諾基亞600億市值刷屏，浙企最該學(xué)什么？

“浙里熱評”

ZJUSOM

近期，諾基亞股價(jià)創(chuàng)下16年新高、市值逼近600億美元的消息刷屏全網(wǎng)。這家曾被認(rèn)為走向“落幕”的老牌巨頭，為何能憑借光通信與AI基礎(chǔ)設(shè)施重回重回資本市場主流視野？

有人將其成功歸于運(yùn)氣，可對于身處轉(zhuǎn)型深水區(qū)的浙江企業(yè)而言，這背后真正可復(fù)制、可落地的邏輯究竟是什么？對于正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛的浙江企業(yè)而言，這堂價(jià)值600億美元的“課”，到底該怎么聽？

針對這些問題，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、科技創(chuàng)業(yè)中心（ZTVP）創(chuàng)始主任鄭剛在接受浙江日報(bào)采訪時(shí)提出：很多人只看到了諾基亞“賣手機(jī)”的壯士斷腕，卻忽略了它斷腕之前早已接上了新的“義肢”。在他看來，企業(yè)要突破傳統(tǒng)發(fā)展路徑依賴，必須以核心能力的平穩(wěn)遷移為前提。“真正的韌性不是熬過寒冬，而是在別人冬眠時(shí)完成進(jìn)化；百年企業(yè)不是守出來的，是一次又一次主動(dòng)換出來的。長青的關(guān)鍵是擁有不斷重新定義主業(yè)的能力。”

本期【浙里熱評】，我們一起來看鄭剛教授如何立足浙江產(chǎn)業(yè)實(shí)際與AI時(shí)代趨勢，為浙企高質(zhì)量轉(zhuǎn)型厘清方向。

鄭剛

本期學(xué)者

學(xué)者簡介：鄭剛，浙大管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系副主任、教授、博士生導(dǎo)師、科技創(chuàng)業(yè)中心（ZTVP）創(chuàng)始主任、中國創(chuàng)造學(xué)會(huì)副理事長兼數(shù)智創(chuàng)新專委會(huì)主任。主要研究與教學(xué)方向:創(chuàng)新與變革管理、精益創(chuàng)業(yè)等。

01

“先找錨點(diǎn)再斷腕”：

轉(zhuǎn)型不是逃離，是戰(zhàn)略性遷移

面對市場變化與技術(shù)迭代，不少浙江企業(yè)會(huì)陷入一個(gè)普遍誤區(qū)：認(rèn)為轉(zhuǎn)型是“拋棄過去、重新再來”，等到主業(yè)下滑、現(xiàn)金流緊張才匆忙調(diào)整業(yè)務(wù)、追逐熱點(diǎn)，最后兩頭落空、越轉(zhuǎn)越難。但在鄭剛看來，轉(zhuǎn)型不是逃離，而是戰(zhàn)略性遷移。諾基亞最值得借鑒的，不是“壯士斷腕”的勇氣，而是“斷腕之前先建好義肢”的清醒。

“核心剛性的破除必須建立在核心能力遷移的基礎(chǔ)上”，鄭剛認(rèn)為，浙江企業(yè)當(dāng)前最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是“賣掉舊業(yè)務(wù)再想新出路”，這本質(zhì)上是“自殺式轉(zhuǎn)型”。真正安全且可持續(xù)的路徑，應(yīng)當(dāng)遵循“先立后破”原則：用3到5年時(shí)間，在主業(yè)之外穩(wěn)步培育第二曲線；等到新業(yè)務(wù)營收占比達(dá)到30%以上，具備獨(dú)立支撐能力時(shí)，再考慮剝離低效產(chǎn)能與非核心業(yè)務(wù)。斷腕的本質(zhì)，是資源再配置，而不是簡單粗暴的業(yè)務(wù)退出。

圖片來源：千庫網(wǎng)

結(jié)合浙江制造企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，鄭剛建議，傳統(tǒng)制造企業(yè)切忌急于去工業(yè)化，更不能因?yàn)橛唵味唐诓▌?dòng)就“病急亂投醫(yī)”，貿(mào)然進(jìn)入新能源、AI硬件等完全陌生的領(lǐng)域。

浙企的優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)鏈、在制造場景、在長期積累的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，是在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈上尋找“數(shù)據(jù)錨點(diǎn)”，沿著產(chǎn)業(yè)鏈延長線找到“技術(shù)樞紐點(diǎn)”。比如做汽車配件的企業(yè)，錨點(diǎn)不是整車制造，而是熱管理系統(tǒng)、輕量化材料專利等核心環(huán)節(jié)；做小家電的企業(yè)，重心不是搭建大而全的跨境平臺，而是打造海外本土化用戶數(shù)據(jù)洞察模型。企業(yè)不需要推翻一切重來，而是把原有能力遷移、升級到更有價(jià)值的新位置，讓轉(zhuǎn)型穩(wěn)扎穩(wěn)打、有據(jù)可依。

02

逆周期并購需升級邏輯：

買的不是便宜資產(chǎn)，是時(shí)間窗口

并購一直是浙江企業(yè)做大做強(qiáng)的重要路徑，但在AI時(shí)代，傳統(tǒng)“撿便宜、擴(kuò)規(guī)模”的思路已經(jīng)不再適用。鄭剛提到，諾基亞當(dāng)年斥巨資收購處于虧損狀態(tài)的阿爾卡特朗訊，買的不是報(bào)表上的資產(chǎn)，而是貝爾實(shí)驗(yàn)室數(shù)十年的技術(shù)積累、專利壁壘與人才梯隊(duì)，本質(zhì)是通過投入換取縮短技術(shù)差距、搶占賽道的時(shí)間窗口。這一邏輯，正是當(dāng)下浙企并購必須完成的升級。

他認(rèn)為，浙江企業(yè)的并購判斷標(biāo)準(zhǔn)，要從“撿煙蒂”式收割廉價(jià)資產(chǎn)，全面轉(zhuǎn)向“挖人參”式挖掘深層技術(shù)根莖。并購不再為了產(chǎn)能與規(guī)模，而是為了算力、算法、核心技術(shù)與不可替代的團(tuán)隊(duì)。為此，他梳理出AI時(shí)代并購三大優(yōu)先級判斷要素：技術(shù)護(hù)城河深度遠(yuǎn)大于當(dāng)期盈利能力，團(tuán)隊(duì)不可復(fù)制性遠(yuǎn)大于設(shè)備資產(chǎn)價(jià)值，與AI時(shí)代的適配性遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)市場份額。一家企業(yè)當(dāng)下盈利與否并不重要，重要的是它能否在未來構(gòu)建別人無法超越的壁壘。

圖片來源：千庫網(wǎng)

鄭剛進(jìn)一步提出“AI時(shí)代并購三問”，作為篩選標(biāo)的的核心標(biāo)準(zhǔn)。

1

“算力卡位”問：這家公司即便虧損，它的數(shù)據(jù)語料、底層工藝參數(shù)，是不是AI模型訓(xùn)練必需的稀缺資源？

2

“不可替代”問：在地緣政治背景下，收購其技術(shù)能否在三年內(nèi)推動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)閉環(huán)替代？

3

“人才密度”問：交易之后，企業(yè)得到的是頂尖研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還是一堆即將折舊的設(shè)備？

他同時(shí)提醒，要高度警惕“偽技術(shù)溢價(jià)”，很多企業(yè)把常規(guī)研發(fā)包裝成核心技術(shù)，看似前沿，實(shí)則沒有長期價(jià)值。

結(jié)合當(dāng)前市場機(jī)會(huì)，鄭剛建議浙江企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注“技術(shù)很硬但商業(yè)化太早”的標(biāo)的。逆周期并購的真正價(jià)值，不是當(dāng)下的財(cái)務(wù)回報(bào)，而是為未來三到五年搶占戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)。敢于為核心技術(shù)與頂尖人才付費(fèi)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨越式升級。

03

中小企業(yè)別做馬拉松選手，

要做敏捷的接力賽選手

諾基亞在光通信領(lǐng)域持續(xù)投入超過十年，直到AI大模型爆發(fā)才被資本市場重新定價(jià)。這個(gè)故事容易讓企業(yè)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺：只要我也能“十年磨一劍”，總有一天會(huì)等到風(fēng)口。對此，鄭剛特別提醒：諾基亞能熬過13年布局，是因?yàn)橛蟹€(wěn)定現(xiàn)金流做保障，而浙江中小企業(yè)普遍資源有限、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，硬學(xué)巨頭長期單打獨(dú)斗，大概率會(huì)“半路斷糧”，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難。

那么中小企業(yè)該怎么辦？鄭剛做了一個(gè)生動(dòng)的比喻：做“接力賽選手”，而不是馬拉松選手。具體而言，他提出了三條生存策略。

圖片來源：千庫網(wǎng)

1

做AI巨頭的“插件”，不做“主機(jī)”

諾基亞聚焦AI基建主賽道，中小企業(yè)不必正面競爭。不如發(fā)揮柔性制造優(yōu)勢，快速切入AI數(shù)據(jù)中心、液冷服務(wù)器等場景中的非標(biāo)精密結(jié)構(gòu)件等細(xì)分配套環(huán)節(jié)，成為產(chǎn)業(yè)鏈上不可替代的一環(huán)，跟隨行業(yè)龍頭節(jié)奏實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健成長。

2

做好技術(shù)接力，借力科創(chuàng)資源實(shí)現(xiàn)工程化轉(zhuǎn)化

浙江擁有之江實(shí)驗(yàn)室、甬江實(shí)驗(yàn)室及眾多高校院所，積累了大量前沿成果。中小企業(yè)不需要從頭做“從0到1”的研發(fā)，而要聚焦“從1到10”的轉(zhuǎn)化，把實(shí)驗(yàn)室技術(shù)變成產(chǎn)線可用的產(chǎn)品與工裝器具，借用他人的長期積累，完成自己的快速落地。

3

抱團(tuán)式技術(shù)長跑，提升存活率

依托浙江產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，十家左右企業(yè)聯(lián)合投入同一技術(shù)方向，共享專利池、共擔(dān)成本、共享成果，這種模式比單打獨(dú)斗存活率高出五倍，非常適合中小制造企業(yè)。

圖片來源：千庫網(wǎng)

與此同時(shí)，鄭剛提醒，在經(jīng)濟(jì)放緩期，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)不是技術(shù)投入不足，而是現(xiàn)金流斷裂。中小企業(yè)必須建立反脆弱的雙現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定利潤作為“研發(fā)燃料”，支撐創(chuàng)新探索；用創(chuàng)新業(yè)務(wù)的快速變現(xiàn)驗(yàn)證方向是否正確，堅(jiān)決杜絕“All-in式”盲目轉(zhuǎn)型。守住現(xiàn)金流，就是守住轉(zhuǎn)型的生命線，只有活得穩(wěn)，才能走得遠(yuǎn)。

04

跳出“單點(diǎn)賭局”，抓住非對稱優(yōu)勢

在AI技術(shù)普及、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、地緣政治格局重構(gòu)三重背景下，浙江企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須跳出傳統(tǒng)思維，采用反共識的戰(zhàn)略思路。鄭剛基于長期研究與企業(yè)實(shí)踐，分享了四個(gè)方向，幫助浙企避開誤區(qū)、抓住時(shí)代機(jī)遇。

第一，從“單點(diǎn)技術(shù)賭局”轉(zhuǎn)向“技術(shù)生態(tài)位編織”。諾基亞的穩(wěn)步發(fā)展并非依賴某一項(xiàng)技術(shù)，而是構(gòu)建了多元協(xié)同的技術(shù)生態(tài)。AI 時(shí)代技術(shù)迭代速度極快，聚焦單一技術(shù)路線的風(fēng)險(xiǎn)較高，浙企不必追求在某項(xiàng)技術(shù)上全球領(lǐng)先，而要找到自身不可替代的細(xì)分生態(tài)位。比如，專注印染 AI 配色、軸承缺陷檢測等垂直領(lǐng)域，把制造經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)壁壘，成為大模型廠商與制造業(yè)之間的銜接環(huán)節(jié)，用生態(tài)優(yōu)勢抵御技術(shù)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

圖片來源：千庫網(wǎng)

第二，堅(jiān)持反脆弱現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，穿越經(jīng)濟(jì)周期。無論創(chuàng)新方向多么誘人，都必須守住傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流基本盤，用穩(wěn)定利潤支撐長期創(chuàng)新，不冒進(jìn)、不盲從，在周期波動(dòng)中保持韌性。

第三，在地緣政治重構(gòu)中抓住非對稱優(yōu)勢。當(dāng)前，全球供應(yīng)鏈重塑，帶來了難得的技術(shù)替代窗口期。浙企應(yīng)聚焦“進(jìn)口替代+區(qū)域出海”雙重戰(zhàn)略：在國內(nèi)，替代半導(dǎo)體檢測、工業(yè)軟件等歐美高端設(shè)備；在東南亞、中東等市場，輸出“中國技術(shù)+本地服務(wù)”的解決方案，依托國內(nèi)大市場完成技術(shù)驗(yàn)證，向全球輸出低成本創(chuàng)新模式。

圖片來源：千庫網(wǎng)

第四，采用適配 AI 時(shí)代的精益轉(zhuǎn)型方法。對資源有限的中小企業(yè)而言，諾基亞式的大規(guī)模并購與長周期研發(fā)投入并不現(xiàn)實(shí)。更可行的路徑，是把整體轉(zhuǎn)型拆解為“假設(shè)驗(yàn)證—小規(guī)模試驗(yàn)—數(shù)據(jù)反饋— 戰(zhàn)略迭代”的閉環(huán)推進(jìn)。以智能制造為例，企業(yè)不必一開始就投入巨資建設(shè)全自動(dòng)化工廠，不妨先在單條產(chǎn)線開展 AI 質(zhì)檢試點(diǎn)，在驗(yàn)證投入產(chǎn)出效果后再逐步擴(kuò)大應(yīng)用范圍。通過這種小步快跑的方式，企業(yè)能夠有效降低試錯(cuò)成本，始終保持組織的靈活與敏捷。

在AI全面重構(gòu)產(chǎn)業(yè)的今天，轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是選擇題，而是生存必答題。當(dāng)前浙企面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，不是轉(zhuǎn)型失敗，而是轉(zhuǎn)型太慢。風(fēng)口不等人，技術(shù)不等人，市場更不等人。浙江企業(yè)必須摒棄觀望與浮躁，立足自身優(yōu)勢，遵循先立后破、生態(tài)布局、現(xiàn)金流優(yōu)先、借力發(fā)展的原則，在轉(zhuǎn)型中完成基因進(jìn)化，構(gòu)建核心競爭力，在全球產(chǎn)業(yè)變革中走出屬于浙企的高質(zhì)量發(fā)展之路。

信息來源：“涌金樓”公眾號

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 鄭剛

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹