“中國創業者”的新樣本：俞浩與追覓，憑什么“干一樣成一樣”

在中國科技企業出海的浪潮中，追覓科技（Dreame）是一個獨特的樣本——誕生不足10年，過去8年平均100%增長，產品銷往120國，市占率在30國第一，業內有人稱之為“追覓現象”。

有人說這是運氣，趕上了清潔電器爆發的風口。

但如果你看過追覓早期的創業故事，了解它的創始人俞浩如何從清華極客社團“天空工場”走出，并用兩年時間突破被國際巨頭壟斷的高速數字馬達技術，你就會明白：這背后是一套可以拆解、可以復制、可以傳播的方法論。

不靠運氣，靠方法論

2015年，俞浩和幾位清華校友湊了10萬塊錢，開始了創業之旅。他們的第一個目標：做出比肩國際最高水平的10萬轉高速數字馬達。而當時，中國在這個領域的技術水平停留在兩三萬轉。

面對現實差距，俞浩團隊在氣動、電磁、驅動、電力電子等關鍵技術上逐個攻堅，經過反復試錯，終于在2017年夏天，團隊在測試中發現：他們在試驗中的高速數字馬達的效率，超過了當時行業第一名對外公布的數據，10萬轉目標達成了！

彼時，中國智造業正經歷從“有沒有”到“好不好”的劇烈轉型。許多企業曾依靠單一產品短暫登頂，卻在下一個技術周期跌落神壇。因此有人認為追覓科技不過是“踩中風口的幸運兒”，在短暫登頂之后，終將難逃曇花一現的命運，被新一輪產業浪潮所淘汰。

但事實是，在接下來的10年里，追覓“干一樣成一樣”，從高端大家電、戶外智能設備、家用清潔電器、智能廚電，多品類全線爆發，用實績打破市場質疑。

追覓官方透露，產品已覆蓋全球120多個國家和地區，線下門店超6500家，在全球范圍內累計服務超過4200萬家庭，海外營收占比高達78%，完成了從“中國品牌出海”向“全球市場主流玩家”的身份蛻變。

這背后是追覓將“攻克核心零部件”的能力復制到每一個新品類。其研發投入常年保持在營收的7%以上，遠超行業平均水平。截至2025年底，追覓全球累計申請專利超10000件，已累計獲得授權專利超3000件，海量專利構成了堅固的技術護城河，更為持續高速發展奠定了基石。

總之，“追覓現象”的獨特之處在于其增長的穩定性和可復制性，這是方法論的勝利，不是靠運氣。

俞浩獨特見解——“非共識”背后的硬核邏輯

追覓“方法論”的核心是俞浩獨特的思維模型。

一來，傳統商業邏輯強調“一個公司應該集中資源做好一個品類、一個市場”，俞浩走了一條相反的路。他認為在技術快速迭代的時代，單品類公司的風險遠高于多品類公司，“多品類×全球化”才是符合時代發展的增長觀。

這一思維的邏輯很簡單：“單一品類×單一市場”，風險高度集中，一旦品類天花板到來或市場環境變化，公司就會陷入被動。而“多品類×全球化”，把成功概率分散到多個獨立品類上，每個品類在不同市場的表現相對獨立，組合起來，整體成功的概率大幅提升。

二來，在互聯網思維盛行的年代，“燒錢換規模”一度被視為理所當然，追覓對此堅決說不。因為，俞浩為追覓立下不可動搖的經營鐵律：嚴控風險，讓所有產品上線即盈利。

不同于多數企業等到產品上市才暴露問題，追覓在項目啟動之初，就會全面模擬最壞市場情境，提前三年預演、主動排雷，把技術、供應鏈、市場、定價等全鏈條風險逐一拆解、測試、驗證。

俞浩堅持“主動犯小錯、不犯大錯”，用最小成本提前暴露隱患，從源頭規避致命風險，讓每一次創新都建立在可控、可盈利的基礎上。割草機器人就是一個典型案例，5000萬的項目投入，定價1999美元，第一款產品就實現了盈利。

三來，在科技行業，“顛覆式創新”是被反復頌揚的概念。無數創業者宣稱要“重新定義”某個品類，結果大多數連生存都做不到，俞浩對創新有一套完全不同的理解，他稱之為“N+1模式”。

什么是N+1？行業已經發展成熟的現有技術、產品形態、用戶認知，就是“N”。追覓選擇繼承“N”，然后在關鍵點上做“+1”，也就是做一個能被消費者認可的增量、創新。

追覓的割草機器人，也是“N+1”最經典的案例。市面上割草機器人技術基本成熟，但最大痛點是邊界識別——割草機需要知道哪里該割、哪里不該割，否則會割到花木、甚至小動物。很多公司試圖用不同的割草方式來解決問題，結果問題一堆。

追覓沒有重新發明割草方式。他們做的是預測到車用多線激光雷達會迅速降價，于是第一個把這個技術用到了割草機器人上，解決了感知和算法問題。這就是他們的“+1”。

俞浩的“非共識”思維是對商業本質更深一層的理解，追覓“干一樣成一樣”，靠的正是這套硬核邏輯。

不做喬布斯第二，做可復制的“布道者”

外界常給追覓創始人俞浩貼上“中國版喬布斯”的標簽，但他本人并不認同。在一次內部講話中，他明確表示：“我從來不覺得自己是喬布斯，我要去尋找喬布斯是怎么思考的，把它變成可復制的方法教給團隊。”

這句話揭示了俞浩的核心追求。

首先，不迷信個人靈感，不相信“靈光一閃”能夠支撐百億級企業的持續發展。傳統的創業英雄敘事往往崇拜個人的瞬間頓悟，但俞浩清醒地意識到，依靠個人遠見，不僅風險極高，且難以規模化。

因此，追覓的選擇是去魅，不信“洞察”，信“測試”，通過快速的“小成本試錯”來尋找真相。正如俞浩所言：“與其洞察不如測試。”這是對市場復雜性的謙卑，不是缺乏遠見。

其次，崇尚體系力量，致力于構建一套標準化的創新流程，讓普通團隊也能產出優秀成果。俞浩之所以拒絕“中國版喬布斯”的標簽，是因為他想要建立一套可復制的創新機制，實現從“靠人”向“靠系統”的轉變。

他試圖將頂尖的產品思維（喬布斯思維）轉化為組織的通用語言和流程，讓追覓的增長建立于體系的自我迭代之上。無論團隊成員如何更替，這套體系都能持續產出優秀的產品，實現了從“人治”到“體治”的跨越。

再有，理性務實，用工程師思維解構商業問題，把主觀判斷轉化為可驗證的假設。

在俞浩身上，融合了中國創業者特有的復合氣質。正如他所言，中國創業者身上同時擁有“企業家的執行力、工程師的理性，還有產品經理的直覺”。這種特質的混合，使得追覓在商業決策上表現出極強的理性與務實。

這也正是追覓區別于傳統“英雄式創業”的關鍵：致力于建設一套可傳承的創新體系，而非塑造一個無法模仿的領袖。

沒有追覓的時代，只有時代的追覓

俞浩有一句話，被很多人引用過：“沒有追覓的時代，只有時代的追覓。”這句話聽起來像自謙，實際上是更大的雄心。

他在說的是：追覓的成長，是中國式創新土壤的產物。

政策層面，從“雙創”到專精特新，中國對硬科技的長期投入和制度包容，讓追覓這類公司敢于在高速數字馬達、智能算法等底層技術上砸錢試錯；市場層面，中國擁有世界上最挑剔也最愿意為新功能買單的用戶群，這種“高要求+快反饋”的環境倒逼產品迭代速度遠超海外對手；產業層面，中國打造了成熟的供應鏈網絡，讓產品從圖紙到量產的時間被壓縮到驚人的快，這是其他國家創業者很難復制的節奏優勢。

換句話說，追覓是中國產業鏈、市場規模、用戶需求和政策導向共同催化的結果。

而俞浩代表的這一代中國創業者，最鮮明的特征就是：徹底告別了“廉價組裝”和“模式復制”的舊邏輯。他們懂技術，所以敢在核心部件上死磕；懂商業，所以能用規模攤薄研發成本；更關鍵的是具備全球化視野，用極致的產品力在世界舞臺上重新定義“中國智造”的價值。

沒有哪個企業能憑空創造一個時代，但總有一些企業，能把一個時代的勢能，變成自己的動能，追覓就是這樣一家企業。