產(chǎn)品還沒上線，市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)流走，傳統(tǒng)組織的問題出在哪兒？

審批耗時(shí)11天，而一個(gè)熱門產(chǎn)品生命周期只有7天。消費(fèi)品企業(yè)無法用工業(yè)時(shí)代的流程，應(yīng)對(duì)數(shù)字時(shí)代的速度。

HBRC專家撰稿團(tuán)成員，安踏集團(tuán)COO

陳科 | 撰文

會(huì)議室空氣凝固，悅享食品集團(tuán)（化名）季度經(jīng)營會(huì)已陷入第五個(gè)小時(shí)的僵局。投影屏上的三條曲線令人窒息：營收增速持續(xù)下滑，市場(chǎng)份額被新興品牌蠶食，新品從概念到上市的平均周期長達(dá)14個(gè)月——數(shù)倍于市場(chǎng)新銳品牌。

“上周惠民超市的全國年度采購訂單，我們丟了。”銷售副總裁的聲音壓抑著疲憊，“對(duì)方要求每月至少兩款區(qū)域定制化口味，并能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)在兩周內(nèi)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。而我們的標(biāo)準(zhǔn)流程至少需要三個(gè)月。”

研發(fā)負(fù)責(zé)人立即反駁：“市場(chǎng)部提交的Z世代健康零食需求，只有五個(gè)關(guān)鍵詞和三個(gè)競(jìng)品鏈接。等我們研發(fā)出樣品，市場(chǎng)熱度早已過去。”

供應(yīng)鏈總監(jiān)加入戰(zhàn)局：“每條產(chǎn)線切換都需要時(shí)間和巨額成本。去年為了季節(jié)限定項(xiàng)目多次切換，損失慘重，還不算因此延誤的常規(guī)訂單。”

每個(gè)人都清楚問題，每個(gè)人都無能為力。這家擁有三十五年歷史的行業(yè)巨頭，正被自己花費(fèi)數(shù)十年構(gòu)建的系統(tǒng)束縛。數(shù)據(jù)顯示：一個(gè)包裝設(shè)計(jì)的修改，需要穿越多個(gè)部門的審批迷宮，耗時(shí)漫長——甚至超過一個(gè)熱門產(chǎn)品在社交媒體上的整個(gè)生命周期。

董事長最后發(fā)言：“我研究了矩陣式管理。拆掉部門墻，讓人員按場(chǎng)景組建敏捷團(tuán)隊(duì)。”

“但我們的預(yù)算、考核、晉升全部基于部門架構(gòu)。”財(cái)務(wù)總監(jiān)指出冰冷的現(xiàn)實(shí)，“如果一位資深研發(fā)大部分時(shí)間服務(wù)跨部門項(xiàng)目，他的成本如何核算？晉升由誰決定？”

“這正是我們必須改變的。”董事長環(huán)視全場(chǎng)，“不拆掉這些墻，市場(chǎng)就會(huì)拆掉我們公司。”

八個(gè)月后，改革宣告失敗。產(chǎn)品經(jīng)理們陷入雙重領(lǐng)導(dǎo)的拉鋸戰(zhàn)，核心人才流失加劇，會(huì)議從解決問題變成互相指責(zé)的戰(zhàn)場(chǎng)。公司最終撤回改革，重新躲進(jìn)熟悉的部門壁壘。

這不是孤例。許多傳統(tǒng)企業(yè)嘗試類似的敏捷轉(zhuǎn)型，卻往往在陣痛中退回原狀。失敗的根源驚人地相似：不是新模式本身有誤，而是舊組織的深層基因在抗拒新的生存方式。

當(dāng)分工變成分裂，效率變成自殺

悅享的困境揭示了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：當(dāng)部門的局部KPI與公司的整體目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，理性人通常會(huì)優(yōu)先優(yōu)化前者。

市場(chǎng)部追求聲量最大化，于是資源向短期營銷活動(dòng)傾斜，可能忽視產(chǎn)品力的長期建設(shè)。研發(fā)部追求技術(shù)創(chuàng)新性，可能投入資源開發(fā)消費(fèi)者并不需要的“黑科技”。供應(yīng)鏈部追求成本與穩(wěn)定，可能抵制任何小批量、多批次的靈活需求。

更可怕的是隱性的管理成本。一位離職的高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理曾坦言，他絕大部分時(shí)間并非在研究消費(fèi)者，而是在不同部門的表格與流程間核對(duì)數(shù)據(jù)、爭取資源。“市場(chǎng)部定義的‘年輕化’是社交媒體熱度，研發(fā)部的是功能性成分，供應(yīng)鏈的是包裝成本——它們常常互相矛盾。”

部門墻的實(shí)質(zhì)，是用戶視角的集體缺失。

每個(gè)部門都發(fā)展出了一套自己的“KPI 語言”：

? 市場(chǎng)部的成功標(biāo)準(zhǔn)是曝光量、互動(dòng)率，決策邏輯是什么內(nèi)容能獲得最多流量。

? 研發(fā)部的成功標(biāo)準(zhǔn)是專利數(shù)、技術(shù)突破，決策邏輯是什么技術(shù)最具領(lǐng)先性。

? 供應(yīng)鏈的成功標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)能利用率、單位成本，決策邏輯是什么方案最穩(wěn)定高效。

? 銷售部的成功標(biāo)準(zhǔn)是銷售額、回款率，決策邏輯是什么產(chǎn)品最容易賣出。

所有人都對(duì)各自的KPI負(fù)責(zé)，卻可能沒有人對(duì)完整的用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。當(dāng)一個(gè)有潛力的新品創(chuàng)意因部門間的預(yù)算或資源爭奪而擱淺，并最終被競(jìng)爭對(duì)手做成爆款時(shí)，每個(gè)部門卻依然可以拿出一份漂亮的 KPI 報(bào)告，證明“我沒錯(cuò)”。

敏捷組織應(yīng)該像一個(gè)交響樂團(tuán)

傳統(tǒng)組織如同精密的工業(yè)流水線：市場(chǎng)部投放原料（消費(fèi)者洞察），研發(fā)部加工處理（產(chǎn)品開發(fā)），生產(chǎn)部封裝打包（批量生產(chǎn)），銷售部推向貨架（渠道分銷）。環(huán)環(huán)相扣，也環(huán)環(huán)相卡。

而理想中的矩陣式或敏捷組織，則試圖轉(zhuǎn)變?yōu)榻豁憳穲F(tuán)：跨職能團(tuán)隊(duì)圍繞同一份樂譜（用戶場(chǎng)景）演奏，產(chǎn)品經(jīng)理是指揮，研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、營銷等不同聲部實(shí)時(shí)配合，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)反饋（市場(chǎng)數(shù)據(jù)和口碑）實(shí)時(shí)調(diào)整。其核心價(jià)值在于追求速度、創(chuàng)新與人才激活。

速度的價(jià)值在于快速響應(yīng)。有企業(yè)通過組建跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)，將特定區(qū)域定制產(chǎn)品的上市周期從以月計(jì)大幅壓縮到以周計(jì)，從而捕捉轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

創(chuàng)新的倍增依賴于深度協(xié)同。一些新興品牌的成功，部分歸功于其“產(chǎn)品+內(nèi)容+數(shù)據(jù)”的鐵三角項(xiàng)目制。新品方向在上市前就可能根據(jù)社交媒體實(shí)時(shí)反饋進(jìn)行數(shù)十次調(diào)整，讓用戶數(shù)據(jù)真正融入創(chuàng)造過程。

人才的激活體現(xiàn)在邊界拓展。在矩陣結(jié)構(gòu)下，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理可能從只負(fù)責(zé)傳統(tǒng)渠道，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)操盤電商專供、社交內(nèi)容產(chǎn)品等多線任務(wù)。“以前我只懂一類客戶要什么，現(xiàn)在必須理解不同場(chǎng)景下的不同需求。雖然痛苦，但成長是加速的。”

三重阻礙：為何變革屢屢受挫？

然而，理想是美好的，道路是崎嶇的。矩陣式管理在實(shí)踐中常遇到三重難以逾越的“阻礙”。

第一重阻礙：中層的權(quán)力焦慮。“如果我的團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)服務(wù)多個(gè)項(xiàng)目，那我還是他們的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”這聲疑問道出本質(zhì)。在科層制中，管理者的部分權(quán)力源于對(duì)下屬時(shí)間、任務(wù)和信息的控制。矩陣式管理稀釋了這種控制，必然引發(fā)隱性抵抗：在資源分配時(shí)優(yōu)先本部項(xiàng)目、在信息分享時(shí)有所篩選、在績效評(píng)估時(shí)弱化員工的跨部門貢獻(xiàn)。

第二重阻礙：人性的機(jī)會(huì)主義。即使制度明確了職責(zé)，人性也會(huì)尋找縫隙。當(dāng)員工同時(shí)面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的需求時(shí)，會(huì)本能地判斷“誰急聽誰的”，或者更現(xiàn)實(shí)地，“誰對(duì)我的職業(yè)發(fā)展更重要，我就多聽誰的”。這可能導(dǎo)致資源向“嗓門大”或“權(quán)力大”的項(xiàng)目傾斜，而非向“價(jià)值高”的項(xiàng)目傾斜。

第三重阻礙，也是最堅(jiān)固的：制度的路徑依賴。傳統(tǒng)企業(yè)的管理“操作系統(tǒng)”——預(yù)算、考核、晉升、激勵(lì)——是為清晰的部門制編寫的。當(dāng)試圖運(yùn)行矩陣式的新“程序”時(shí)，系統(tǒng)處處報(bào)錯(cuò)：

? 預(yù)算如何分?jǐn)偅恳晃煌瑫r(shí)服務(wù)于多個(gè)項(xiàng)目的員工，其成本該算在哪個(gè)部門的頭上？

? 績效如何衡量？跨部門貢獻(xiàn)往往難以量化，在晉升評(píng)審中權(quán)重很低。

? 激勵(lì)如何對(duì)齊？當(dāng)銷售人員的獎(jiǎng)金只與本部門 GMV 掛鉤，他有多少動(dòng)力耗時(shí)費(fèi)力去幫助供應(yīng)鏈優(yōu)化一個(gè)影響用戶體驗(yàn)的流程問題？

多項(xiàng)組織行為學(xué)研究與實(shí)踐表明，在未能同步革新人力資源與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)中，矩陣式管理的失敗率極高。這不是個(gè)別人的問題，是系統(tǒng)性的錯(cuò)配。

AI時(shí)代：連接比分工更重要

人工智能的崛起，正在終結(jié)過去依賴層級(jí)與經(jīng)驗(yàn)的決策壟斷。AI能通過分析海量數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)人類難以察覺的細(xì)微關(guān)聯(lián)與趨勢(shì)，讓洞察更快、更準(zhǔn)。

剩下的核心工作，是將數(shù)據(jù)洞察轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品、服務(wù)與體驗(yàn)。這本質(zhì)上是創(chuàng)造性落地，其過程無法由單一部門在流水線上完成，而必須依靠快速、靈活的跨職能協(xié)同。

一些以敏捷著稱的新消費(fèi)品牌，其核心能力正源于此。它們構(gòu)建了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、實(shí)時(shí)共創(chuàng)的組織模式。當(dāng)數(shù)據(jù)中臺(tái)發(fā)現(xiàn)某個(gè)消費(fèi)趨勢(shì)苗頭時(shí)，能夠迅速集結(jié)產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷等角色，形成敏捷小組，在極短的周期內(nèi)完成從概念到上市的閉環(huán)。這不是奇跡，而是組織融合能力的體現(xiàn)。

未來的組織，部門的物理邊界將日益模糊。“能力屬于個(gè)人，資源屬于公司，價(jià)值屬于用戶”將成為新的常態(tài)。員工可能今天是一個(gè)品類的產(chǎn)品經(jīng)理，明天就成為某個(gè)用戶場(chǎng)景的解決方案專家。

從架構(gòu)調(diào)整到重裝系統(tǒng)

全公司同步推行激進(jìn)的組織變革，如同要求飛行中的飛機(jī)更換引擎，風(fēng)險(xiǎn)極高。更務(wù)實(shí)的路徑，往往是循序漸進(jìn)，從“打補(bǔ)丁”到“重裝系統(tǒng)”。

第一層：設(shè)立“創(chuàng)新特區(qū)”。在主營業(yè)務(wù)之外，選擇戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)或賽道，組建完全授權(quán)的跨職能“特戰(zhàn)小隊(duì)”。給予其獨(dú)立的預(yù)算、決策權(quán)和激勵(lì)機(jī)制，像一家創(chuàng)業(yè)公司那樣運(yùn)作。特區(qū)的成功，不僅能帶來新增長，更能為整個(gè)組織注入新的工作方法和信心，其經(jīng)驗(yàn)可逐步反哺主業(yè)務(wù)。

第二層：重構(gòu)人力資源“操作系統(tǒng)”。如果組織是硬件，人力資源體系就是操作系統(tǒng)。運(yùn)行新的協(xié)作模式，需要重裝這套OS。

1.建設(shè)“人才池”：將部分關(guān)鍵人才從部門所有中釋放出來，變?yōu)楣竟蚕碣Y源，項(xiàng)目組按需“采購”，費(fèi)用計(jì)入項(xiàng)目成本。

2.設(shè)計(jì)“貢獻(xiàn)積分”：開發(fā)一套系統(tǒng)，量化員工在跨部門協(xié)作、解決復(fù)雜問題等方面的貢獻(xiàn)，并與激勵(lì)、發(fā)展強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

3.繪制“職業(yè)畫布”：打破單一的“管理晉升”通道，為員工設(shè)計(jì)多元發(fā)展路徑，如成為深度專家、場(chǎng)景架構(gòu)師或增長操盤手，每條路徑都有清晰的成功標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值回報(bào)。

第三層：文化重塑——為用戶創(chuàng)造，不為KPI打工。

? 高層示范：CEO 定期主持會(huì)議，不討論部門業(yè)績，只評(píng)估“我們?yōu)橛脩艚鉀Q了什么真實(shí)問題？”

? 重獎(jiǎng)協(xié)同：設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金，重獎(jiǎng)那些解決長期跨部門用戶痛點(diǎn)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。

? 透明對(duì)抗政治：讓項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)展、資源分配和瓶頸在內(nèi)部盡可能透明化，讓協(xié)作不力無處隱藏。

第四層：打造數(shù)字化“神經(jīng)系統(tǒng)”。敏捷協(xié)作需要數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施來支撐。利用協(xié)同辦公平臺(tái)，讓尋找專家、共享信息、組織會(huì)議、跟進(jìn)任務(wù)像呼吸一樣自然，極大降低協(xié)作的摩擦成本。

實(shí)驗(yàn)與破墻：一場(chǎng)漸進(jìn)式的組織重生

悅享的矩陣式改革在喧囂中失敗兩年后，一場(chǎng)更為安靜但深刻的變革正在醞釀。這一次，推動(dòng)者不是那位渴望畢其功于一役的董事長，而是一位由董事會(huì)從外部引入的新任CEO。

這位CEO的履歷中，最引人注目的不是在成熟市場(chǎng)的規(guī)模增長，而是在另一家傳統(tǒng)企業(yè)成功推行“漸進(jìn)式組織變革”的記錄。董事會(huì)在任命他時(shí)，給予的并非一份普通的業(yè)績對(duì)賭協(xié)議，而是一項(xiàng)清晰的“組織重塑與能力構(gòu)建”戰(zhàn)略授權(quán)。決議中寫明：“董事會(huì)將容忍短期陣痛與不確定性，期待長期組織韌性與市場(chǎng)響應(yīng)力的根本改善。”這為他后續(xù)所有反常規(guī)的操作，鋪平了道路。

他深知，第一次改革的失敗，癥結(jié)不在于矩陣式管理的藍(lán)圖有誤，而在于試圖用舊組織的權(quán)力邏輯、考核系統(tǒng)和文化慣性，去執(zhí)行一個(gè)需要全新“操作系統(tǒng)”的構(gòu)想。這如同在Windows 系統(tǒng)上強(qiáng)行安裝 macOS 的應(yīng)用程序，崩潰是必然的。他的策略，不是重新安裝那個(gè)華麗的應(yīng)用程序，而是從底層開始，默默地編寫新的驅(qū)動(dòng)程序。

他沒有發(fā)布任何宏大的組織變革宣言，而是啟動(dòng)了三個(gè)看似微小、卻精心設(shè)計(jì)的“社會(huì)實(shí)驗(yàn)”。

第一，選定協(xié)同專員

他要求每個(gè)部門推舉 1-2名協(xié)同專員，其年度績效的100%將取決于對(duì)跨部門項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。他親自參與篩選，尋找的并非最資深或最聽話的經(jīng)理，而是那些對(duì)用戶痛點(diǎn)有切膚之痛、對(duì)跨部門扯皮深感無力、內(nèi)心仍懷有協(xié)作意愿的員工。他對(duì)這些專員說：“你們的任務(wù)不是成為英雄，而是成為探路者和翻譯官，把用戶語言翻譯成不同部門能聽懂的行動(dòng)，也把部門的困難翻譯成公司需要解決的系統(tǒng)問題。”他知道，其中一些人可能會(huì)失敗，甚至“犧牲”，但他們的每一次受阻，都將精準(zhǔn)地暴露出組織系統(tǒng)中那顆“生銹的螺絲”。

第二，設(shè)立用戶問題解決基金

他設(shè)立了一筆 300 萬元的用戶問題解決基金，任何員工均可申請(qǐng)最高 30 萬元，用于解決一個(gè)長期存在、顯而易見的跨部門用戶痛點(diǎn)。唯一且苛刻的條件是：解決方案團(tuán)隊(duì)必須來自至少三個(gè)不同部門。

在首次撥款會(huì)議上，他對(duì)評(píng)審團(tuán)說：“我們這筆錢，要買的不僅僅是一個(gè)包裝易撕口或一份不結(jié)塊的配方。我們真正要投資的，是市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈的同事，為了一個(gè)具體的用戶，而不是為了各自的 KPI，坐下來爭吵、妥協(xié)、合作的‘第一次’。即使項(xiàng)目失敗，只要他們經(jīng)歷了這個(gè)過程，就是成功。”

第三，打造“用戶作戰(zhàn)室”

他將一間會(huì)議室改造為“用戶作戰(zhàn)室”，任何跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)均可預(yù)定。進(jìn)入此室的項(xiàng)目自動(dòng)獲得三項(xiàng)特權(quán)：1) 每周 15 分鐘直達(dá) CEO 的“求救熱線”；2) 跨部門資源調(diào)用的優(yōu)先建議權(quán)；3) 項(xiàng)目新增利潤的 20%作為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。

這并非簡單的激勵(lì)。CEO 解釋：“‘求救熱線’不是讓我來替他們解決問題，而是當(dāng)舊系統(tǒng)的阻力（部門的冷漠、流程的僵化）試圖吞噬這個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，我可以用我的權(quán)力，暫時(shí)創(chuàng)造一個(gè)‘規(guī)則豁免區(qū)’。我的角色是護(hù)林員，而不是園丁。”

過程，遠(yuǎn)比結(jié)果崎嶇

藍(lán)圖精美，現(xiàn)實(shí)卻充滿地雷。一位明星協(xié)同專員因其特殊的考核標(biāo)準(zhǔn)，在部門內(nèi)被邊緣化，傳言“他已不是我們的人”。一個(gè)關(guān)于“包裝易撕口”的基金項(xiàng)目，因觸及采購部門的年度降本指標(biāo)和法務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)條款，在會(huì)簽流程中徘徊致死。作戰(zhàn)室的首個(gè)明星項(xiàng)目，在中期因其成果可能分流傳統(tǒng)渠道銷量，遭到了銷售副總裁的強(qiáng)烈質(zhì)疑。

這位CEO大部分時(shí)間，并非在描繪戰(zhàn)略，而是在艱難地對(duì)抗組織的排異反應(yīng)。他需要頻繁介入，用董事會(huì)的授權(quán)作為后盾，調(diào)解爭端，保護(hù)那些脆弱的“實(shí)驗(yàn)”。他曾當(dāng)眾質(zhì)詢一位阻撓項(xiàng)目的總監(jiān)：“你是在管理一個(gè)部門，還是在經(jīng)營一份公司事業(yè)？” 他也毫不猶豫地動(dòng)用了獎(jiǎng)懲權(quán)力，重獎(jiǎng)了突破重圍的團(tuán)隊(duì)，也調(diào)離了兩位固守藩籬、屢教不改的中層干部。他意識(shí)到，這場(chǎng)變革最大的成本，不是金錢，而是最高決策者必須持續(xù)投入的、無可置疑的注意力和政治資本。

董事長的角色：從“旗手”到“基石”

那位曾力推激進(jìn)改革而受挫的董事長，此時(shí)展現(xiàn)了真正的進(jìn)化。在新 CEO 遭遇內(nèi)部最大阻力的董事會(huì)上，他選擇了沉默的支撐。會(huì)后，他對(duì) CEO 說：“上一次，我想當(dāng)指揮，直接奏出一首新交響樂，結(jié)果樂團(tuán)散了。這一次，我學(xué)習(xí)做音樂廳的業(yè)主，為你確保屋頂不漏雨、聲音能傳導(dǎo)、頑固的樂手可以被更換。我的支持，不再是沖鋒的號(hào)角，而是承重的墻。” 這一角色的轉(zhuǎn)變，為變革提供了至關(guān)重要的穩(wěn)定性和耐心。

緩慢地，變化開始滋生。最初是點(diǎn)狀的：一個(gè)包裝問題被解決了，用戶投訴率驟降；一個(gè)區(qū)域定制產(chǎn)品意外跑紅。然后是線狀的：協(xié)同專員們開始自發(fā)形成互助網(wǎng)絡(luò)；作戰(zhàn)室的項(xiàng)目需要提前兩周預(yù)約。最終，是氣質(zhì)的改變：跨部門會(huì)議中，指責(zé)“你為什么沒做好”的聲音少了，探討“用戶需要什么，我們?nèi)绾我黄鹱龅健钡膶?duì)話多了。

一年后的員工調(diào)研中，一個(gè)戲劇性的反轉(zhuǎn)出現(xiàn)：“跨部門協(xié)作”從常年位居榜首的“抱怨項(xiàng)”，跌出了前五，并悄然進(jìn)入了“成就感來源”的榜單。

悅享最終沒有宣布自己轉(zhuǎn)型為某種“矩陣式組織”。但它的營收與利潤在第三年重回穩(wěn)健增長通道，員工總數(shù)保持穩(wěn)定，而人均新品貢獻(xiàn)率與用戶滿意度指數(shù)則大幅提升。更重要的是，它獲得了一種寶貴的能力：不再懼怕問題，因?yàn)榻M織內(nèi)部已經(jīng)生長出圍繞用戶價(jià)值自動(dòng)對(duì)齊、快速試錯(cuò)的連接網(wǎng)絡(luò)與糾錯(cuò)機(jī)制。

事實(shí)上，悅享食品沒有成為任何經(jīng)典管理模式的樣板，卻無意中成為了一個(gè)高連接密度組織的范本。它的重生證明，當(dāng)組織內(nèi)部的連接質(zhì)量、速度與韌性，足以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性時(shí)，便會(huì)獲得一種超越結(jié)構(gòu)本身的、動(dòng)態(tài)的進(jìn)化能力。

這揭示了一個(gè)比選擇何種管理模式更深的真相：優(yōu)秀的組織從不在“科層制”與“矩陣式”之間做單選題。它們致力于構(gòu)建一種狀態(tài)——最懂用戶的人能夠被信任、被賦能、被連接；最好的想法能在最小阻力下流動(dòng)、碰撞、實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)從來不是一張漂亮的架構(gòu)圖，而是一個(gè)高活性的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

未來不會(huì)屬于那些結(jié)構(gòu)最完美的組織，而會(huì)屬于那些連接密度最高、糾錯(cuò)速度最快的組織。在那里，一人多崗是創(chuàng)造力的解放而非壓榨，協(xié)同是如同呼吸般的組織本能，部門墻的遺址上，用戶價(jià)值持續(xù)生長。

因?yàn)橛脩魪牟徽J(rèn)可你的部門劃分，市場(chǎng)從不尊重你的內(nèi)部邊界。世界的本質(zhì)是連接，未來屬于那些能將自己轉(zhuǎn)化為有機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智者。

現(xiàn)在，最后一個(gè)問題依然有效：在您的組織中，那一堵最該被推倒的墻在哪里？而您，是否已準(zhǔn)備好成為那位耐心而堅(jiān)定的“護(hù)林員”與“承重墻”？

（為清晰闡述核心觀點(diǎn)，本文采用了虛構(gòu)案例進(jìn)行說明。案例中涉及的人物、公司、數(shù)據(jù)等細(xì)節(jié)均為構(gòu)建情景所需，不代表任何真實(shí)個(gè)體或事件，亦不指向特定現(xiàn)實(shí)情境。）

陳科 | 文

陳科是安踏集團(tuán)COO

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