萬億級企業(yè)如何煉成？遵循這四條準則就夠了

作為全球最大的不動產(chǎn)投資信托基金，安博（Prologis）始終走在房地產(chǎn)行業(yè)變革的前列。以下是安博創(chuàng)始人的經(jīng)驗分享。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）

對當今任何領(lǐng)導(dǎo)者或組織而言，最大的優(yōu)勢莫過于預(yù)判變化的能力。安博（Prologis）目前是全球最大的不動產(chǎn)投資信托基金（REIT），我們管理著2150億美元的資產(chǎn)，擁有6000處物業(yè)，這些設(shè)施所承載的經(jīng)濟活動規(guī)模相當于全球GDP的約3%。我們在預(yù)見客戶需求與供應(yīng)鏈動態(tài)變化方面，擁有經(jīng)得起時間檢驗的成功經(jīng)驗。

在20世紀90年代，當我們?nèi)员环Q為AMB時，我們將公司從一家基金管理公司轉(zhuǎn)型為公開上市的REIT。21世紀初期，我們預(yù)見到電子商務(wù)的崛起，果斷剝離零售資產(chǎn)，轉(zhuǎn)而布局配送設(shè)施。到了2000年代末至2010年代，我們前瞻性地洞察到全球貿(mào)易的激增趨勢，從而拓展國際版圖，并在不確定的市場環(huán)境中積極推動行業(yè)整合。

在過去十年中，預(yù)判變化則意味著：為客戶提供更加多元的增值服務(wù)、與新興的房地產(chǎn)及物流科技初創(chuàng)企業(yè)合作，而在最近，我們正著手打造數(shù)據(jù)中心與能源生產(chǎn)工具，以支撐AI時代的算力需求。

我們之所以成為許多領(lǐng)域的先驅(qū)，并非天賦異稟，而是我們始終遵循一套簡單而有效的行動準則：傾聽客戶、做好行動準備、實驗，然后投入資源。

最初的轉(zhuǎn)折

我之所以樂于嘗試新事物，源自我早年的經(jīng)歷。我在伊朗長大，但在1970年離開故鄉(xiāng)，前往瑞士讀高中，隨后進入麻省理工學院攻讀工程專業(yè)。在那期間，負責家族企業(yè)的父親去世了。我身為獨子，原本打算畢業(yè)后立即回國接手家族事業(yè)。然而，1978年伊斯蘭革命爆發(fā)，這條路被徹底切斷了。

于是，我轉(zhuǎn)而進入斯坦福大學攻讀MBA，希望等沖突平息后再做打算。但隨后，我們家族的資產(chǎn)被收歸國有，我也意識到自己已經(jīng)無法回國。那時的我才20歲出頭，就體會到了世界的變化是何等的迅速且劇烈。

在申請工作許可和美國公民身份期間，我曾短暫為一位教授工作。1983年，26歲的我與一位合伙人及一位導(dǎo)師共同創(chuàng)立了一家房地產(chǎn)公司，取三人姓氏的首字母，將公司命名為AMB。

起初，AMB為各類地產(chǎn)（包括辦公樓、酒店、工業(yè)、零售）的持有人提供咨詢服務(wù)，并逐漸因擅長處理不良投資而聲名鵲起。1989年，我們推出了第一只規(guī)模1億美元的基金，主攻美國西部各州的工業(yè)與零售市場。盡管當時正值儲貸危機，我們依然取得了穩(wěn)健回報，因此能乘勢啟動第二只4億美元的基金。八年后，我們的資產(chǎn)管理規(guī)模已達到約50億美元。

到了1990年代，我們又到了需要大膽轉(zhuǎn)型的時刻——邁向一種全新的公司架構(gòu)。REITs（不動產(chǎn)投資信托基金）于20世紀60年代在美國誕生，旨在讓小型投資者也能參與收益型地產(chǎn)，而公開交易的REITs則在1990年代初期逐漸流行。盡管當時還沒有像我們這樣規(guī)模的不動產(chǎn)基金管理公司改組為上市REIT，但我們在1997年果斷完成了這一轉(zhuǎn)型，成功推動公司上市，為許多大型基金的后續(xù)跟進打下了基礎(chǔ)。

預(yù)見未來

在IPO幾年后，我們又做出了另一個在外界看來頗具風險，但在我們看來十分符合未來趨勢的決定：出售全部零售地產(chǎn)。

為什么要退出在20世紀80年代為我們帶來巨大成功的購物中心業(yè)務(wù)？1999年我參觀了互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商先驅(qū)Webvan的第一座倉庫，那時它仍是風頭正勁的“互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)”。彼時還處在撥號上網(wǎng)時代，在線購物遠未普及，而Webvan的運營效率令我震驚：它能夠儲備更多的品類，將商品送到顧客手上的速度也比任何實體零售商都快。我們立刻意識到，電子商務(wù)終將顛覆零售行業(yè)，而配送中心將成為“新時代的門店”。

于是，我們把全部零售地產(chǎn)出售給另一家大型機構(gòu)投資者，并將所得資金全部投入工業(yè)物流領(lǐng)域。當然，我們的判斷也并非處處神準。我們曾向Webvan投資500萬美元，而后眼看其估值在2000年至2002年間從數(shù)十億美元跌至零；與此同時，我們也沒有投資另一家我們偶然發(fā)現(xiàn)、還在早期階段的電商創(chuàng)業(yè)公司——一家名叫亞馬遜的小型在線書商。盡管如此，我們從零售轉(zhuǎn)向倉儲物流的戰(zhàn)略，事實證明是正確的長期布局，而這家“什么都賣的商店”，如今已是我們最大的客戶。

彼時，我們已與所有客戶建立了深厚的合作關(guān)系。因此，當大客戶寶潔詢問我們能否協(xié)助其在墨西哥城的設(shè)施建設(shè)時，我們欣然應(yīng)允。以此經(jīng)驗為基礎(chǔ)，我們又協(xié)助客戶進軍歐洲數(shù)國——這些國家法律體系健全、資本市場成熟，而我們?nèi)阅茉谄焚|(zhì)、速度與可靠性方面，超越本土競爭者。隨后，我們進一步進入新加坡、日本，并最終擴展至中國。

如今，我們的業(yè)務(wù)覆蓋約20個國家，僅退出過三個市場：韓國，由于財閥企業(yè)主要使用自家的物流子公司；羅馬尼亞，對我們而言市場規(guī)模過??；俄羅斯，這是我們在AMB時期主動規(guī)避的市場，但我們2011年合并的伙伴ProLogis曾有進入。

作為AMB的競爭對手，ProLogis在2008年全球金融危機期間，與其他REITs一樣陷入困境，原因是杠桿過高以及新建空間過剩、難以出租。公司一度瀕臨破產(chǎn)，但在更換CEO并清理資產(chǎn)負債表后，成果足以讓AMB考慮與其合并，借此打造工業(yè)物流領(lǐng)域的霸主。

2011年，我們促成了一次對等合并：由規(guī)模較小但更穩(wěn)健的AMB，收購規(guī)模更大的ProLogis，并在交易后保留了該公司名稱（僅將其中的字母L改為小寫）。將兩家先前對立、文化差異顯著的公司整合在一起并非易事。不過，我們成功渡過了整合難關(guān)，并依托這一平臺在2015年至2022年間又策劃了四起更大規(guī)模的并購交易，進一步推動行業(yè)整合，以更為精簡的規(guī)模來更好地服務(wù)客戶。

開拓新業(yè)務(wù)線

在我的職業(yè)生涯中，我始終圍繞四個問題思考：什么地方？什么產(chǎn)品？什么方法？還有什么其他可能性？

在我們這行，選擇“什么地方”一向簡單：我們要布局在人口密集、消費能力強且實物商品流動頻繁的大都市，例如洛杉磯、紐約大都會區(qū)、芝加哥、倫敦和東京。這些地方幾乎沒有待開發(fā)的土地，因此一旦你建立了足夠大的市場份額（我們通常在這些市場占約15%～20%），就已經(jīng)獲得了房地產(chǎn)領(lǐng)域極為強大的戰(zhàn)略性優(yōu)勢。

在“什么產(chǎn)品”方面，我們以能夠提供全球頂尖的倉儲設(shè)施而自豪：最耐用的地板、最高的天花板、更高效的裝卸配置等等。同時，我們還提供能源、可持續(xù)發(fā)展、運營設(shè)備與技術(shù)等增值服務(wù)與解決方案。

至于用“什么方法”辦到？部分答案在于我們所培育的，能夠吸引頂尖人才的企業(yè)文化。我們的價值觀縮寫為IMPACT：正直（Integrity，做正確的事）、指導(dǎo)（Mentorship，給予年輕人別處無法得到的職責）、熱忱（Passion，尤其體現(xiàn)在客戶服務(wù)與創(chuàng)新上）、擔當（Accountability，履行承諾、從錯誤中學習）、勇氣（Courage，敢于實驗、改變與大膽行動），以及團隊協(xié)作（Teamwork，驅(qū)動一切工作的精神核心）。

我們也堅持，維持強勁的資產(chǎn)負債表，靈活運用私人及公共資本，并將杠桿降至最低。正因如此，我們得以經(jīng)受住房地產(chǎn)下行周期與供應(yīng)鏈危機的沖擊。

“還有什么其他可能性？”或許是最關(guān)鍵的問題。我們不斷自問：有哪些與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相鄰的領(lǐng)域，能夠讓我們發(fā)揮專長，成為有力的競爭者？近年來，這種思維引領(lǐng)我們進入了倉儲服務(wù)、新技術(shù)風投、AI與自動化、數(shù)據(jù)中心及能源生產(chǎn)等領(lǐng)域。

我們在2017年進行的一項分析顯示，不動產(chǎn)僅占客戶供應(yīng)鏈成本的3%～6%，其余成本來自人力、能源、運輸、設(shè)備、軟件等。我們并不認為自己有資格進入所有這些領(lǐng)域，其中許多已有成熟而強大的玩家。但確實存在一些領(lǐng)域，適合我們發(fā)揮優(yōu)勢。

因此，我們推出了安博精選服務(wù)（Prologis Essentials），提供從電力、貨架系統(tǒng)到自動化設(shè)備在內(nèi)的一整套解決方案。沒有任何一家房地產(chǎn)公司提供同樣的產(chǎn)品與服務(wù)組合，因此我們沒有可供仿效的范本。但我們認為這項服務(wù)很合理，于是就去嘗試了。盡管這項業(yè)務(wù)花費了一些時間才獲得市場認可，且目前業(yè)務(wù)占比較小，但它從第一天起就實現(xiàn)了盈利，并且正在快速增長。

當然，過程中也有不少意料之外的發(fā)現(xiàn)。我們原以為，叉車的中間商既能為制造商帶來客戶資源，也能保證客戶永遠有合適的設(shè)備可用，如果我們扮演這個角色，應(yīng)該有利可圖。但很快我們就意識到，利潤主要來自后期維護，而這并非我們的專長，所以就退出了這塊業(yè)務(wù)。相比之下，我們對貨架轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)原本并不看好，因為不同租戶的設(shè)計和規(guī)格差異極大，但事實證明，退租客戶確實希望脫手現(xiàn)有貨架，而新租戶也樂于在節(jié)約成本的前提下進行改造。

我們從實驗中獲得的另一項重要認知是：起初我們以為這類配套服務(wù)的主要需求會來自中小客戶，因為大型企業(yè)通常擁有自己的采購部門與流程。但我們?nèi)韵虼笮涂蛻暨M行了推介，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們才是我們最重度的使用者，樂于將倉儲環(huán)節(jié)交由我們處理，從而更加專注其核心業(yè)務(wù)。安博精選服務(wù)使我們從房東身份，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴。

我們的風投業(yè)務(wù)則是另一條路徑，讓我們能持續(xù)掌握未來，同時也加深了我們與客戶高層的關(guān)系。自2016年起，我們選派公司中最聰明的一批人才，專注研究新興的供應(yīng)鏈相關(guān)技術(shù)。目前，我們已投入約2.5億美元，投資了約50家初創(chuàng)企業(yè)。雖然有些項目不如預(yù)期，但其他則進展順利，像是日本即時用工平臺Timee，還有總部位于美國的倉儲租賃平臺Flexe。然而，比投資回報更重要的，是我們由此獲取的前沿創(chuàng)新洞見，而我們又能將這些洞見分享給客戶。

AI、數(shù)據(jù)與電力

談到顛覆性技術(shù)，就不得不提AI。在公司內(nèi)部，AI正在幫助我們精簡并自動化運營流程，收集并分析各處物業(yè)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，從而尋找提升效率的機會，并評估資本分配決策。在公司外部，AI的崛起加上勞動力短缺，正在推動我們客戶轉(zhuǎn)向自動化。這種增長帶動了對算力的巨大需求，也就是需要更多的數(shù)據(jù)中心和更多能源——而安博具備獨特的條件，能提供這兩種資源。

在大城市，我們掌握著約1.3萬英畝的可開發(fā)土地（足以容納數(shù)億平方英尺的房產(chǎn)），以及數(shù)千座適合改造為數(shù)據(jù)中心的倉庫。作為參考，目前全球已建成的數(shù)據(jù)中心總面積約為1.2億平方英尺。誠然，在土地和電力充足的地區(qū)建設(shè)大規(guī)模的算力中心是可行的，我們也將參與其中。但更大的機遇在于，將我們位于城市核心地帶的倉庫改造成低延遲的“推理”數(shù)據(jù)中心，而在這方面，我們現(xiàn)有的6 000棟物業(yè)賦予了我們獨特的競爭優(yōu)勢。

下一步是能源。一座配備現(xiàn)代自動化系統(tǒng)與電動車充電站的倉庫，其所需電力是傳統(tǒng)倉庫的5～10倍。而一座數(shù)據(jù)中心所需的電力，則是標準設(shè)施的60～70倍。電力對我們及客戶的業(yè)務(wù)至關(guān)重要，我們現(xiàn)有約150人的團隊專門負責這一領(lǐng)域，無論是與傳統(tǒng)的公共事業(yè)公司合作，還是研究如何將可再生能源引入我們的物業(yè)。我們對現(xiàn)場發(fā)電（on-site power）尤為感興趣，它的發(fā)電來源包括線性發(fā)電機、燃料電池，未來則有小型模塊化核反應(yīng)堆。

簡單的行動準則

多年來，我見過許多能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者在面對變革時躊躇不前。教育與經(jīng)驗固然寶貴，但它們也可能固化思維模式。我在很早的時候便明白，意外事件可以極其迅速地摧毀精心制訂的計劃，因此適應(yīng)能力并非可有可無，而是不可或缺。這一認知塑造了我們構(gòu)建公司的方式：保持敏捷、預(yù)見轉(zhuǎn)變，主動引領(lǐng)公司在不確定性中前行，而不是被動應(yīng)對。

而這一切都始于傾聽。只要向客戶提出對的問題，留意他們的言行，他們就會告訴你，需要你完成什么、不想要什么，以及愿意支付多少費用。就在不久前，一位大型租戶這樣對我們說：“各位，多收點租金也沒關(guān)系，只要讓我們更省心些就好。”

應(yīng)對變革的另一項關(guān)鍵，是擁有足夠的財務(wù)實力，從而具備快速行動的靈活性。這不僅使你能夠在危機時期持續(xù)服務(wù)客戶——無論是颶風或地震后修復(fù)屋頂，還是在疫情封鎖、新關(guān)稅出臺或蘇伊士運河船只擱淺時重新規(guī)劃運輸路線，同時也讓你能在技術(shù)顛覆來臨時，有足夠的資金投入新的事業(yè)。

實驗也不可或缺。我們總是在思索未來會發(fā)生什么，并通過低成本的試驗測試直覺與假設(shè)。市場會告訴你，你是否有資格進入一個新領(lǐng)域，但如果不先邁出那一步，你永遠不會知道答案。

最后，你必須相信你的成果，在有效的地方加大投入，并將其擴大為公司重要的業(yè)務(wù)板塊。這需要極大的勇氣、努力與資本，在不確定時期可能會倍感艱辛。但我們深知：長期成功從來不是靠安于現(xiàn)狀，而是源于面向未來的進化。

2026年1月1日起，在擔任安博CEO職務(wù)42年后，我決定卸任，并繼續(xù)擔任執(zhí)行董事長。在公司20年的老將丹·萊特（Dan Letter）將接任CEO一職。與所有團隊成員一樣，他也深諳這套持續(xù)成功的行動準則。只要傾聽客戶、維持有利條件、實驗創(chuàng)新、明智押注，我們就會持續(xù)保持領(lǐng)先。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）| 文

廖琦菁 | 編校

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