事小理大（4）

周銀芳

一

一位國企員工有件重要的事找姓陳的職場領導幫助。領導思索了一下，答應試試看。員工見領導回答的不干脆，猜想找他大概辦不成事。于是，又找了兩人尋求幫助，兩人滿口答應，分別都當著員工的面打電話找熟人幫助。事情辦成后，員工打電話分別向后面兩人表示感謝，兩人開始都愣了一下，一聽才知是所托之事辦成了，立馬回過神來說：“知道了，本想打電話告訴你，沒想你先打過來了。”其實兩人打過電話后不知管不管用，也沒再過問。事成后，員工去拜訪辦成事的終極領導，表示感謝。那位領導說：“你最應該感謝的是老陳，而不是我，為這件事他打了幾次電話給我。雖這件事符合條件，但流程多，手續復雜。”員工一聽，才知道真正幫上忙的是陳領導，而不是后面那兩位，員工為自己誤會陳領導猶豫不幫忙而愧疚，急忙跑去向陳領導感謝并道歉。

有一位教師找姓李的職場領導幫助辦一件很急的事，李領導當面向熟人打電話，請對方務必想辦法辦成此事。這位教師不放心，又找了幾個人幫忙，最終把事情辦成了。教師了解到，幫成事的不是李領導而是他人，但還是向李領導表示十分的感謝。

現在的人很智慧，辦一件比較重要的事，都會找幾個人。因此，幫人辦事最好當面處理，辦成辦不成，請求辦事的人都知道你出力了。如果不現場辦事，你辦成了，人家還以為是別人幫助的結果，不僅不感謝你，反而會誤解你能幫不幫。你既耗費了精力和人情，又得罪了人，更重要的是如碰到貪婪之人，還會為其斂財留下空間。幫人幫在明處還是暗地里幫，看起來只是個方法問題，但效果卻大不一樣。因此，在不違反原則的情況下，幫人盡可能幫到明處，這是構建和諧社會關系、壓縮少數人利用辦事謀私利的一種有效方法。

二

某單位有兩位青年才俊，“一把手”上任不久后，對兩位才子都很欣賞。姓高的才子妒忌姓王的才子，常以各種方式在“一把手”面前說姓王的才子的不足，起初“一把手”也感到小高說的有道理，但一想都是些小缺點，或許是倆人有誤會，又因愛才心切，也就沒往心里去。有幾次，“一把手”問小王單位有哪些人才？他們有哪些優缺點？小王知道小高是愛在背后講別人不好的人，肯定在領導面前說了自己不少缺點，他想領導自有判斷，如一味說小高的缺點，豈不是與他一樣格局低了。于是，小王在領導面前多是說小高的好話，指出一些缺點也是有才華年輕人的通病。“一把手"心想，小高經常說小王的不是，而小王卻高度評價小高，中肯指出小高的缺點，這說明小王的格局明顯高于小高。慢慢地對小王的看法越來越好，反認為小高是愛在背地里講別人不好的人。最終認定小王是可重用之人，小高是可用而不可重用之人。

有位領導想在下屬中選拔一人擔任本單位的人事部門負責人，便向兩位重點人選了解本單位人員的優缺點。當問第一位下屬時，這位下屬對誰都講優點不講缺點。領導聽了心想，做人怎么可能只有優點沒有缺點，顯然被問之人是個老好人，不宜擔任這一職務。領導又問另一位下屬，下屬講每個人的情況時，指出的缺點比優點多。領導問：“別人評價一個人是優點多于缺點，或是只講優點不講缺點，你為何卻是講缺點比講優點多？”下屬答：“一個人的優點很容易被發現，缺點則不容易，發現了，很多人也不愿講。您問及單位每位成員的優缺點，意在更準確地了解干部。我是實話實說，只是別人沒有客觀評價他人的缺點，顯得我講的多了些。我這樣做是尊重事實，目的是想讓領導能看清每個人的優缺點。”領導聽后認為此人看人客觀公正，適合擔任人事部門負責人。

面對領導向自己了解同事的優缺點，回答時對優缺點講多講少，看起來不是什么大不了的事，但從上述兩例看，產生的效應卻很大，其結果既可能影響領導對他人的評價，也可能影響著領導對自己的看法。因此，還是實事求是回答領導的問話為好，對事業、他人和自己都有利。

三

上世紀七十年代初，當時還未恢復高考，農村孩子想“農轉非”主要有兩條途徑，一條是先當民辦老師，慢慢轉為正式老師，另一條是參軍，爭取提干。某生產大隊小學要選一位民辦老師，村里有兩位男孩是合適人選。一位男孩的家長帶著兒子向另一位男孩一家求情，說是他們家太困難了，非常需要孩子有一份穩定的收入來緩解家庭困境，希望另一家人把教師一職讓給他們家的男孩。被求的一家人心地善良，也就同意了他們的請求。沒想不久后，上級向村里下達了一名招兵名額，當上民辦教師的男孩又想去當兵，大隊黨支部不同意，理由是他已經當上老師了，好事也該輪給未當上老師的男孩。這位男孩很爭氣，入伍幾年后便提了干，而當了老師的男孩雖然轉正，但到退休始終未走出村里。本來當軍官與當老師都一樣光榮，只是分工不同。但這個村的人的看法卻不一樣，看村里年輕人出息大小，就看有沒有走出這個村。

某單位缺一名處長，主要領導想通過競爭上崗選拔人才。很多人都報了名，而一位被大家公認最有希望考上的副處長卻未報名參考，結果被別人摘冠。事后有人問他為何不報名，副處長回答：擔心萬一沒考上，自己第一才子的名聲就毀了。不報名大家還以為我是謙讓于他人，掙得個不計功名的好名聲。副處長由于沒有參考，后來當處長的時間整整推遲了三年。

兩種不一樣的讓，結果完全不同。前者是出于善心的讓，這一讓，反而讓自己有了遠大的前程，看起來是退，實則是進。后者是礙于面子的讓，這種怕丟面子的讓，使之失去了一個鍛煉提升的大好機會。可見，在充滿競爭的人生道路上，什么該讓什么不該讓，什么時候讓什么時候不讓，是大有學問的。

四

改革開放前，那時還沒有電子投稿，某著名作家起初寫了大量的作品，不斷地向晚報投稿，結果投一篇退一篇，盡管退回上百篇文稿，但這位作家始終沒有退卻，而是一邊查找未被使用的原因，一邊堅持寫作投稿，晚報終于刊登了這位作家的一篇力作。作家出名后，許多被退回來的稿子又被晚報要回去登了。作家不解地問編輯:“為何原先不用的稿子現在又用了？”編輯說：“其實你有很多作品當時就達到發表的水準，我們通過這些文稿看到了你創作的巨大潛力，故意壓著不發，好讓你再磨練一下心性和文筆。”作家一聽愣了一下：“原來如此，感謝老師們的良苦用心。”

某中學一位學生作文寫得好，語文老師經常把學生的作文當范文念給其他同學聽，每次全校中學生作文比賽，老師都選送這位同學的作文去參賽。即使有時寫的不是很好，老師批改作文時仍打優秀，未能指出學生寫作上存在的不足。久而久之，這位學生的作文水平再也沒有提高，反而被其他學生追趕上來。后來，校領導問語文老師為何不指出學生寫作上的不足，語文老師說是怕打擊了他的積極性，影響了寫作水平。校領導批評語文老師缺乏從長遠培養人才的眼光，只顧保住學生眼前的寫作水平，卻沒有考慮如何不斷提升學生的寫作水平。

上述兩個例子說的是兩種培養人才的方法。第一種是倒逼法，此法面上看去苛刻，但通過退稿，磨練了作家的毅力和寫作技能，每次的退稿使作家在心性和寫作水平上都有所提高。第二種是激勵法，此法旨在通過不斷激勵，激發學生的創作熱情，起初確實能起到促進學生寫作水平提高的作用，但對缺乏人生磨練的中學生來說，只表揚優點不指出不足，很容易讓他們產生驕傲自滿情緒，不像從前那樣追求學習上的卓越。時間長了，天才就可能變成庸才。倒逼法也好，激勵法也好，都是培養人才的方法，要用好這兩種方法，關鍵是要樹立長遠的人才培養觀，同時，要把握好對什么人、在什么時候用倒逼法，把握好對什么人、在什么時候用激勵法。