王興、劉強(qiáng)東、馬云：三個男人的即時零售戰(zhàn)爭，誰能跑贏？

提要：一個守城，一個攻城，一個破局。三巨頭在同一場戰(zhàn)爭里，流了不一樣的血。千億巨虧買來的，不是終局，而是一張通往下一輪巷戰(zhàn)的門票。

3月26日，美團(tuán)發(fā)布2025年財報。數(shù)字很刺眼：全年凈虧損233.54億元。

幾天前，京東交出“外賣年”成績單。2025年全年，京東總收入首次突破1.3萬億元，達(dá)13091億元，同比增長13%。但凈利潤只有196億元，較2024年的414億元腰斬不止。更扎眼的是，包含外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，全年經(jīng)營虧損高達(dá)466億元，經(jīng)營虧損率94.6%。

阿里也沒能獨善其身。2025年第三季度（自然年），阿里即時零售業(yè)務(wù)收入229億元，同比增長60%。但增長的背后，是單季度超376億元的經(jīng)調(diào)整EBITA虧損。配送成本和銷售費用加起來，新增支出高達(dá)380億到400億元。

三家巨頭，在同一場戰(zhàn)爭里，流了不一樣的血。

2025年，京東外賣的突然殺入，徹底撕開了本地生活最后的平靜。美團(tuán)、阿里、京東三大平臺在數(shù)月內(nèi)燒掉近千億元。曾經(jīng)那個“外賣送餐”的賽道，被硬生生拓寬成“即時零售”的戰(zhàn)場——3公里、30分鐘，所有人都在爭搶同一個終點：最后一公里。

但財報不會騙人。當(dāng)硝煙散去，我們看到的不是一個勝者，而是三個傷痕累累的巨人。

一、美團(tuán)：守城者的代價與壁壘

美團(tuán)的困境，用一個詞概括：不對稱消耗。

京東和阿里打這場仗，背后都有“現(xiàn)金牛”撐腰。京東零售2025年全年貢獻(xiàn)了514億元的經(jīng)營利潤。阿里的中國電商集團(tuán)，經(jīng)調(diào)整EBITA利潤達(dá)346.13億元。

美團(tuán)呢？它最賺錢的核心本地商業(yè)——那個2024年還能貢獻(xiàn)524億元經(jīng)營利潤的“印鈔機(jī)”——在2025年直接轉(zhuǎn)為虧損69.04億元。全年銷售及營銷開支從640億元飆升至1029億元，增幅60.9%。

王興在業(yè)績會上說得很直白：“競爭對手近期加大了投資，這可能會對美團(tuán)短期盈利能力產(chǎn)生負(fù)面影響。”翻譯過來就是：他們在我的地盤上打仗，我只能硬扛。

但美團(tuán)扛住了嗎？

據(jù)易觀分析2026年3月發(fā)布的報告，2025年第四季度，淘寶閃購即時交易市場份額為45.2%，美團(tuán)為45.0%，兩者份額差距僅0.2個百分點；京東位列第三，占8.4%。王興透露，美團(tuán)的GTV（總交易額）市場份額穩(wěn)定在60%以上。

美團(tuán)的長板：履約網(wǎng)絡(luò)的不可復(fù)制性

美團(tuán)最深的護(hù)城河，是那支745萬人的騎手隊伍。全國覆蓋的調(diào)度系統(tǒng)、與商家深度綁定的供給關(guān)系、用戶“吃飯就上美團(tuán)”的強(qiáng)心智——這些不是百億補(bǔ)貼能短期復(fù)制的。

外賣和即時零售，本質(zhì)上是履約之爭，不是流量之爭。用戶打開淘寶解決午餐，和瀏覽冬衣，行為路徑天然分離。而美團(tuán)App用戶日均打開4.2次，高頻剛需場景為即時零售提供了天然流量入口。

美團(tuán)的短板：供應(yīng)鏈的缺失與被迫變重

但美團(tuán)也有軟肋：它長期做平臺，不控貨。

2025年的巷戰(zhàn)讓王興意識到，光有騎手不夠，還得有貨。2026年2月，美團(tuán)作價7.17億美元收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)。這不是一筆普通的并購。王興要的不只是生鮮，而是1000多個前置倉、700萬月活用戶、華東地區(qū)深耕多年的供應(yīng)鏈。

巷戰(zhàn)的殘酷就在于此：誰先嫌臟怕累，誰就會先倒下。美團(tuán)正在把自己“變重”——從平臺化轉(zhuǎn)向控貨體系，從追著需求跑，轉(zhuǎn)向供給端的深耕。

二、阿里：生態(tài)協(xié)同的野心與尷尬

如果說美團(tuán)在守城，那阿里就是在攻城。

馬云的手下得力干將吳泳銘和蔣凡的戰(zhàn)略邏輯很清晰：用高頻的外賣撬動低頻的電商，用即時零售給淘寶主站“導(dǎo)流”。2025年4月，“淘寶閃購”上線，餓了么正式融入阿里即時零售生態(tài)。

阿里的長板：生態(tài)協(xié)同的廣度

阿里最獨特的優(yōu)勢，是那個“什么都有”的生態(tài)。

天貓超市提供標(biāo)品供應(yīng)鏈，品牌旗艦店保障正品與價格力，盒馬覆蓋生鮮需求，餓了么貢獻(xiàn)全國騎手運力，支付寶提供金融支持，飛豬和高德負(fù)責(zé)出行與酒旅。2025年8月推出的“阿里大會員”體系，打通淘寶、天貓、飛豬、餓了么等場景，用戶一次付費即可享受跨業(yè)務(wù)權(quán)益。

這種“吃喝玩樂衣食住行”一體化體驗，是缺乏電商基因的美團(tuán)與缺乏本地生活觸點的京東，短期內(nèi)無法復(fù)制的核心壁壘。

阿里的短板：協(xié)同效應(yīng)的幻象

但這個邏輯有一個致命問題：即時零售和電商，看似在一個APP里，實則不在一個流量池里。

一個用戶打開淘寶解決工作日午餐，和另一個用戶瀏覽冬衣，其行為路徑天然分離。外賣是“救急”，電商是“閑逛”。前者追求最短路徑，后者兼容探索性消費。

數(shù)據(jù)也印證了這一點。2025年第三季度，阿里的客戶管理收入（廣告+傭金）同比增長了72.6億元。即使把這72.6億和即時零售增加的86億加起來，也遠(yuǎn)低于幾百億的虧損。

更關(guān)鍵的是，客戶管理收入的增長，主要靠的是“Take rate”提升——也就是向商家多收錢，而不是靠用戶活躍度自然拉動。中信證券研報指出，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數(shù)，估算僅占同期電商總GMV的1%左右。

這是阿里攻城時遇到的最大尷尬：錢燒了，用戶來了，但沒進(jìn)對地方。

蔣凡或許也意識到了這個問題。阿里在財報電話會上透露，對淘寶閃購的投入預(yù)計在下一季度會顯著收縮。單均虧損已在收窄，但虧損基數(shù)仍然巨大。

三、京東：品質(zhì)破局的突圍與困局

如果說美團(tuán)在守城、阿里在攻城，那京東就是在破局。

2025年初，京東以“品質(zhì)外賣”為利刃，強(qiáng)勢切入即時零售戰(zhàn)場。這套打法避開了與美團(tuán)在訂單頻率上的正面纏斗，試圖在消費者心中建立起“京東外賣=品質(zhì)外賣”的認(rèn)知。

京東的長板：品質(zhì)心智與供應(yīng)鏈深度

京東打的是差異化：品質(zhì)堂食商家招募計劃和低抽傭承諾，率先為全職騎手繳納五險一金，上線百億補(bǔ)貼。

這套組合拳效果如何？從訂單數(shù)據(jù)看，京東外賣開局迅猛：3月24日突破100萬單，4月15日達(dá)500萬單，4月22日突破1000萬，5月14日攀升至2000萬單。截至6月1日，上線僅90天的京東外賣日訂單量已突破2500萬單。

京東的底氣還在于它的供應(yīng)鏈能力。二十年搭建的物流網(wǎng)絡(luò)、品質(zhì)心智、以及2.4億新用戶帶來的交叉銷售潛力。京東零售2025年經(jīng)營利潤514億元，同比增長25.1%，仍是整個集團(tuán)的“壓艙石”。

京東的短板：高頻場景的缺失與協(xié)同滯后

但京東的問題也很明顯：它沒有高頻入口。

美團(tuán)用戶日均打開App4.2次，淘寶用戶有購物習(xí)慣，但京東App的用戶中，僅12%曾使用外賣功能，場景錯配嚴(yán)重。

更致命的是，京東的“高頻-低頻”協(xié)同尚未形成。美團(tuán)外賣用戶轉(zhuǎn)化為酒店預(yù)訂用戶的轉(zhuǎn)化率達(dá)18%，而京東酒旅業(yè)務(wù)的用戶轉(zhuǎn)化率僅為美團(tuán)的30%。直到2025年，京東才開始開展酒旅業(yè)務(wù)，市場份額幾乎可以忽略不計。

代價同樣是觸目驚心的。京東新業(yè)務(wù)2025年經(jīng)營虧損466億元，經(jīng)營虧損率高達(dá)94.6%。京東全年自由現(xiàn)金流從2024年的437億元驟降至65億元，降幅超過85%。

一虧一砸之間，劉強(qiáng)東把話說得明白：京東可以不在外賣里死磕，但絕不會在即時零售上認(rèn)輸。

四、三家長短對比：誰更有未來？

把三家放在一起看，長短板的差異就很清楚了：

誰的護(hù)城河最深？履約——美團(tuán)。

誰的生態(tài)最廣？ 協(xié)同——阿里。

誰的品質(zhì)心智最穩(wěn)？供應(yīng)鏈——京東。

但三家都有一個共同的問題：當(dāng)增量見頂，存量競爭就只能靠燒錢換份額。而燒錢，總有燒不動的時候。

五、終局：熬

2025年的財報，寫下了一個尷尬的事實：即時零售的最后一公里，目前沒有贏家。

美團(tuán)守住了份額，卻把最賺錢的核心業(yè)務(wù)打成了虧損；阿里攻下了城池，卻發(fā)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同的幻想遠(yuǎn)未兌現(xiàn)；京東用466億虧損換來了入場券，市場份額卻仍在個位數(shù)徘徊。

各有得失，無一勝者。

王興說，美團(tuán)的對手不是京東和阿里，而是時間和耐力。這話說得漂亮，卻也透著無奈——守城的人，最怕的從來不是攻城的人，而是不知道要守多久。

2026年的政府工作報告，明確寫下“深入整治內(nèi)卷式競爭”。市場監(jiān)管總局的約談，給這場補(bǔ)貼大戰(zhàn)踩下了剎車。當(dāng)補(bǔ)貼退潮，誰在裸泳？

美團(tuán)的底牌是履約——數(shù)百萬騎手、全國調(diào)度系統(tǒng)、與商家深度綁定的供給關(guān)系，這些不是百億補(bǔ)貼能復(fù)制的。阿里的底牌是生態(tài)——電商、云、AI的協(xié)同，還有近3000億的現(xiàn)金儲備。京東的底牌是供應(yīng)鏈——二十年搭建的物流網(wǎng)絡(luò)、品質(zhì)心智、以及2.4億新用戶帶來的交叉銷售潛力。

但三張底牌，都繞不開同一個問題：當(dāng)補(bǔ)貼退潮，用戶還會留下嗎？

王興在業(yè)績會上反復(fù)強(qiáng)調(diào)的不是補(bǔ)貼，不是競爭，而是AI。吳泳銘和蔣凡也在悄悄收縮閃購戰(zhàn)線，把更多資源押注AI。許冉坦言，2026年外賣投入將有所降低，但“取決于競爭態(tài)勢”。

這或許是數(shù)百億虧損背后最真實的信號：即時零售的戰(zhàn)爭，不會在2026年結(jié)束。但巨頭們已經(jīng)意識到，下一場戰(zhàn)爭，不在3公里外的最后一公里，而在算力和算法里。

在那之前，三家都得熬。

守城的王興、破局的劉強(qiáng)東、布陣的馬云：三個男人，三套打法，卻共同寫下了同一份財報——美團(tuán)虧損234億、京東虧損466億、阿里單季度虧損超376億，無一勝者。

王興的守，守的是745萬騎手、日均4.2次打開的App、用戶“吃飯就上美團(tuán)”的條件反射。代價是核心業(yè)務(wù)從盈利524億轉(zhuǎn)為虧損69億。

劉強(qiáng)東的破，破的是“外賣只能送餐”的舊定義，用“品質(zhì)心智”撕開一道口子。代價是466億經(jīng)營虧損，自由現(xiàn)金流從437億驟降至65億。

馬云的陣，陣是“吃喝玩樂衣食住行”的全生態(tài)協(xié)同，用淘寶閃購為電商導(dǎo)流。代價是單季度超376億虧損，協(xié)同效應(yīng)遠(yuǎn)未兌現(xiàn)。

三個人，都在燒錢，都在硬扛，都在等一個答案。

2026年的政府工作報告寫下“深入整治內(nèi)卷式競爭”，市場監(jiān)管總局的約談為補(bǔ)貼大戰(zhàn)踩下剎車。當(dāng)潮水退去，誰在裸泳？

美團(tuán)的底牌是履約，阿里的底牌是生態(tài)，京東的底牌是供應(yīng)鏈。三張底牌，三條活路，但都繞不開同一個字——熬。

一個靠履約熬，一個靠生態(tài)熬，一個靠供應(yīng)鏈熬。

誰先熬不住，誰就輸了。