決策之前，一定要問清楚這四個問題

為什么一個看起來正確的決策，卻總是難以落地？問題出在執行力上嗎？

“現代管理學之父”彼得·德魯克表示：“將落實決策所需采取的行動，納入決策本身。”沒有落實行動設計的決策，甚至不能稱之為真正的決策，也注定會失敗。

那么，如何才能真正讓決策落地？在設計決策時，一定要問清楚四個問題。

問題一：誰對決策的執行負責？

曾有一家公司在快速增長的日本市場丟失了領導地位，原因竟然是，這家公司一直沒有明確由誰來通知采購人員：公司產品規格已從英制改為公制。結果導致大批量錯誤采購，產品無法交付，最終錯失了市場機會。

在這個案例中，采購信息變更這一決策，并沒有傳達給采購人員。換言之，這項決策在執行層面沒有明確負責人。

你可能會覺得，這樣的案例有些荒謬，但不妨想想，在自己的公司，有多少事情沒有明確的負責人，或者根本找不到負責人？要么層層上報找老板審批，要么身邊的人對情況一無所知。

因此，制定一項決策或工作計劃，必須為其明確指定一位負責人。這里切記，不要讓A、B兩個人同時對一件事負責。兩個人同時負責，往往等同于沒有人真正負責。

在實際執行中，還常常會因為負責人選錯而導致決策失敗。關于負責人的選擇，德魯克提出過一個重要原則：老人做新業務，新人做老業務。

在企業中，經常會這樣：從外部高薪聘來一位人才，立即被安排負責極具挑戰性的新業務，結果不到兩三個月，就把人才消耗殆盡。

讓新人直接承擔新業務風險極高，因為他們對公司的運轉機制、業務邏輯和人員協作都需要時間熟悉。相反，老業務通常已經形成較為成熟的經驗與流程，更有利于新人融入，也更容易做出成績。能做出成績，人才才更容易留下來。

問題二：最后期限是什么？

企業的任何決策，若要按預期達成效果，就必須明確一個最后期限。

這個最后期限應建立在科學的項目管理基礎之上，推導出一個科學、可執行的排期。除非遇到極端情況，否則不應以純主觀判斷來確定最后期限。

在主觀判斷中，人們往往低估風險、高估收益；而在實際決策中，則應反其道而行之，適度放大風險，并將極端情形納入考量。同時，對未來收益的預期也應相應收緊，甚至將虧損的可能性一并考慮。

如果企業內部同時推進多個項目，還必須考慮內部資源爭奪的問題。企業資源有限，必然會有部分項目因資源不足而擱置，或因資源過度分散，導致項目推進效率大幅下降。

因此，對決策實現時間的確認，是一項高度復雜的專業工作，最好由受過系統訓練的人員來負責。

問題三：哪些人會受到決策的影響？

企業的任何一項決策，都會影響到不同層面的人。有些人可能因此受益，有些人可能因此受損，同時還會涉及資源的重新調配。

如果一項決策需要多方參與，而其中部分人員并不支持該決策，管理者就需要及時介入并協調：要么說服相關人員理解并支持該決策，要么將其移出決策流程。否則，將嚴重影響決策的推進效率。

對決策的理解，是獲得認同的關鍵。如果決策只是一紙報告，缺乏必要的說明與解讀，就會提高理解門檻。管理者需要對決策加以透徹分析與解讀，直到所有參與人員形成一致理解。這看似會增加前期成本，卻能提升后續的執行效率。

此外，除了直接的執行人員，決策往往還涉及大量間接參與者與資源提供方。這些相關方同樣需要提前告知；如果他們對決策毫不知情，就無法提前做好相應準備，在項目推進的關鍵節點上可能延誤整體進度，甚至破壞原本設定的目標與預期結果。

問題四：必須把決策通報給哪些人？

在公司管理中，信息流通是一項重要工作。如果公司內部信息無法順暢流轉，各層級員工就會通過各種非正式渠道去獲取信息，從而形成不良的信息環境，破壞組織價值體系。

公司的決策應當在第一時間通報給相關人員。若屬于全局性信息，應第一時間向全體員工公開。實際上，企業中的絕大多數信息都可以向全員公開，只有極少數信息需要保密。

了解公司的經營狀況與重要決策，是員工的基本權利，也是每一位員工應承擔的責任。因此，企業需要建立公開、透明的內部信息共享機制，通過正式渠道將重要信息及時傳達給員工。

人天生對信息充滿好奇，即便與自身關聯不大，也希望有所了解。信息共享的本質是信任，而對信息的信任，就是對組織的信任。而員工如果能夠清晰了解公司的整體運作，一方面，良好的業績能夠激勵團隊持續奮進；另一方面，需要改進之處也能促使團隊主動反思與改進。

“行動四問”應貫穿決策始終。如果缺乏對行動的系統性思考，任何決策都難以真正落地，甚至淪為只有開頭卻無法收尾的爛尾決策。作為管理者，在決策之前，不妨先用這四個問題檢視一遍，以此提升你的決策能力。

信息來源：本文來源于“領導文萃”，由人事工作者編輯整理。

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