簽約黃景瑜，救不了“中國戶外第一股”

【文眼】今天的探路者，早已不再只講戶外的故事，而是試圖用“戶外+芯片”的新敘事重新定義自身。只是目前來看，無論哪個(gè)方向，它都沒找到真正的坦途。

作者丨陳文健

圖片丨來自網(wǎng)絡(luò)

戶外風(fēng)口之下，資本市場重新把目光投向了探路者——這家曾被稱為“中國戶外用品第一股”的老牌運(yùn)動品牌。

3月31日，探路者盤中一度摸高至15.43元，站上近十年來的高位。但問題在于，資本市場這一次重新注意到它，并不是因?yàn)楣镜膽敉鈽I(yè)務(wù)迎來爆發(fā)。公司最新的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，探路者實(shí)現(xiàn)營收9.53億元，同比下滑13.98%；歸母凈利潤3303.70萬元，同比下滑67.53%。

在戶外消費(fèi)持續(xù)升溫的背景下，探路者雖然重新進(jìn)入了資本市場的視野，卻并沒有拿出一份足以證明主業(yè)明顯回暖的成績單。而這種錯(cuò)位，或許能從它最新的一次代言合作中看出端倪。

4月9日，探路者官宣娛樂明星黃景瑜成為全球品牌代言人。值得注意的是，官方并沒有將這次合作僅僅定義為一次品牌營銷動作，而是直接納入了更大的戰(zhàn)略敘事之中：

此次攜手，是探路者基于“科技報(bào)國，引領(lǐng)高質(zhì)量生活方式”的品牌使命，在2026年深化“戶外+芯片”雙主業(yè)戰(zhàn)略、布局“科技+生態(tài)”新發(fā)展路徑下的重要品牌動作。

顯然，今天的探路者，早已不再只講戶外的故事，而是試圖用“戶外+芯片”的新敘事重新定義自身。只是目前來看，無論哪個(gè)方向，它都沒找到真正的坦途。

最早坐上牌桌的人，卻也最早離場

曾經(jīng)的國產(chǎn)戶外品牌們，凱樂石把專業(yè)做成了標(biāo)簽，駱駝靠大眾做出了規(guī)模，而早早起跑的探路者，卻率先偏離了跑道。

回頭看，探路者其實(shí)是最早吃到中國戶外行業(yè)第一波時(shí)代紅利的品牌之一。

探路者成立于1999年，并在2009年登陸深交所創(chuàng)業(yè)板。當(dāng)時(shí)公司的招股書顯示，探路者已經(jīng)是2008年度中國戶外用品市場銷售量和市場占有率第一品牌，也是銷量前三名中唯一的民族品牌。到2013年，公司年報(bào)又指出，探路者在2008年至2013年連續(xù)六年摘得“全國市場同類產(chǎn)品銷量第一名”。

但結(jié)合時(shí)代背景來看，探路者的發(fā)跡并不完全得益于自身的成長，還在于它恰好站在了中國戶外消費(fèi)的結(jié)構(gòu)性拐點(diǎn)上。

彼時(shí)，國內(nèi)戶外市場一邊受益于居民收入提升、休閑消費(fèi)擴(kuò)容和逃離都市的生活方式轉(zhuǎn)向，一邊又迎來線上渠道變化帶來的增長空間。

2013年，中國戶外用品市場年度零售總額達(dá)到180.5億元，同比增長24.3%；2014年進(jìn)一步增至200.8億元。更關(guān)鍵的是，在這一輪擴(kuò)容中，國內(nèi)戶外用品品牌出貨額達(dá)到57.10億元，已超過國外品牌的52.60億元。與此同時(shí)，戶外用品網(wǎng)銷份額也從2010年的不足5%提升到20%左右，渠道變化進(jìn)一步放大了本土品牌的覆蓋能力。

但也正是在最該繼續(xù)深耕核心業(yè)務(wù)的階段，上市后的探路者選擇迎合資本市場的期待，把自己從一個(gè)戶外品牌，推向一個(gè)更宏大的“生態(tài)故事”。

2013年，公司在年報(bào)里明確提出，要成為“戶外行業(yè)綜合服務(wù)提供商”，通過投資、并購等方式，從單一產(chǎn)品提供商走向多元化、立體化布局；到2015年，這套思路進(jìn)一步落地，公司名稱由“北京探路者戶外用品股份有限公司”變更為“探路者控股集團(tuán)股份有限公司”，并初步建立起戶外用品、旅行服務(wù)、大體育三大事業(yè)群。

當(dāng)年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入38.08億元，其中戶外事業(yè)群收入18.07億元，旅行事業(yè)群收入20.04億元，后者在收入規(guī)模上甚至已經(jīng)超過了戶外本業(yè)。

當(dāng)時(shí)的市場語境下，戶外服飾起家，順勢切入社群、旅行與流量生意，這條商業(yè)邏輯并無硬傷。國務(wù)院“46號文”就提出，到2025年體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模超過5萬億元，并明確鼓勵體育與旅游、傳媒、信息等業(yè)態(tài)融合；在線旅游市場也正處于高速擴(kuò)張期，2016年中國在線旅游市場交易規(guī)模已達(dá)5903.6億元，同比增長33.3%。

更何況，在彼時(shí)互聯(lián)網(wǎng)敘事高漲、資本市場普遍追逐想象空間的背景下，這樣的轉(zhuǎn)向幾乎天然具備吸引力。

但一個(gè)消費(fèi)品牌與平臺型業(yè)務(wù)的經(jīng)營邏輯完全不同。品牌公司擅長的是產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道和用戶心智；平臺型業(yè)務(wù)需要的，卻是完全不同的資源整合、流量運(yùn)營與長期投資耐心。

面對攜程、同程等頭部在線旅游平臺的快速擴(kuò)張，探路者手中的旅行業(yè)務(wù)顯得過于單薄。平臺型業(yè)務(wù)的初期競爭，本質(zhì)上比拼的是規(guī)模。在這樣的戰(zhàn)場上，像探路者這類體量有限的參與者，很難有生存空間。

于是到2019年，探路者基于未來發(fā)展戰(zhàn)略選擇優(yōu)化旅行服務(wù)業(yè)務(wù)，主動縮減業(yè)務(wù)規(guī)模，并逐步轉(zhuǎn)讓退出了易游天下、綠野國旅等旅行業(yè)務(wù)子公司的股份及控制權(quán)。

而等到公司意識到這些問題、決定回身時(shí)，戶外市場早已發(fā)生了變化。專業(yè)用戶要更硬的技術(shù)與性能，大眾用戶要更直接的價(jià)格和爆款，品牌要么在一個(gè)位置上站得足夠清楚，要么就會在新的分層市場里迅速失焦。

煥新與第二曲線的焦慮

一個(gè)老品牌想要重新回到大眾視野，首先要擺脫品牌在消費(fèi)者心中逐漸固化、模糊甚至陳舊的印象。

因此，過去幾年里，從劉昊然到張子楓，再到黃景瑜，品牌連續(xù)啟用年輕、形象鮮明的娛樂圈代言人，本質(zhì)上都是在嘗試重建與新一代消費(fèi)者之間的連接。僅從動作頻率來看，探路者對“品牌煥新”這件事并不遲鈍。

但問題在于，老品牌的煥新從來不只是換一張更年輕的代言面孔，更關(guān)鍵的是要在已經(jīng)分層的新市場里，重新找到自己的定位。探路者這些年也確實(shí)在做這件事。

公司官網(wǎng)目前仍展示TOREAD和TOREAD kids和定位潮流戶外的TOREAD·X三條品牌線；但在最新的2025年半年報(bào)中，探路者正式強(qiáng)調(diào)的核心品牌矩陣實(shí)際上已收縮為TOREAD和TOREAD kids，并圍繞HIMEX喜馬拉雅探索系列、HIKING輕徒步系列和TRAVELAX旅行系列來發(fā)布產(chǎn)品。

然而，在大眾側(cè)，探路者沒有跑出一個(gè)像駱駝沖鋒衣那樣足夠直接的國民爆款，截至目前，探路者淘寶官方店鋪上銷量最高的沖鋒衣也不過售出萬余件。而在專業(yè)側(cè)，它也還沒有重新建立起足夠牢固的運(yùn)動標(biāo)簽。

但實(shí)際上，探路者其實(shí)并不缺“專業(yè)背書”。截至2025年上半年，探路者已參與起草或制定17項(xiàng)國標(biāo)、17項(xiàng)行標(biāo)、5項(xiàng)團(tuán)標(biāo)，擁有136項(xiàng)有效專利。

同時(shí)，品牌先后為中國南北極考察、中國西藏登山隊(duì)國家攀登任務(wù)、神舟十二號至二十號載人航天任務(wù)和“蛟龍”號載人深潛等項(xiàng)目提供裝備支持。探路者還與中兵北斗衛(wèi)星通信有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，把北斗三號短報(bào)文應(yīng)用服務(wù)引入服裝裝備。

然而，對于真正專業(yè)的核心消費(fèi)圈層來說，專業(yè)性更看品牌有沒有和某一種具體運(yùn)動，乃至一種運(yùn)動方式建立長期綁定。

當(dāng)下，探路者與西藏自治區(qū)登山隊(duì)、圣山探險(xiǎn)保持長期合作，并贊助全國徒步大會、城市戶外挑戰(zhàn)賽等賽事。這當(dāng)然說明它在努力補(bǔ)強(qiáng)專業(yè)形象，可作為對比，凱樂石已經(jīng)把自己更深地嵌進(jìn)了專業(yè)戶外的運(yùn)動結(jié)構(gòu)里。

凱樂石不僅此前連續(xù)十年成為中國攀巖國家隊(duì)的官方合作伙伴，還長期贊助各大越野跑賽事，在專業(yè)越野跑者群體中的裝備穿著率始終保持前列。某種程度上，這也正是今天專業(yè)圈層識別品牌的方式。

財(cái)報(bào)其實(shí)已經(jīng)把這種落差展示得很直接。2025年上半年，探路者實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6.53億元，同比下降7.82%；歸母凈利潤2009.41萬元，同比下降76.50%。其中，戶外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入5.38億元，同比下降10.51%，服裝、鞋品、裝備三大板塊無一實(shí)現(xiàn)增長。

這說明，不管是代言人年輕化、品牌矩陣分層，還是專業(yè)敘事加碼，至少在銷售端，它們都還沒有真正把探路者重新推回增長通道。

與之相對，探路者的芯片業(yè)務(wù)雖然實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.146億元，同比增長7.40%，成為財(cái)報(bào)中少數(shù)仍在增長的板塊，但從體量看，占總營收比重仍不到兩成，顯然還不足以對沖戶外主業(yè)的下滑。

當(dāng)初品牌跨界時(shí)的期待也遠(yuǎn)不止于此。2021年，探路者以2.598億元收購北京芯能60%股權(quán)，正式邁出“戶外+芯片”雙主業(yè)戰(zhàn)略的第一步。

按照后續(xù)調(diào)整后的業(yè)績承諾，北京芯能需在2022年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入7030.17萬元、扣非息稅前凈利潤不低于0元，并在2023年、2024年分別實(shí)現(xiàn)扣非息稅前凈利潤8597.45萬元和1.72億元。

但實(shí)際結(jié)果卻與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。2022年，北京芯能主營業(yè)務(wù)收入僅843.80萬元，完成率約12%，扣非息稅前凈利潤為-3362.72萬元；2023年和2024年，其扣非息稅前凈利潤又分別為-7830.08萬元和-6371.84萬元，連續(xù)三年未完成承諾。

即便如此，探路者仍在繼續(xù)加碼芯片版圖。根據(jù)公司2026年披露的《關(guān)于收購股權(quán)的公告》，其擬以自有資金3.21億元收購貝特萊51%股權(quán)，并以3.57億元收購上海通途51%股權(quán)，兩筆交易合計(jì)耗資6.78億元。若按收益法評估，兩家標(biāo)的的估值溢價(jià)率分別高達(dá)363%和2119%。

在公司營收表現(xiàn)沒有明顯修復(fù)、既有芯片并購尚未證明成功的背景下，盡管國內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)趨勢向好，但再度推進(jìn)如此高溢價(jià)的收購，依舊會放大市場對其戰(zhàn)略判斷與風(fēng)險(xiǎn)控制能力的擔(dān)憂。因此該計(jì)劃披露次日，探路者股價(jià)便大跌12%。

如今探路者押注芯片業(yè)務(wù)，與當(dāng)年從戶外延伸到旅行和平臺業(yè)務(wù)，其實(shí)并沒有本質(zhì)上的不同。說到底，都是在主業(yè)增長放緩、想象空間收窄之后，試圖借助一個(gè)更熱門、更宏大、也更容易被資本重新估值的新故事，來承接市場期待與自身焦慮。

問題在于，資本市場也許會為新故事短暫興奮，但決定一家運(yùn)動品牌能不能在市場站穩(wěn)腳跟的，終究不是概念的熱度，而是主業(yè)的厚度。

當(dāng)紅利退潮，品牌終究要回答自己是誰

探路者最初的崛起，某種程度上更像是一場時(shí)代成就品牌的順勢而為。市場在擴(kuò)張，渠道在下沉，戶外消費(fèi)從小眾走向大眾，行業(yè)的增量足以在相當(dāng)長一段時(shí)間里掩蓋戰(zhàn)略上的粗糙與能力上的短板。但品類紅利終究是時(shí)代給的，不完全是品牌自己掙來的。

等到市場分層加速、競爭烈度上升，那些依靠行業(yè)起家的品牌，就必須回答一個(gè)更難的問題：品類紅利消退之后，你靠什么留住消費(fèi)者？駱駝用價(jià)格帶給出了答案，凱樂石用運(yùn)動標(biāo)簽給出了答案，而探路者至今還在摸索自己的答案。

這當(dāng)然不只是探路者一家的問題。某種意義上，它幾乎是國內(nèi)運(yùn)動品牌從增量市場走向存量競爭時(shí)，都會遭遇的一道共同考題：當(dāng)行業(yè)不再靠普漲托舉所有人，品牌就必須憑借更清晰的定位、更穩(wěn)定的產(chǎn)品能力和更明確的用戶認(rèn)知，去贏下屬于自己的那部分市場。

而比這更值得深究的，是多元化擴(kuò)張背后的注意力代價(jià)。探路者做旅行服務(wù)、做體育平臺、做芯片，每一次轉(zhuǎn)向都發(fā)生在主業(yè)尚未夯實(shí)的時(shí)間窗口，每一次也都消耗了品牌在產(chǎn)品研發(fā)、渠道深耕和用戶運(yùn)營上本可以持續(xù)投入的資源與精力。

這些擴(kuò)張并非沒有邏輯，它們都踩在當(dāng)時(shí)最熱門的市場敘事上，也都一度獲得了資本市場的掌聲。

而這才是真正危險(xiǎn)的地方——那些當(dāng)時(shí)“沒問題”的選擇，悄悄把一家公司從核心賽道帶走。這條路徑的代價(jià)在于，每一次新故事的講述，都在稀釋品牌在消費(fèi)者心中的形象，并拉大資本市場預(yù)期與消費(fèi)市場現(xiàn)實(shí)之間的落差。當(dāng)這樣的落差不斷累積，品牌之后需要付出的修復(fù)成本，往往會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)初堅(jiān)守時(shí)的付出。

更何況，今天的中國戶外市場，已經(jīng)沒有太多時(shí)間留給一個(gè)反復(fù)搖擺的老品牌。始祖鳥、迪桑特等國際品牌仍在高端市場持續(xù)虹吸，國產(chǎn)的凱樂石也在專業(yè)圈層越挖越深，駱駝、伯希和則在大眾市場越跑越快。與此同時(shí)，越來越多新品牌正沿著露營、徒步、跑山、通勤戶外等更細(xì)分的場景切割市場。

整個(gè)賽道都在加速，而加速意味著一件事：留給搖擺者的時(shí)間，只會越來越少。