連鎖大變局2026：后萬(wàn)店時(shí)代，終局未至

萬(wàn)店陣營(yíng)，洗牌開(kāi)始

最近的世界如此瞬息萬(wàn)變。我們每天都在討論什么火了、誰(shuí)塌房了，在集體FOMO里捕捉每一個(gè)細(xì)微變化。可如果我們將目光拉遠(yuǎn)、跳脫出當(dāng)下與個(gè)人，則會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些看似不變的，實(shí)則已經(jīng)走向整合，就像一條條急湍的河流經(jīng)過(guò)山谷，終將匯入廣闊且深沉的海洋。

分久必合，是商業(yè)大勢(shì)，紛爭(zhēng)必將走向整合，混亂必將走向秩序。當(dāng)下的本土餐飲即是如此。

2017年，國(guó)內(nèi)才出現(xiàn)第一家破萬(wàn)店的餐飲連鎖品牌——正新雞排。在這之后，伴隨著數(shù)字化基建的完善，餐飲品牌們開(kāi)啟對(duì)規(guī)模的狂熱追逐。正新雞排破萬(wàn)店用了17年，而新一批萬(wàn)店中最快的是庫(kù)迪，只用了2年。僅去年一年，就有4家品牌（塔斯汀、幸運(yùn)咖、挪瓦咖啡、古茗）晉升萬(wàn)店新王。與此同時(shí)，萬(wàn)店陣營(yíng)里殺出了3萬(wàn)店的瑞幸咖啡、4萬(wàn)店的蜜雪冰城。它們幾乎以每小時(shí)開(kāi)1家店的速度滲入“城市-縣城-鄉(xiāng)鎮(zhèn)”這一龐大體系的縫隙，占領(lǐng)商圈和街角。

廝殺最激烈的時(shí)候，一條街上能同時(shí)擠下七八家不同的奶茶店，被網(wǎng)友調(diào)侃“是渴死過(guò)人嗎”。當(dāng)時(shí)這樣的“奶茶街”是商圈、景區(qū)、大學(xué)校園的標(biāo)配，如今幾乎成為歷史。現(xiàn)制飲品市場(chǎng)越來(lái)越集中于幾家巨頭。有報(bào)告顯示，2025年，茶飲行業(yè)萬(wàn)店級(jí)品牌門店占比，從2021年初的3%提升至10.4%。現(xiàn)制咖啡的行業(yè)集中度更高，Top5品牌門店占比達(dá)到21%。

我每天都在感受這種變化——公司所在的前灘，一棟原屬于一家外企的獨(dú)棟大樓，去年掛上了“張亮集團(tuán)”的牌子。我路過(guò)時(shí)常感慨，如今它的龐大，是六千多店的消費(fèi)者一碗一碗麻辣燙吃出來(lái)的。

可也在短短十年間，初代萬(wàn)店品牌集體折戟，初代萬(wàn)店品牌集體折戟——正新雞排腰斬至約1萬(wàn)家店，絕味鴨脖也被曝出近年收縮4000多店，2025年集團(tuán)繼隱瞞部分收入被ST后，迎來(lái)首次虧損；華萊士則是在近日宣布退市，主動(dòng)從新三板停牌。

如今的本土餐飲，就像東漢末年從諸侯紛爭(zhēng)到三國(guó)鼎立的局面。從茶飲、咖啡、麻辣燙，每個(gè)品類都有自己的“三國(guó)”呈現(xiàn)鼎立之勢(shì)，而“舊諸侯”們勢(shì)力衰退。這既意味著行業(yè)走過(guò)了草莽階段，也意味著品牌接下來(lái)的戰(zhàn)斗會(huì)更加困難。跑馬圈地之后是規(guī)模之戰(zhàn)，終局遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到來(lái)。

以及，過(guò)去成為巨頭的普遍方式，是用利潤(rùn)換規(guī)模。所以下一戰(zhàn)的重點(diǎn)，還有如何找回利潤(rùn)，尤其是當(dāng)規(guī)模到頂、增量從何而來(lái)的問(wèn)題。

在新舊交替的節(jié)點(diǎn)上，我們發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)店陣營(yíng)呈現(xiàn)出涇渭分明的3類品牌和和3種走向。

第一類是“老萬(wàn)店”們，包括在2020年之前就達(dá)成萬(wàn)店的正新雞排、華萊士、絕味鴨脖。踩著本土餐飲連鎖化的時(shí)代，如今面臨著被消費(fèi)者拋棄的中年危機(jī)，徘徊在萬(wàn)店陣營(yíng)的邊緣。

第二類是新一代巨頭，它們從規(guī)模賽跑中勝出、初顯馬太效應(yīng)，其中包括蜜雪冰城（含幸運(yùn)咖）、瑞幸咖啡。它們的愿景是成為“百年企業(yè)”和“打造世界級(jí)咖啡品牌”。在用極致性價(jià)比重新定義品類后，或許也面對(duì)著船大難掉頭的處境。

第三類是在夾縫里殺出的新進(jìn)者們。在巨頭之外，它們以差異化打法擠出份額。比如忠于區(qū)域市場(chǎng)的古茗、和洋快餐錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的塔斯汀、寄生便利店的挪瓦咖啡。

萬(wàn)店是上一局的終點(diǎn)，也是下一局的起點(diǎn)。有的品牌沒(méi)有夢(mèng)想，于是停滯在了上一個(gè)時(shí)代，擁有過(guò)自己的時(shí)代已經(jīng)算是幸運(yùn)。可抵擋不住的是，總有品牌從出發(fā)就站在它們的終點(diǎn)，并帶著不斷自驅(qū)的理想挺進(jìn)。

“老萬(wàn)店”們，停滯在草莽時(shí)代

沒(méi)有理想的品牌不傷心。不是所有品牌都立志成為百年企業(yè)，它們卻往往把萬(wàn)店當(dāng)作成功的標(biāo)識(shí)。初代萬(wàn)店品牌的起步，大多也只是乘著連鎖化的東風(fēng)野蠻生長(zhǎng)。

2000年前后，肯德基、麥當(dāng)勞已經(jīng)入華數(shù)年，國(guó)人對(duì)連鎖品牌有了認(rèn)識(shí)，而本土連鎖餐飲仍是一片空白。彼時(shí)，創(chuàng)立于溫州的正新小吃，讓店員穿上統(tǒng)一的工作服，并以醒目的店面設(shè)計(jì)給人們新穎感。這也是本土餐飲連鎖早期對(duì)視覺(jué)錘的應(yīng)用。

正新也摸索出以輕快模型復(fù)制的擴(kuò)張路徑。為拓展市場(chǎng)，它砍去了90%的單品，大幅削減店鋪面積，提高坪效，改名“正新雞排”，主打明星大單品，迅速?gòu)?fù)制出1000家直營(yíng)店。這種輕巧高效的模式，后來(lái)成為小吃連鎖擴(kuò)張的標(biāo)配。同時(shí)期的鹵味巨頭絕味鴨脖，甚至把制作好的產(chǎn)品冷鏈配送到門店，店員幾乎只用擺盤稱重。

而從1千店到1萬(wàn)店乃至2萬(wàn)店，靠的是加盟，以及吸引加盟商的一系列改造。

正新放開(kāi)加盟是在2013年的禽流感期間，彼時(shí)大量夫妻店、小連鎖倒下，空出大量點(diǎn)位。此時(shí)，正新把加盟費(fèi)降到3萬(wàn)元，加上其他費(fèi)用，8萬(wàn)元就能開(kāi)一家店，由此快速地收割了市場(chǎng)。華萊士也曾如此擴(kuò)張，新冠期間一度狂開(kāi)8千家店。

低成本開(kāi)店吸引加盟商的同時(shí)，“老萬(wàn)店”們也很會(huì)用低價(jià)吸引消費(fèi)者。比如華萊士2001年創(chuàng)立時(shí)能在洋快餐市場(chǎng)突圍，就始于一次“特價(jià)123”活動(dòng)的嘗試——可樂(lè)1元，雞腿2元，漢堡3元（當(dāng)時(shí)漢堡的普遍價(jià)格是10元左右），這讓門店?duì)I業(yè)額一度達(dá)到8000元，也讓華萊士認(rèn)準(zhǔn)低價(jià)策略至今。

正新雞排的性價(jià)比也深入人心，12塊錢能買一大塊雞排，還贈(zèng)送果汁。2015年，正新雞排請(qǐng)來(lái)黃渤代言，在低毛利的小吃品類中很是少見(jiàn)。黃渤又把正新雞排帶到了當(dāng)年的爆火綜藝《極限挑戰(zhàn)》，片段在各門店不斷輪播，把生意帶上新的高峰。

“老萬(wàn)店”品牌的擴(kuò)張基本都依照這樣的路徑：輕巧的門店、加上小吃小喝品類，形成了可快速?gòu)?fù)制的單店模式；而低價(jià)營(yíng)銷+品牌營(yíng)銷，則形成了客流的爆發(fā)，進(jìn)而引爆加盟熱。

矛盾也因此顯現(xiàn)。品牌砸錢做營(yíng)銷，能帶動(dòng)加盟門店的生意，但更大的作用是吸引更多加盟商入場(chǎng)。當(dāng)營(yíng)銷熱度退卻，品牌收割了一波加盟費(fèi)，而加盟商仍在賣12元的雞排。低毛利的單店模型，能否讓加盟商盈利，成了一個(gè)問(wèn)題。

長(zhǎng)久來(lái)看，這對(duì)品牌而言同樣不利。以華萊士為例，去年其毛利率僅6.04%，過(guò)去十年長(zhǎng)期徘徊在4%-6%。按照其13.9元的雙漢堡套餐折算，每賣一個(gè)漢堡，品牌只能賺0.4元左右。

華萊士還持續(xù)做明星代言、IP聯(lián)名，在營(yíng)銷上投入不小。近期更是推出9.9元喝30天咖啡的活動(dòng)，頗有當(dāng)年“特價(jià)123”的影子。只是，當(dāng)下連麥當(dāng)勞都放低姿態(tài)做“窮鬼套餐”，華萊士走老路，更像是對(duì)加盟商的雪上加霜。

“老萬(wàn)店”品牌過(guò)去的擴(kuò)張也是以速度論、相對(duì)松散的，管理半徑越大，漏洞越多，一些加盟店可以說(shuō)是以夫妻店的方式在經(jīng)營(yíng)。尤其在利潤(rùn)難以從定價(jià)、新品、客流中產(chǎn)生時(shí)，偷工減料等品質(zhì)問(wèn)題，或采用過(guò)期食材、出餐衛(wèi)生等食品安全問(wèn)題就更容易爆發(fā)。比如正新近年來(lái)就被詬病“雞排越做越小”，華萊士甚至憑“噴射戰(zhàn)士”稱號(hào)走上黑紅的魔幻賽道。

當(dāng)門店的利潤(rùn)和管理不能支撐標(biāo)準(zhǔn)化，即使品牌想從頂層調(diào)整，也很可能積重難返。

絕味鴨脖近兩年就試圖轉(zhuǎn)型，其負(fù)責(zé)人曾在媒體采訪中表示，絕味要從過(guò)去的“供給思維”，轉(zhuǎn)向“用戶思維”。去年，絕味頻繁上新，跳出單一的冷鹵品類，推出了熱鹵杯、餐鹵等，也不再只賣鴨，也賣豬耳、牛腱肉等，試圖攻破夜宵、佐餐、禮品等等場(chǎng)景。但哪怕只需要門店半加工的熱鹵杯，都被消費(fèi)者控訴各店做法不一、品控難評(píng)。

當(dāng)品牌影響力和口碑減弱、難以創(chuàng)造新的客流和加盟門店增量，現(xiàn)存門店也無(wú)法健康地盈利時(shí)，收縮就成了必然結(jié)果。在被規(guī)模反噬后，“變小”也或許更有助于品牌自我調(diào)整。

新一代巨頭，在規(guī)模之上開(kāi)采價(jià)值

與“老萬(wàn)店”們的低毛利困境形成對(duì)比的是，新一代巨頭同樣主打極致性價(jià)比，但能夠保持相對(duì)健康的利潤(rùn)。回顧它們的來(lái)時(shí)路也會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們拓店不是為了一次性的收割，而是有著相對(duì)長(zhǎng)線、全局、且能夠產(chǎn)生復(fù)利的布局，以及更科學(xué)的管理方式，像是一幫“正規(guī)軍”。

就利潤(rùn)問(wèn)題來(lái)說(shuō)，以蜜雪冰城旗下咖啡品牌幸運(yùn)咖為例，有加盟商向媒體透露，即使一杯美式只賣5.9元的超低價(jià)，毛利率仍能達(dá)到48%。

這背后是蜜雪冰城多年打下的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。2012年，喜茶剛剛誕生、奈雪的茶等品牌還沒(méi)面世，蜜雪冰城已經(jīng)設(shè)立自己的中央工廠，后續(xù)自建物流、全球自采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的自主化，通過(guò)去除中間商差價(jià)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。全鏈路+重資產(chǎn)，讓蜜雪冰城形成了新品牌難以跟進(jìn)的壁壘。

這樣一來(lái)的總成本和行業(yè)差距有多大？據(jù)媒體報(bào)道，幸運(yùn)咖供給加盟商的六國(guó)拼配咖啡豆，價(jià)格僅69.5元/公斤，而行業(yè)普遍在90-120元/公斤。

尤其當(dāng)品牌把店拓到偏遠(yuǎn)地區(qū)，就更離不開(kāi)供應(yīng)鏈的支撐。幸運(yùn)咖副總裁白砥在2024年底就提到，幸運(yùn)咖當(dāng)時(shí)在新疆開(kāi)出超百店，靠的是自有供應(yīng)鏈來(lái)規(guī)避昂貴的物流和時(shí)間成本。

供應(yīng)鏈的完善也讓蜜雪跳出了“老萬(wàn)店”們收割加盟費(fèi)的老路，而是靠向加盟商供應(yīng)物料，撐起95%以上的營(yíng)收和毛利。本質(zhì)上，蜜雪冰城是一家供應(yīng)鏈公司，類似于現(xiàn)制飲品界的鍋圈食匯，只不過(guò)附加了門店現(xiàn)制服務(wù)。而鍋圈食匯作為零售界的萬(wàn)店巨頭，也驗(yàn)證了“供應(yīng)鏈模式+下沉市場(chǎng)密集開(kāi)店”的有效性。去年其凈利潤(rùn)更是增長(zhǎng)超88%，創(chuàng)始人楊明超近期表示，品牌有望成為中國(guó)自己的山姆、東亞自己的神戶物產(chǎn)。

從幸運(yùn)咖的閃電擴(kuò)張也能看出，蜜雪投入重資產(chǎn)打造完整供應(yīng)鏈，不單是在4元檸檬水中擠出利潤(rùn)，而是有著更大的野心——基于更多趨勢(shì)品類孕育出一系列子品牌，延續(xù)蜜雪冰城的性價(jià)比打法。

除了幸運(yùn)咖之外，剛剛起步的兩個(gè)子品牌——做Gelato的“極拉圖”、做啤酒的“鮮啤福鹿家”，都共享蜜雪冰城的供應(yīng)鏈，給細(xì)分品類帶來(lái)一些低價(jià)震撼。這三個(gè)子品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，也無(wú)不利用蜜雪的原料優(yōu)勢(shì)——幸運(yùn)咖主打果咖，Gelato本身就以牛奶、水果為原料，鮮啤福鹿家則推出各種果啤、茶啤、奶啤。

左：近期鮮啤福鹿家官宣代言人鹿晗

右：極拉圖門店，圖片來(lái)源：小紅書@o9o

3萬(wàn)店咖啡巨頭瑞幸的壁壘，除了供應(yīng)鏈自主化建設(shè)之外，還有從采購(gòu)、到門店管理、再到私域獲客的數(shù)字化能力。這讓各環(huán)節(jié)的運(yùn)作不再需要人為的調(diào)節(jié)，減少整個(gè)系統(tǒng)的磨損。

舉個(gè)例子，當(dāng)下大多茶飲咖啡店都需要店員人為預(yù)估出杯量來(lái)制備茶湯、小料等半成品，制備過(guò)多會(huì)導(dǎo)致成本流失、過(guò)少又會(huì)導(dǎo)致出餐秩序混亂。而數(shù)字化的點(diǎn)單、出餐系統(tǒng)，則可以直接按照接收的單量來(lái)有序制作。這看似只是細(xì)節(jié)上的差異，實(shí)際上在以“人”、以服務(wù)為核心的餐飲業(yè)，尤其是性價(jià)比為先、因而對(duì)成本控制要求更極致的現(xiàn)制飲品行業(yè)，可以說(shuō)是降維打擊。

蜜雪和瑞幸們，也將餐飲連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化、操作規(guī)范等拉到新的高度，對(duì)加盟商樹(shù)立更高的門檻，并以直營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)要求加盟店。以至于即使曝出食安問(wèn)題，也是網(wǎng)友們能夠諒解的過(guò)期檸檬事件。

但兩家巨頭顯然想要找到更多的利潤(rùn)空間。3萬(wàn)店、4萬(wàn)店后，或許還有門店增量，但也需要在單店、以及在門店規(guī)模之外下工夫，才能形成更長(zhǎng)久的“百年企業(yè)”“世界級(jí)企業(yè)”。

出海是各大茶飲品牌都在嘗試的出路，蜜雪冰城也已經(jīng)走在前面。有報(bào)告顯示，蜜雪冰城甚至做到了東南亞茶飲品類第一，份額達(dá)到19%，規(guī)模超過(guò)肯德基、麥當(dāng)勞。去年，其整體海外門店破5000家。

在正餐中，一些來(lái)自中國(guó)本土街頭巷尾的特色品類有望“東學(xué)西漸”，在海外掀起一波風(fēng)潮。比如近年來(lái)在日韓流行的火鍋、麻辣燙，就被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者看作中高端的用餐選擇。而海底撈的海外子公司2024年已經(jīng)在美股上市，楊國(guó)福也正在加速開(kāi)店，據(jù)說(shuō)其日本門店時(shí)常大排長(zhǎng)龍。它們展示了一種不以萬(wàn)店為核心標(biāo)尺，而是以服務(wù)、生活方式溢價(jià)的盈利方式。

蜜雪冰城還在摸索一條嶄新的出路——與文旅結(jié)合，把IP做得更深。2018年推出“雪王”IP后，蜜雪冰城陸續(xù)推出了雪王主題的動(dòng)畫片、線下旗艦店，近期還宣布建設(shè)雪王樂(lè)園。在旗艦店，蜜雪冰城不光賣飲品，還賣由雪王IP衍生的盲盒、玩具、零食，近似于一個(gè)小型IP樂(lè)園，開(kāi)在全國(guó)各地景區(qū)。據(jù)報(bào)道，其在鄭州總部樓下的旗艦店，單日營(yíng)業(yè)額一度破60萬(wàn)元。

蜜雪冰城杭州旗艦店

圖片來(lái)源：小紅書@住在山里的貓

新進(jìn)者，夾縫中遍地開(kāi)花

巨頭們加速占領(lǐng)，但這其中也不無(wú)縫隙。況且，巨頭們?cè)诜质呈袌?chǎng)的同時(shí)，也在創(chuàng)造需求、做大市場(chǎng)。而消費(fèi)者也永遠(yuǎn)愿意為真正的創(chuàng)新付費(fèi)。

近三年破萬(wàn)店的4家品牌——庫(kù)迪咖啡、古茗、挪瓦咖啡、塔斯汀，都展示了各自作為新品牌的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)。

2022年才成立的庫(kù)迪咖啡，選擇與品類巨頭貼身肉搏，并以陸正耀的光環(huán)、以及更激進(jìn)的加盟補(bǔ)貼、更下沉的選址吸引加盟商入場(chǎng)，復(fù)刻瑞幸的閃電擴(kuò)張，成立2年就破萬(wàn)店。它也大量采用店中店的模式，從而快速滲透到寫字樓、大學(xué)校園、交通樞紐等。

同樣在場(chǎng)景上與瑞幸形成錯(cuò)位的，還有挪瓦咖啡。它把自己“寄生”到便利店，和美宜佳、羅森、全家等便利店連鎖合作，簽約門店規(guī)模破1萬(wàn)家。它在便利店收銀臺(tái)旁邊以1-2平米的角落存在，由便利店店員操作咖啡機(jī)，直接共享了便利店的黃金選址和客流，開(kāi)辟出在便利店賣專業(yè)現(xiàn)制咖啡的場(chǎng)景。

圖片來(lái)源：小紅書@小趙干飯日記

而當(dāng)大多品牌以廣撒網(wǎng)的打法激進(jìn)擴(kuò)張時(shí)，古茗則選擇了另一種打法——以區(qū)域密度代替全國(guó)廣度。它將資源集中于浙江、福建、江西等核心省份，以高密度開(kāi)店攤薄物流、管理成本。

古茗的另一特點(diǎn)是集中于二三線及以下市場(chǎng)，且鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店占比40%以上。在這類市場(chǎng)，古茗滿足的是蜜雪冰城所覆蓋的性價(jià)比人群之外、追求品質(zhì)升級(jí)的一類人群，它們?cè)敢鉃?5元左右的茶飲付費(fèi)。

除此之外，當(dāng)瑞幸、幸運(yùn)咖在這些市場(chǎng)密度還不大的時(shí)候，古茗賣起了咖啡，率先占領(lǐng)咖啡市場(chǎng)的空白。

同樣切中價(jià)格空白的還有塔斯汀，它占領(lǐng)麥當(dāng)勞肯德基、與華萊士之間的價(jià)格帶，并以中式漢堡的產(chǎn)品創(chuàng)新賦予洋快餐新鮮感，實(shí)實(shí)在在地對(duì)華萊士，以及漢堡王這類不溫不火的外來(lái)品牌形成沖擊。

塔斯汀圍繞空氣膜和中式口味做各種產(chǎn)品創(chuàng)新

這些錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)，固然也伴隨著天然的局限。庫(kù)迪燒錢補(bǔ)貼加盟商、大打價(jià)格戰(zhàn)的策略的可持續(xù)性，古茗是否要闖一線市場(chǎng)，挪瓦如何保持品牌獨(dú)立性，塔斯汀也曝出大規(guī)模地開(kāi)店、關(guān)店……品牌各有各的煩惱。

對(duì)于新進(jìn)者來(lái)說(shuō)，萬(wàn)店是規(guī)模的起點(diǎn)還是終點(diǎn)，是突破局限還是偏安一隅，都要看品牌是否具備足夠的決心，以及在效率、管理、供應(yīng)鏈、品牌價(jià)值觀等方面，構(gòu)建起超越單純的規(guī)模擴(kuò)張的系統(tǒng)性能力。萬(wàn)店之后，它們才剛剛進(jìn)入考驗(yàn)內(nèi)功的深水區(qū)。

后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)，必然不再比誰(shuí)開(kāi)得更快，而是誰(shuí)活得更久。

為了這個(gè)相同的新目標(biāo)，“老萬(wàn)店”們?cè)陉囃粗性噲D轉(zhuǎn)型、自保；新一代巨頭們難以調(diào)頭漲價(jià)，于是尋找新大陸；而新進(jìn)者們，仍然需要自我修煉，去解決前輩們經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題。老萬(wàn)店們走過(guò)的路已經(jīng)警示，破萬(wàn)店看似是登頂?shù)臉?biāo)志，實(shí)質(zhì)上是增量市場(chǎng)見(jiàn)頂、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、規(guī)模帶來(lái)的邊際效益遞減。

無(wú)論如何，規(guī)模本身已不再是護(hù)城河，而是需要持續(xù)運(yùn)營(yíng)和防御的陣地。真正的戰(zhàn)役剛剛開(kāi)始。這場(chǎng)戰(zhàn)役關(guān)乎組織活力、關(guān)乎價(jià)值創(chuàng)造、關(guān)乎如何在效率與體驗(yàn)、標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新、規(guī)模與盈利之間找到下一個(gè)時(shí)代的平衡點(diǎn)。

歷史上，三國(guó)鼎立之后是大一統(tǒng)。今天的萬(wàn)店混戰(zhàn)，或許也在等待一個(gè)重新定義規(guī)則、開(kāi)啟下一個(gè)時(shí)代的玩家。它可能是用AI重構(gòu)供應(yīng)鏈的新玩家，可能是用全球化打開(kāi)增量的出海者，也可能是用新品類創(chuàng)造新需求的開(kāi)辟者。

路在何方？答案尚未揭曉。唯一可以確定的是，舊地圖已無(wú)法抵達(dá)新大陸。終局未至，而下一局，正在開(kāi)始。

end

內(nèi)容作者：小小

編輯：鄭晶敏

總編：沈帥波