內(nèi)控

制造業(yè)最大的考驗之一，是市場的“蛋糕”要“做大”，也要“切好”。它們對應著品牌的市場規(guī)模，和留給品牌的利潤率。

2025年，萬和電氣實現(xiàn)營收72.29億元，其中廚房電器業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入34.85億元，同比增長4.59%。而同期最重要的變化之一，是在大眾認知中高度依賴線下渠道的行業(yè)里，萬和做到了國內(nèi)線下渠道毛利率同比提升3.29個百分點，達到36.29%。

在同行業(yè)線下毛利普遍承壓、整體市場零售額萎縮的環(huán)境里，這個數(shù)字頗為反差。

事實上，廚衛(wèi)行業(yè)的傳統(tǒng)困境在于，增長質(zhì)量高度依附于外部環(huán)境。終端市場需求、政策補貼、原材料價格等因素影響較大。奧維云網(wǎng)（AVC）推總數(shù)據(jù)顯示，2025年廚衛(wèi)全品類零售額同比下降8.5%，主要是第三四季度降幅加速，說明行業(yè)的增長底座仍然綁在這套外部變量上。

但結(jié)合年報披露的相關信息，萬和廚電品類在行業(yè)縮量中實現(xiàn)正增長，大單品“安睡洗”系列全年銷量目標完成率107.1%，其中高端型號完成率達249.7%。在行業(yè)降價搶份額的年份里，萬和實現(xiàn)了用更高價值的產(chǎn)品獲取增長，并撬動了總量。如果外部增長動能不足，那么內(nèi)部的調(diào)控就尤為重要。

萬和刀刃向內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃，核心可以分為三個層面：一是下游賦能線下渠道增強活力；二是推進DTC，改變了利潤歸屬邏輯；三是與之同時進行的上游制造效率提升。

首先，萬和的多元化銷售渠道體系涵蓋連鎖專賣店、KA大客戶、電商平臺、工程集采、建材家裝等核心通路，業(yè)務觸達330余個地級市、2000余個縣級區(qū)域。大規(guī)模的線下渠道需要與戰(zhàn)略需求相匹配，萬和為其提供了賦能：深化抖音OMO模式，開展線下賦能行動，推動優(yōu)秀經(jīng)驗全國共享，以SI2.0標準刷新門店形象。一系列動作的最終目標，是店效或者說渠道價值的升級——打破渠道僅僅作為銷售通路的困境。

與此同時，萬和同步構(gòu)建了統(tǒng)一貨盤規(guī)劃體系，實施一體化價格管控，嚴格規(guī)范市場秩序，阻止了不理性競爭的擴散。

上述改善重在經(jīng)營效率的邊際改善，而萬和戰(zhàn)略的另一大核心，是推動利潤歸屬邏輯發(fā)生了變化，這就是DTC戰(zhàn)略的功勞。

通過在核心城市KA賣場推進直營布局，建設品牌體驗店，搭建涵蓋官方商城、小程序、APP及官網(wǎng)的自有電商矩陣，萬和把“工廠—經(jīng)銷商—門店—用戶”的四層鏈條壓縮為“工廠—直營/核心經(jīng)銷商—用戶”的兩層短鏈，并助力整合線上線下消費數(shù)據(jù)和服務，夯實精細化運營的基礎。

此時，利潤在直營體系中得到留存，傳統(tǒng)渠道的經(jīng)營效率提升，構(gòu)成了市場震蕩中最穩(wěn)妥的“安全墊”。而根據(jù)年報披露，萬和還在制造端開展了大量效率增長工作，最終實現(xiàn)了熱廚生產(chǎn)效率提升20%、庫存資金周轉(zhuǎn)率提高30%、APS排產(chǎn)時間從3到4小時壓縮至1小時等降本效應。環(huán)環(huán)相扣的結(jié)果，是其增長質(zhì)量不再被外部環(huán)境的溫度大幅影響，內(nèi)部體系的控制力，已經(jīng)奠定了根基。

海外增長的確定性來源，是從訂單驅(qū)動到體系驅(qū)動

2023年到2025年，萬和迎來另一重大進展：三年時間，出口銷售收入完成18.83億元、26.63億元、30.11億元三級跳，三年累計增長近60%，連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增速。

國內(nèi)廚衛(wèi)企業(yè)出海，長期走的是訂單驅(qū)動的OEM路徑。海外品牌商下訂單和規(guī)格書，國內(nèi)工廠按圖生產(chǎn)、貼牌出貨，增長高度依賴客戶的采購周期和渠道偏好。這段經(jīng)歷塑造了制造業(yè)出口的規(guī)模基本盤，但天花板很低，因為它只保證了制造能力，但沒有給出不可替代性的來源。

而完成三級跳的萬和在國際業(yè)務上有一條清晰的升級階梯：“國際市場遵循OEM-ODM-OBM階梯式升級路徑。”這對應著三種完全不同的增長體系和質(zhì)量。

OEM階段比拼的核心變量是報價、產(chǎn)能、良率、交期；ODM階段是產(chǎn)品設計、研發(fā)能力和技術方案；OBM階段，是以自主品牌進入渠道，確定性來自品牌認知和渠道關系。這條路徑，就是行業(yè)常說的“產(chǎn)品出海”“制造出海”與“品牌出海”的升級路徑。而萬和在2025年進展到什么程度，可以從三個維度來觀察。

第一個維度是品質(zhì)信用。萬和將“中國萬和·天生可靠”的品牌理念貫穿產(chǎn)品的全價值鏈管理，在新品階段進行合規(guī)性設計和多輪試制驗證，量產(chǎn)階段來料全檢和信息化追溯，售后端服務過程在線透明化。

目前，其多款燃氣熱水器和熱泵產(chǎn)品已取得歐盟CE和北美CSA認證。按照公司規(guī)劃，萬和的目標是走日系標桿企業(yè)的道路，提供成熟的技術解決方案。當品質(zhì)成為重要的決策變量，萬和在海外市場的競爭籌碼也就更多了。

第二個維度是交付彈性，它解決的是OEM到ODM過渡階段的產(chǎn)能信任。

目前，萬和在泰國和埃及建成兩大海外生產(chǎn)基地，推行“本地采購、本地用人、本地出口”的本土化運營。其泰國工廠一二期已全面量產(chǎn)，并成立首個海外工業(yè)設計中心；埃及基地2025年3月正式進入大批量生產(chǎn)階段，重點輻射歐洲和非洲市場。

需要注意的是，海外不同地區(qū)有不同的增長狀況，萬和的產(chǎn)能布局并非聚焦勞動力成本套利，而是一方面降低供應鏈受擾動的風險，另一方面為跨區(qū)域、跨場景的布局服務。例如埃及工廠就為西歐增量市場提供全系列產(chǎn)品提供了支持。

第三個維度是產(chǎn)品組合的升維，它指向的是OBM階段的能力儲備。按照年報透露的規(guī)劃，萬和出口產(chǎn)品線從單一熱水器擴展為“烤爐+熱水+空氣能+采暖+洗碗機+核心零部件”的多品類矩陣。結(jié)合地區(qū)劃分，北美以燃熱為主，俄羅斯以采暖爐、電熱為主，西歐則以熱泵、燃熱為主。比如針對歐盟市場推出的R290熱水熱泵和三聯(lián)供熱泵等新品，已成功攻克全預混燃燒核心技術。

也就是說，萬和品質(zhì)信用、產(chǎn)能交付布局、產(chǎn)品組合，完全扎根于其全球化擴張體系之上，且實現(xiàn)了頂層統(tǒng)一指揮、各市場有針對性地行動。而最終，萬和要出口的不是單臺設備，而是完整的采暖解決方案。

這意味著，它從OEM到OBM階梯式升級積累的體系能力，最終有望在商業(yè)層面實現(xiàn)從“按件報價”轉(zhuǎn)向“按系統(tǒng)定價”，單位客戶貢獻的價值量隨之提升。萬和不斷向上疊加信任層級，讓增長的質(zhì)量從依附于客戶訂單窗口，切換到建立在體系能力的確定性產(chǎn)出上，一舉奠定了全球化的良好前景。

從盧宇聰?shù)摹八膫€重構(gòu)”，看萬和戰(zhàn)略定力的內(nèi)核

縱觀萬和的業(yè)績和規(guī)劃，其目標明顯不在于一時業(yè)績得失，而在于提升經(jīng)營可控性，建立牢固的增長坐標系，以戰(zhàn)略規(guī)劃穿越行業(yè)周期。

去年，萬和電氣董事長盧宇聰曾經(jīng)提出了四個維度的結(jié)構(gòu)重構(gòu)：增長結(jié)構(gòu)從純有機增長走向有機與無機結(jié)合，能源結(jié)構(gòu)從單燃氣轉(zhuǎn)向多能源布局，區(qū)域結(jié)構(gòu)從國內(nèi)深耕加速全球化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加大綠色低碳產(chǎn)品開發(fā)。

這四個方向的判斷，均基于全球產(chǎn)業(yè)格局的變化。產(chǎn)業(yè)整合催生增長模式的重置需求，能源分化催生產(chǎn)品線的重構(gòu)需求，綠色政策壓力催生高附加值產(chǎn)品的升級需求。而萬和則堅持產(chǎn)品驅(qū)動、效率增長、數(shù)智賦能、品質(zhì)引領四大戰(zhàn)略主軸不動搖，將影響發(fā)展的所有因素，都統(tǒng)一到一個坐標系之中，實現(xiàn)交叉映射、戰(zhàn)略領航。

具體來看，產(chǎn)品驅(qū)動的前提是自身有一套可復用的產(chǎn)品創(chuàng)新體系。

2025年，萬和累計推出376款新品，研發(fā)效率提升20%，產(chǎn)品開發(fā)周期同比縮短31%。一個很重要的原因是，它通過“三個一代”研發(fā)模式將預研、開發(fā)、市場分開，確立十大核心技術迭代方向，并在燃燒系統(tǒng)、噪音控制、電機、空氣能等十余個關鍵領域引進高層次人才。同時推進平臺化、模塊化、通用化建設，通過控制物料增量、聚焦開發(fā)資源，使產(chǎn)品創(chuàng)新體系具備可復用的工程基礎。

效率增長，主要服務于制造復雜度指數(shù)級上升。品類越多，管理成本越高，如果效率方法論不能跨品類復用，利潤反而會被內(nèi)部摩擦吃掉。

為此，萬和成立精益制造中心，推進多基地聯(lián)合精益管理，系統(tǒng)化導入自動化設備，深化VBS體系建設。依托LCIM方法論推動制造模式升級，工業(yè)機器數(shù)量由395臺增至424臺，設備綜合效率從57%提升至73%。“標準化、精益化、自動化、數(shù)字化、智能化”五化建設的方法論，形成一套跨品類的操作系統(tǒng)，支持多品類制造，確保戰(zhàn)略的推進。

數(shù)智賦能，用于應對管理半徑急劇擴大，產(chǎn)業(yè)鏈全環(huán)節(jié)效率需求上升的問題。比如在制造側(cè)構(gòu)建以APS系統(tǒng)為核心的端到端業(yè)務拉通架構(gòu)，在用戶服務方面升級用戶體驗數(shù)字化管理系統(tǒng)3.0版本，在全球化方面推動泰國工廠ERP系統(tǒng)上線，最終實現(xiàn)制造、管理營銷等維度效能提升。

一句話總結(jié)就是，系統(tǒng)在支持人的判斷和協(xié)調(diào)，讓管理不成為擴張的硬約束。

而品質(zhì)引領，則是對準產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。從產(chǎn)品的溢價空間到品牌擴張所需的信任資產(chǎn)，品質(zhì)、合規(guī)都決定了上下限。萬和構(gòu)建了覆蓋產(chǎn)品合規(guī)性、基礎性能、外觀工藝、用戶體驗及可靠性五個維度的精品工程2.0體系，形成從研發(fā)到服務的全鏈條質(zhì)量管理閉環(huán)。

連續(xù)二十二年燃氣熱水器市場綜合占有率第一，品牌價值達410.08億元，面對市場變局，萬和的表現(xiàn)正應了盧宇聰那句話：“最大的確定性，只能從我們自身內(nèi)部去尋找。”所以戰(zhàn)略指向哪里，萬和組織補強就發(fā)生在哪里。戰(zhàn)略為增長提供保障，而組織能力和經(jīng)營策略，都為戰(zhàn)略的有效落地提供支撐。

為匹配“能打仗、打勝仗”的需求，盧宇聰在內(nèi)部反復強調(diào)“企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才和團隊協(xié)作的比拼”“分配機制要向奮斗者傾斜”。從專業(yè)人才的培養(yǎng)到渠道的優(yōu)化培訓，萬和也在打一場“組織仗”。

歸根結(jié)底，一切可回歸行業(yè)問題：全球廚衛(wèi)市場的競爭，已經(jīng)從單一產(chǎn)品參數(shù)的軍備競賽，升級為“產(chǎn)品定義能力×數(shù)字化運營能力×組織化作戰(zhàn)能力”的復合較量。單一的產(chǎn)品優(yōu)勢或渠道優(yōu)勢都不足以支撐持續(xù)增長。只有把戰(zhàn)略方向、執(zhí)行主軸、組織能力徹底對齊，才能形成不依附于外部紅利的增長結(jié)構(gòu)。

面向未來，萬和明確將沿著單品—套系—場景的進化路徑，持續(xù)做大做強生活電器產(chǎn)業(yè)；于國內(nèi)沖刺主業(yè)燃熱銷量重回行業(yè)第一，于海外持續(xù)夯實全球烤爐第一制造商的地位，并圍繞不同地區(qū)制定目標。在“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”的戰(zhàn)略定力中，萬和電氣這支勁旅，已經(jīng)踏上了新的征途。

來源：松果財經(jīng)