一直不做局改的圣都整裝為什么改主意了？

出品 | 子彈財經

作者 | 大熊

編輯 | 方芳

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

變革往往發生在細微之處。

發現一條“奇怪”的規則。去年下半年，圣都整裝在蘇州、南京、杭州、上海四個城市啟動局改裝修業務試點。其中上海的規則最耐人尋味：

——總金額低于6萬元的項目，“定軟電”配比必須不低于60%，才能接；

——6萬到10萬之間，“定軟電”配比不低于50%，才能接；

——10萬以上，不設限制。

什么意思？簡單說：小單子，必須帶上定制、軟裝、家電一起賣，否則不接。

從規則上不難看出，核心還是不賺錢。局改客單價低、毛利薄，如果不靠定制軟裝拉高單值，做一單虧一單。

但接近圣都的人透露，還有更深的原因。

局改業務有三個繞不開的坑：一是非標。每套老房的底子都不一樣，方案改十遍是常態。二是定責難。局改施工中，最容易出問題的不是新做的部分，而是原有的隱蔽工程。水管老化爆了、電路負荷不夠跳閘了——責任算誰的？三是線上化能力不成熟。從量房到報價，從施工到驗收，局改的碎片化特征對系統能力要求極高，而過去幾年圣都的數字化建設主要圍繞整裝展開。

所以那條“奇怪”的規則，本質上是在壓速度。怕試水太快，問題兜不住。

局改是個好生意嗎？

從需求端看，當然是。存量房時代，老房翻新、廚衛改造、兒童房升級，需求遍地都是，天然就是流量入口。

但從供給端看，沒幾個玩家不踩坑。有業內人士調侃：局改做得越多，客服部越忙。

一個真實案例：上海一套20年房齡的老房做廚衛局改，改造完兩周樓下找上門——天花板滲水。打開檢查發現是原水管老化開裂。業主說“你施工震壞的”，工長說“材料自然老化”，僵持兩個月，最后裝修公司賠了3萬了事，項目利潤全賠進去，還搭上品牌口碑。

而業主端也很難受，被增項、沒售后，大公司不接，小作坊又沒兜底。

從生意角度來說，更可惜的是，圣都與很多客戶擦身而過。

所以當圣都這四座城市開始試點時，行業里有人問：你們不是一直“原則上不做”局改嗎？怎么又做了？還帶著這么奇怪的規則？

1、一條很“笨”的路

2021年剛起步時，貝殼定下的策略是“先做好整裝”。這個選擇在當時并不性感——整裝鏈條長、交付重、規模化難，遠不如做局改“輕巧”。但貝殼的判斷是：能力還沒建起來的時候，貪多嚼不爛。事實上，盡管已經做好心里建設，選擇整裝來沉淀系統化能力，但家裝之難還是超出了貝殼的預期。

硬骨頭需要慢慢啃，那幾年，圣都“原則上不做局改”。不是不想做，是不能做。先集中精力把整裝的全流程跑通、跑順、跑出標準，才是正事。

回頭看，這個選擇是對的。從2021年不足2億到2025年突破150億，貝殼用五年時間驗證了整裝模式的可行性，成了行業首個規模破150億的家裝公司。如果當初貪多嚼不爛，今天可能連整裝的底子都沒打牢。

那為什么現在又開始做了？

不是因為局改突然變得好做了。利潤還是薄，非標還是多，責任還是難定。但貝殼的格局變了。

今年3月，彭永東的一封全員信揭開了貝殼新一輪變革的序幕。核心只有一句話：從“以交易為中心”轉向“以消費者為中心”。

過去貝殼的核心能力是“連接”——連接房源、連接經紀人、連接交易。但這場變革的目標，是建立“居住決策支持”和“長期服務關系”。

這跟局改有什么關系？

關系大了。

一個家庭可能先買房，再整裝，幾年后孩子上學需要改造兒童房，再過幾年父母同住需要適老化改造……每一次局改，都是一次與消費者的深度互動。如果只盯著整裝，那可能一輩子只服務這個家庭一次；但如果把局改做起來，就變成了長期的陪伴關系。

從商業漏斗的角度看，局改的客群基數遠大于整裝。每一套老房、每一個家庭，都可能是局改的潛在客戶。當這個“漏斗”的開口越大，整裝、租賃、經紀等業務的轉化空間也就越大。

彭永東在那封全員信里說：“未來貝殼將不再只看一次交易，而是把一個社區、一個家庭、一個居住的長期服務關系看得更長。”

在這個邏輯下，局改就不是一個“賺不賺錢”的問題，而是一個“該不該做”的問題。它不僅僅是一個業務，更是一個切口——通過局改，貝殼可以更早、更頻繁地觸達消費者，在居住的全生命周期中建立服務關系，經紀人、設計師等服務者會成為更高維的協作場。

升維來看，如果把一次很小的局改比做成一次量房和帶看，是不是就很好理解了？

更可怕的是，這是否會成為未來貝殼ACN模式（經紀人協作網絡）蛻變的開始？

也許這可能就是為什么，一向“原則上不做”局改的圣都，開始試水了。

2、一面繞不開的墻

但光有格局還不夠。敢做，更是因為時機到了。

2025年，貝殼家裝業務貢獻利潤率提升至31.4%，經營層面的虧損大幅收窄，但他們提出的是主動控速。控速的本質不僅僅包含什么快的事情不做，也包含什么慢的事情要做。

局改是第二種。

貝殼和圣都很清楚，想要經營好和客戶長期的服務關系，對企業來說，僅靠真心不可取。

可以看到，整裝過去五年沉淀下來的能力，尤其是數據化能力，可以讓局改不再是“從頭攻克”。自從貝殼副董事長徐萬剛掌舵整裝后，提升全案整裝產品力和交付力成為了最重要的能力建設方向。

舉例來說。

先說產品，貝殼整裝目前已經快速完成線上化全案產品庫的搭建，通過模塊化產品體系，整裝目前的線上化全案產品庫，可以在跟客戶當面進行換膚、定制等設計調整，通過“模塊字典”中上百個定制收納模塊，消費者可以像“拼積木”一樣自由組合。

客戶拿到由戶型圖設計的可落地施工的包含彩平、鳥瞰、3D渲染的一套圖紙需要多長時間？

22分鐘。簽買賣合同的時候，家已經設計好了，并且方案在現場就可以改。

老房底子千差萬別，但模塊化產品能力讓“一房一案”不再需要從零開始。

倘若這套能力不斷成熟，其實很快就可以完成局改產品的迭代，意味著非標問題有了標準化的解法。更難得的是，全線上化作業的背后，裝修的數據很有機會促進貝殼房的數據升維，讓未來貝殼的樓盤字典，真正有機會成為“家”的字典。

再看交付，貝殼整裝標準化交付體系已經非常成熟。除了機制上的“項目經理自檢”、“交付專家巡檢”、“第三方飛檢”等保障，現在交付專家已經可以通過肩帶式的管家儀全程記錄所有的交付過程，并且搭載了AI進行輔助。

而支撐這一切的，正是當年最薄弱的一環——線上化能力。如今Home SaaS平臺、BIM設計、AI工地攝像頭等科技工具組成的系統，讓局改從量房到驗收全流程線上化，不再靠“人肉”填坑。

但即便如此，上海那條“奇怪”的規則，暴露了圣都的謹慎——用“定軟電”配比設置門檻，本質上是在控制試水速度，為經營兜底。線上化系統需要迭代，服務保障需要設計，經營模型需要驗證。

是好事，急不得。

3、一片藍海的入口

貝殼集團聯合創始人、董事長兼CEO彭永東曾在2020年說過一句話：衣食住行，圍繞著中國人的“住”，還有很多需求沒有被滿足。

翻譯過來就是：圍繞著中國人的“住”，還有很多難題沒有被解決。

局改，一個小的業務，卻是一片藍海的入口，通向更深、更廣的用戶需求。

不是簡單的“哪個小區翻新多”，而是每個家最真實的需求——墻體結構、水電管線走向、老化程度、戶型痛點、業主改造偏好等。

一旦這些需求被理解，局改的“非標”就不再是障礙。同一個小區、同一種戶型，同樣的問題——管線怎么走、哪里容易漏水、哪些墻能砸，系統全知道。報價準了、工期短了、客訴少了，局改就從“不賺錢”變成了“薄利但可規模化”。

如果把貝殼的所有業務串起來看，邏輯就更清晰了——經紀、裝修、租賃等業務不僅沉淀戶型、面積、樓層、成交價、交易周期；還會在“住”的鏈條上沉淀居住需求，如裝修的水電布局、老化跟蹤、使用狀態；租賃業務沉淀業主偏好、租客變更、設施維修等。

當這些需求被打通，一套房、一個社區就真正擁有了全生命周期檔案。更重要的是，局改將成為諸多入口之一——每一次進場施工，都是一次深度溝通，也是一次信任的建立，到那時，“奇怪”的規則后續必然也會隨著能力的提升快速迭代。

當深耕社區的幾十萬經紀人、設計師、項目經理、租賃管家，基于這份檔案和信任關系展開服務時，未來長久、健康的社區生態就可以一步步建立起來。

從“先做好整裝”到“從局改切入全生命周期”，從“以交易為中心”到“以消費者為中心”，貝殼和圣都正在做的，不是簡單的業務擴張，而是一次圍繞“住”的能力升維，是一項需求打通的巨大工程。

再回看今天圣都整裝試水的局改業務，瑣碎、棘手但卻最貼近日常。

一條局改規則，恰恰讓我們看到一個小難題的系統化是如何困住一個大公司的。而一個難題背后，還有更多個難題待解。

想要完成從低頻交易到高頻服務的商業蛻變并非易事。

貝殼肯定希望，有那么一天，所有老百姓住的需求都可以在這里被滿足。

但我們都很清楚，通向這片藍海的，將是一條又緩又長的雪道。