困在“AI”浪潮中的傳統巨頭

這幾年，如果一家企業的戰略發布會上沒有出現AI兩個字，仿佛都顯得有些落伍。

從大模型到機器人，從智能客服到自動化質檢，AI像一陣帶著資本熱度的風，裹挾著“效率”“顛覆”“重構”的敘事席卷各個行業?？萍脊驹谒懔εc算法戰場上鏖戰，互聯網大廠爭相推出自研模型。與此同時，食品、家電、地產、制造等傳統企業也紛紛在年度報告和投資者說明會上寫下“全面擁抱AI”“打造AI生態”的宏大愿景。

但當潮水退去，問題逐漸顯形。最近，娃哈哈被曝砍掉機器人相關業務；智能家電市場上，“偽智能”產品泛濫成災。

這不禁讓人疑惑：傳統企業眼里的AI是不是真正的AI？盲目跟風是否正在成為一場昂貴的集體焦慮？

2026年初，杭州，一份清算公告從娃哈哈集團內部流出：精密機械公司解散。機器人業務徹底關停。

消息傳開，業內人士面面相覷。這家成立于2011年的子公司承載的是宗慶后晚年最重要的戰略布局之一——機器人。國家“十二五”重大科技專項，數千萬元研發投入……一切都在宗馥莉接手后戛然而止，一同被砍掉的還有芯片、電商、大健康。

而就在不久前，專注于機器人業務的富士康旗下衡陽工廠也全面關停。這座曾經被視為“工業4.0標桿”的工廠在運行數年后最終沒能逃脫被清算的命運。

那么，為什么在AI浪潮最洶涌的時刻，選擇掉頭撤退的，恰恰是那些最早“擁抱浪潮”的傳統巨頭？

要理解娃哈哈和富士康的撤退，必須先理解一個被嚴重混淆的概念：現在的機器人大多是預設程序和精準執行，不等于人工智能。

真正的智能化意味著機器能夠感知環境、理解情境、自主決策。它需要機器學習，需要神經網絡，需要海量數據的持續喂養和迭代。一個智能系統應該在面對意外時“思考”下一步動作，而不是機械地重復預設軌跡。

然而，過去十年間，這條分界線被有意無意地模糊了。一家做注塑機的企業，給設備加了一塊觸摸屏，就敢叫智能裝備；一家做流水線組裝的工廠，從庫卡采購了幾個機械臂集成一下，就宣稱“布局人工智能”。

為什么會產生這樣的誤讀？

最直接的驅動力是焦慮。當互聯網巨頭和AI創業公司被資本瘋狂追捧，當“顛覆”“重構”成為熱門敘事，傳統企業的掌舵者們坐不住了。股價低迷、估值偏低、年輕人才流失……哪怕對AI一知半解，也要先喊出“全面擁抱AI”的口號；哪怕只是買了一臺自動化設備，也要在年報里寫成“人工智能戰略落地”。

焦慮催生了盲從，盲從則催生了概念的濫用。當一個概念無法被準確理解時，人們往往用最熟悉的事物去替代它。大多數傳統企業的老板并不真正理解什么是AI。他們分不清大模型與機械臂的區別，看不懂算法與代碼，但看得見機器人。在他們的認知框架里，凡是能動的、能聽的、能替人的都是“智能”。于是，AI被簡化為機器人，智能化被等同于自動化。

最致命的是，很多傳統企業的AI布局從一開始就不是為了解決業務痛點，而是為了迎合資本敘事。它們并不思考“AI如何輔助主業”，而是在焦慮“AI能開辟什么新賽道”。這種從概念出發，而非從業務出發的轉型注定了技術與主業的割裂。娃哈哈的機器人做了十三年，始終未能走出自產自用的閉環。因為它從來不是從飲料業務的核心痛點生長出來的，而是作為“第二增長曲線”被硬塞進去的。但作為一家飲料食品公司，娃哈哈并沒有強大的自研能力，機器人業務被關閉也就成了自然而然的事。

不難看出，在焦慮和認知不足的驅動下，機器人強行蹭上AI的熱度，自動化被包裝成智能化，硬件堆砌被等同于數字化轉型。而傳統企業的老板們在鋪天蓋地的概念轟炸中，逐漸形成了一種集體誤讀：造機器人，就是擁抱人工智能。

與機器人誤區并行的另一條線是并不智能的智能家居。

如果說機器人賽道的虛火源于將機器人誤認為AI，那么智能家電市場的“偽智能”困境，則是同一認知偏差在消費端的體現：企業以為給產品裝上機械裝置、連上網絡就是智能化，卻忽視了消費者的真實需求。

表面看，智能家電市場規模正高速增長，2025年中國智能家居市場規模預計將暴增至9523億元。但實際體驗下來，蹭概念者眾、真AI者寡。很多所謂的大模型智能家電，更多是噱頭而非實用。智能音箱經?！按鸱撬鶈枴?，智能冰箱需要手動錄入海量數據卻給出不精準的建議，智能空調溫度調節忽冷忽熱……

為什么會這樣？問題的根源在于企業用做硬件的思維做軟件，用賣貨的邏輯做智能。

最普遍的做法是強行塞入低成本的AI模塊。給冰箱加一個語音大模型，就在宣傳冊上多印一行“AI語音交互”；給空調裝上Wi-Fi模塊就能叫“物聯網智能空調”。大部分傳統企業不是在思考智能如何解決用戶痛點，而是在盤算加點什么功能能讓產品多賣兩百塊。這種成本導向的偽智能注定只能提供偽體驗。

另一方面，大部分企業只能把有限的資源優先投入到能帶來短期經濟效益的產品生產和市場開拓中，而將AI算法研發延后。畢竟，開模做外觀、鋪渠道賣貨，見效快、回款穩，養一支算法團隊，三年五年不見得能出成果，還要面對人才流失的風險。于是，一個惡性循環就此形成：沒有真AI研發，就做不出真智能產品；沒有真智能，就只能靠營銷噱頭。

這樣的噱頭短期或許會吸引投資者和消費者的注意，但長期來看只能淪為無本之木。當用戶發現自己花高價買回的智能冰箱還不如一臺普通冰箱好用，當消費者被語音空調折騰得只想拔掉電源，那些靠概念包裝起來的“偽智能產品”最終只會被市場快速放棄。

噱頭透支信任后，市場空間萎縮，企業更不敢投入研發。

那么，消費者需要什么？家電、視頻等傳統企業怎么做才算真正與AI時代接軌？

在目睹了巨頭的掙扎與撤退后，我們必須冷靜思考：對于傳統企業而言，AI的最優解究竟是什么？是盲目跟風造大模型？還是徹底推翻重來？

或許，真正的答案藏在回歸與融合之中。

首先，回歸本源：不做技術的發明者，做技術的最佳應用者。

對于娃哈哈、松下這樣的企業，試圖去和科技企業競爭技術高地，無異于以卵擊石。它們最擅長的不是算法競賽，而是對垂直場景的深刻理解。飲料生產線的效率痛點在哪里，家電用戶的使用習慣是什么，供應鏈的每一個細節該如何優化，這些才是企業的核心積累。與其在陌生的賽道里硬拼，不如退一步，成為AI技術的最佳應用者。

廣汽集團提供了一個值得借鑒的樣本。當不少車企喊著“全棧自研”的口號，砸重金組建芯片團隊、大模型團隊時，廣汽選擇與華為深度合作，引入成熟的ADS智駕系統，把資源聚焦在自己擅長的整車制造、渠道服務和用戶體驗上。結果，搭載華為智駕的廣汽車型智能化體驗更容易被市場買單，而研發投入卻低了一個量級。

但僅僅想清楚做什么還不夠，組織層面的掣肘往往更致命。傳統企業做AI，最大的阻力往往不是技術，而是組織。一個做了幾十年飲料、冰箱的團隊突然被要求轉型做算法、搞數據，結果只能是兩頭不靠岸，主業被耽誤，AI也沒做成。更好的做法是，在保持原有核心業務穩定運行，繼續提供現金流的同時，孵化出完全獨立的AI創新單元。

以海爾的卡奧斯工業互聯網平臺為例，海爾沒有強行要求所有洗衣機、冰箱事業部都轉型做AI，而是讓卡奧斯作為一個獨立公司運作，用互聯網的節奏、創業公司的機制去跑。它既能承接海爾內部的智能化需求，又能對外輸出解決方案，逐漸形成自我造血的能力。當創新單元不受母體組織的流程束縛，不必為了短期業績犧牲長期投入，真正的AI能力才有可能生長出來。

最后，需要警惕急功近利的心態。

AI不是一錘子買賣，不是上一個系統、推一個產品就能畢其功于一役。它需要數據喂養，需要模型迭代，需要場景打磨。然而，太多傳統企業抱著“速成”的心態做AI。今年投入，明年就要看到回報；一季度沒有效果，下半年就砍掉預算。這種急功近利，只會讓AI布局變成一場昂貴的煙花秀。

真正的最優解是接受AI投入的長周期，是耐心地打磨場景，是與用戶共同進化。一個智能冰箱，不是出廠時就“智能”了，而是在用戶一次次使用中、在數據的持續回流中、在模型的不斷迭代中，變得越來越懂用戶。那些愿意沉下心來做積累的企業或許起步慢，但每一步都踩在實地上。

回頭看，2026年的AI戰場上，有人在撤退、有人在堅守、有人在換一種姿勢進攻。娃哈哈砍掉機器人業務是對自身能力邊界的清醒認知。富士康停掉衡陽工廠是對技術周期的現實考量。而廣汽選擇合作、海爾孵化獨立單元，則是另一種更有耐心的進攻姿態。

沒有誰對誰錯，只有適不適合。但有一點可以確定：AI不會因為你是傳統巨頭就手下留情。它只獎勵那些真正理解自己、理解業務、理解消費者的企業。