三全食品董事長陳南：這些年，我有個最大貢獻

如果做的都是百分之百確定的事，那機會憑什么輪到你？

今年年初，三全食品為山姆自有品牌代工的“黑豬肉薺菜大餛飩”上市僅一個月，銷售額便突破千萬元。

三全食品股份有限公司董事長陳南得知消息后，對自己的判斷更堅定了——商業企業這輪調改第一是打破原有供應鏈，第二是重構價值鏈，定制化產品其實就隱含著去掉中間環節，這樣的商業變革使商品更有針對性和質價比，渠道已開始為自己的目標人群挑選商品。“這也說明并非市場疲軟，而是企業能否捕捉到消費趨勢的變化，這才是決定企業能否長期發展的關鍵?！彼嬖V《中國企業家》。

三全食品由陳南父親陳澤民創立于1992年。那一年，陳澤民做出人生中最重要的決定，辭去鄭州市第二人民醫院副院長職務，正式下海。之后，憑借大單品速凍湯圓，三全迅速叩開了市場的大門。

創業后不久，陳南也加入了父親的公司，從基層銷售開始干起。此后多年，三全逐步從地方品牌發展為全國性企業，并于2008年在深圳證券交易所上市，也是中國速凍食品行業首家A股上市公司。

三全食品股份有限公司董事長陳南 來源：受訪者

上市后第二年，陳南從66歲的父親手中接過了董事長之位?；仡櫧影鄷r刻，陳南感慨，接班對他來說是一個自然的過程，沒遇到太多阻力，而他的成長過程更像一個職業經理人的成長史。

三全后續收購了行業老牌企業龍鳳食品，使三全成功在華東市場實現“三全+龍鳳”的雙品牌戰略布局。

2019年，陳南開始在三全內部推動機制改革，“我這些年來最大的貢獻，就是把三全從一個家族企業打造成了平臺型企業。”而三全能保持創新，并守住基本盤，靠的就是這輪改革。

父親對陳南的影響很大。陳南認為，盡管父親50歲創業，60多歲時就交班退居二線，但他創業時的專注與放手時的開明，沉淀為三全企業文化中最深的內涵。

現在，三全仍是家族企業，在董事會層面，家族成員占比較高；但在日常經營中，所有業務和職能板塊的負責人均為職業經理人，實現了所有權與經營權的分離。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理。

近期，陳南接受《中國企業家》專訪，圍繞接班、商超渠道變革、內部改革與出海，分享了他的思考。

以下為訪談實錄（有刪減）：

《中國企業家》：作為企二代，你覺得父親對你有哪些影響？

陳南：我父親算是半路出家，他原本是個醫生，1992年才開始下海創業。2008年公司上市后，他就基本退出了管理，去重新創業了。

我父親很開明，這對我影響很大。一般創業者都希望自己一直操盤，但他選擇了放手。這種開明，以及他身上的專注，慢慢都沉淀了下來，成為三全企業文化里很深的內涵。除了開明，他對我的另一個影響是不斷創新——始終對新事物保持敏銳，推動產品、渠道、內部機制和商業模式的持續革新。此外，還有穩健二字，也是他留給我和企業的精神財富。

《中國企業家》：對你來說，接班是一個順其自然的過程嗎？

陳南：我接班比較早，2008年三全上市，2009年我就擔任了董事長。但其實我很早就進入企業，從基層一步步做起，所以接班并不是突然空降，而是一個自然的過程。在企業發展的過程中，大家都能看到對企業的正向貢獻，也因此逐漸贏得了認可。說到底，權威不是靠職位樹立的，而是靠自己干出來的。

作為二代，接班確實有壓力。創業不易，守業更難。如何帶領企業行穩致遠，是我們必須面對的課題。

我也快60歲了，未來的企業是年輕人的世界。所以內部要打造市場化主體、打造年輕團隊，就是因為我們明白了，一個企業的發展，不是一個人的馬拉松，而是一個團隊的接力賽。

《中國企業家》：你接班后，在傳承和創新這兩方面分別做了哪些事情？

陳南：傳承的，主要是企業基因中那些優良的傳統品質。而創新方面，我認為我對企業最大的貢獻，就是把組織打造成了一個平臺型組織，也就是推動了內部的市場化改革。

《中國企業家》：當前許多民營企業陸續進入交接班階段。作為過來人，你能否結合自身經驗，給這些企業分享一些建議？

陳南：如果要給建議，我認為最重要的一條是：早交班。我父親50歲下海，60多歲就退居二線了。為什么？因為60多歲交班，萬一不行，還有時間和精力去調整。接班，比做一個產品更復雜，產品有失敗的可能，接班同樣有失敗的可能。如果60歲交班，65歲發現不合適，你還有機會啟動B方案；如果等到七八十歲才交班，時間就很倉促，很多安排都來不及做到位。所以我的建議是：早交班。如果現在的團隊有能力，我倒很希望60歲就能交出去。

《中國企業家》：去年前三季度，公司出現了增利不增收的情況，你認為背后是什么原因？

陳南：有兩方面原因：第一，從整個消費市場來看，短期內受到中美貿易等因素影響，大家對未來發展的預期有些保留。整體相對平穩，但沒有出現高增長的態勢。

第二，企業內部也有些沒做到位的地方，比如在產品創新、渠道變革、內部治理等各方面。但是隨著企業不斷進行內部調整和機制變革，目前的收入和利潤趨勢都在向好的方向變化。

《中國企業家》：內部機制變革是從什么時候開始的？

陳南：2019年開始通過內部的機制改革，我們已經穩住了基本盤。下一步的重點，是針對消費市場在產品需求和渠道上的變化，找準機會空間，加強內部的組織能力。

《中國企業家》：做這種改革，主要還是依賴原來的團隊嗎？還是需要引入外部力量？

陳南：現在的團隊組織既有原有的人員，也從外面引進了很多人。從市場、研發，到渠道、生產管理，再到設備開發，各個領域都有。但引進人員要留得住、用得好，就必須有一個好的分配機制。

圖片來源：三全食品官網

《中國企業家》：分配機制具體如何設計？

陳南：企業的發展最終要實現兩個目標：首先，對外滿足消費者需求，繼而帶來企業經營業績的提升。其次，有了錢就要提高企業員工的收入。

內部分配機制的改革，核心是將三全食品從任務型組織向平臺型組織轉變。過去，公司可能是領導分配任務，下面員工來具體落地。通過這幾年努力，嘗試把一家傳統任務型企業打造成一個平臺型組織，讓每個員工盡可能成為企業內部的市場主體，所有收益都和大家進行利潤分配，這也是近年來公司內部最大的變化。

我們也在反思，這之外，在產品特別是品類創新上，以及在應對渠道變革方面，我們還有欠缺的地方，這也是未來要去完善的地方。

《中國企業家》：分配機制推行后，員工的具體收入發生了多大的變化？

陳南：這方面是根據市場化原則來的。

分成兩部分，一部分是市場主體，他們的收入分配打破了過去的層級制，不再按職務高低來分配，完全以業績大小為基準。

另一部分是跟公司整體利益捆綁在一起的。因為有些人無法以市場主體的身份出現在企業內部，比如生產工人和財務、人事等職能部門員工，他們很難用市場化的形式來體現分配。這部分人員的收入，就是隨著公司整體的收益情況來變化。真正在企業內部拉開收入分配檔次的，是市場主體的人。

《中國企業家》：就成本結構而言，改革后的人力成本比改革前增加了多少？

陳南：我們不能這樣簡單地計算人力成本。因為現在的人力成本其實分為兩塊：第一塊是“市場主體”，比如做產品開發的團隊，這部分其實不能算作傳統的成本。舉個例子，如果今年某個產品組拿了幾百萬元的獎金，那這幾百萬一定是因為他們創造了新增財富所獲得的。所以這部分實際上是從新增利潤里拿出來分享，并不是從存量成本里拿出來的。第二塊是“第二部分”人員，也就是生產工人和職能員工，這部分的人力成本相對來說比例是固定的，但是隨著公司業績總額的提升，絕對值增加比例是不變的。

《中國企業家》：一般在內部推進改革會有不小的阻力，也會有陣痛，當時在三全內部這個過程是什么樣的？

陳南：因為我是把增量部分拿出來做分配。這種改革，對股東和員工而言，都是增量分配，阻力自然就小了。

渠道：趕上商超變革的班車

《中國企業家》：產品創新和渠道創新，通過目前的這種組織變革，能實現突破嗎？

陳南：可以，但這需要一定的時間。任何事物都是先有認知，再去實踐。過去，無論是在產品創新、渠道建設，還是在內部機制上，我們與優秀企業相比還是有差距的。

《中國企業家》：和消費升級有一定的關系嗎？

陳南：有一定關系。還有一個很重要的區別是渠道，過去的米面制品基本上是To C的，主要在家庭端使用。而現在的速凍肉制品，許多是針對餐飲業的，比如麻辣燙、火鍋店這些場景，這正好也迎合了渠道和消費場景的變革。

一個企業跑得快與慢，一方面是內在經營管理效率決定的；另一方面是行業或時代造就的，比如產品以及渠道與當期熱點賽道的匹配度，這能成就一家企業。

回顧歷史，三全從上個世紀90年代開始進入高速成長，一方面得益于家庭冰箱的普及，另一方面和商超等渠道的出現有很大關系。所以，最近我們也在不斷隨市場變化尋找新的機會。

《中國企業家》：考慮過跨品類拓展賽道嗎？

陳南：比如肉制品賽道，我們肯定是要涉足的。但具體做什么產品，還需要進一步研究。剛開始切入時，就像當年我們把C端產品引入B端一樣，先通過一些同質化的產品進入這個領域。但放眼長遠，整個速凍肉制品的品類范圍非常廣，大家沒必要擠在同一個賽道上，我們會根據需求研發一些新的產品。

《中國企業家》：在產品創新方面，去年開始也取得了一些成績。具體是怎樣的？

陳南：比如說，現在湯圓、水餃在我們產品中的占比已經降低到50%左右了，過去占比會更高。在B端，油炸類制品的成長速度非常快，這是因為餐飲業的產品特點與零售端有所不同。此外，一些新式產品上，比如意面、烤腸等西式新產品，年輕人可能更感興趣，增長也非?？?。只要找準市場需求變化的脈絡，內部資源能及時匹配上，未來的成長是值得期待的。

《中國企業家》：你剛提到的“資源匹配”，具體是指哪些方面的資源投入？

陳南：現在我們內部的組織架構和分配機制的調整，都是以市場化原則為前提的。所以，在產品創新方面，我們內部設立了眾多小的市場主體。這些小型組織負責主動開發、尋找新的市場機會。我們將它們視為真正的市場主體，并根據其貢獻進行成果分配與分享。因此，目前在三全內部，形成了一種持續的創新能力和后勁，而非依賴某一個人去解決問題。

《中國企業家》：2025年，三全在渠道端的創新效果如何，有沒有量化的呈現？

陳南：有，而且是非常大的一個變化。食品企業的發展是和現代渠道深度捆綁的。上世紀90年代，家樂福、沃爾瑪這些現代商超進入中國，它們的快速成長也帶動了我們這批食品企業的成長。

但幾十年過去，消費者變了?，F在的一些商超有的已經沒落，有的正在轉型。我參加過一個商超行業大會，他們反思自己為什么出問題，結論是沒有形成獨特的供應鏈。很多大賣場的坪效、人效其實不低，問題是他們和夫妻老婆店共用的是同一套供應鏈——采購的商品都一樣，那你的競爭優勢在哪里？

所以這次商業變革的核心，是企業在根據自身受眾進行商品調改。調改只是表面，實質第一是打破原有供應鏈，第二是重構價值鏈，找到受眾真正喜歡的商品，使商品更有針對性和質價比。過去現代渠道的經營邏輯叫“出售貨架”，通過進場費、促銷把商品擺上去就行；但現在，模式已經轉變為以“選品”為核心能力，賣場要為受眾挑選商品。

于三全而言，隨著內部機制改革和引入外部力量，我們趕上了這輪商超變革的班車。從去年開始，所有KA直營系統已經由原來的負增長轉向正。

《中國企業家》：商超乃至整個渠道的這一輪變革，對三全為代表的食品公司沖擊最大？

陳南：我們其實早看到了這個問題，所以一直在調整渠道結構。從早期90%靠商超，到后來商超與經銷各占一半，再到現在B端占比已達30%左右。我們也在持續調整B端、C端的比例、大賣場與新業態的比例。

現在，三全的渠道劃分已非常細化。比如電商部門，內部就細分了不同業態：有京東、淘寶這類傳統貨架電商，抖音這樣的興趣電商，還有即時零售等。甚至，在傳統的商超渠道里，也細分了大賣場、調改門店、非調改門店等不同類型。針對不同的渠道，價值鏈、商品結構，甚至內部的組織構成都要相應調整。所以，這是一項非常龐大的系統性調整。

一旦調整順暢了，從研發的個性化開發，到渠道、生產組織，都要跟著變。過去是大批量生產，現在商超要定制化產品，生產就必須有柔性。所以外部變化，考驗的是內部的承載能力和落地能力，這是一項系統工程。從去年下半年開始，我們已明顯看到向好的趨勢性變化。

《中國企業家》：從以C端銷售為主、占絕對優勢，到后來向B端轉型。轉型聽起來只是一個籠統的詞，但實際上在能力建設上，包括所面臨的挑戰，都是完全不同的。

陳南：以水餃為例，C端和B端的產品就不一樣。在家里，水餃通常是水煮或者蒸著吃，很方便。但到了B端，比如食堂場景，問題就來了：一次下鍋那么多能煮熟嗎？煮好放著不會粘連嗎？所以在B端，水餃可能就變成了蒸餃，要蒸不破，還得耐蒸，放久了還不粘。這就對研發和技術提出了新要求，產品類型也要隨之轉變。

第二是渠道挑戰。過去C端主要通過商超銷售，但B端有自己的渠道特點，客戶變了，渠道組織就要調整。產品、渠道、生產都不同，都需要一一適配，這對我們來說是系統性挑戰。

雖然轉型是一個不斷改變認識和探索的過程，但過程中并沒出現大起大伏，收入或利潤沒有大跌，基本保持了穩定?，F在回過頭來看，主要還是內部機制的改革托住了基本盤。目前來看公司整體轉型已經進入加速期、顯現期。

《中國企業家》：調整過程中有走彎路、交學費的時刻么？

陳南：創新一定會有失敗。我舉一個例子，在O2O最火的時候，我們曾自建了一個鮮食車間，嘗試做自動售賣機：把盒飯從鮮食工廠配送到售賣機里，用戶通過APP掃碼購買，再用微波爐加熱。

這個模式最終因為尾貨問題沒有跑通，但這個項目留下了一套鮮食生產系統，以及鮮食的生產技術和能力?，F在為胖東來、7-Eleven供應的鮮食，就用上了當年留下的這套東西。

所以試錯一定會走彎路，只要可控就行。作為企業，核心是要有一定的冒險精神。如果做的都是百分之百確定的事，那機會憑什么輪到你？

《中國企業家》：三全在B端早已實現從0到1的突破，現在看效果不錯，但起步的時候也很難吧？

陳南：最開始都是一點點嘗試，過程中發現問題，就回過頭來反思。然后你會發現，食堂和餐廳需要的可能不是水餃這類主食，而是油炸的、點心類的產品，可能是菜單后幾頁的那種。這時你要重新開發產品、建立渠道。這是個循序漸進的過程，只要方向對，就是積累，方向不明確，就是無頭蒼蠅。

《中國企業家》：進入B端并推出新產品，是否意味著需要對產業鏈做一些調整？

陳南：真正需要大調整的是生產線。比如生產餃子和蒸餃就不是同一條線，生產油炸點心和傳統湯圓同理，雖然設備有相似性，但畢竟不是一樣的東西。在食品領域，設備多為非標，需要品牌和設備供應商聯合開發。我們的大部分產品，甚至不同餃型，都是這樣開發出來的。

《中國企業家》：當前在餐飲端占比最高的產品是哪一類？

陳南：目前，油炸類和一些新式產品在餐飲渠道的增速都很快。餐飲和零售不太一樣，不依賴大單品，雖然單品規模也不小，但品類更豐富，個性化的需求也更強。

《中國企業家》：對于“餐飲零售雙驅動”策略，你預計2026年會有哪些調整或變化？

陳南：最近幾年，我們餐飲渠道（B端）的占比一直在提升，這背后其實是消費需求的變化。過去C端需求旺盛，是因為家庭烹飪是主流；而現在B端需求增長，主要得益于家庭小型化和外食比例的上升，這是一個長期的趨勢。只要確認“家庭做飯越來越少，外食越來越多”這個方向，未來B端的市場一定會超過C端。未來五年，三全B端占比將持續提升，肯定會超過一半。

《中國企業家》：你如何看待目前出海的機會與挑戰？

陳南：出海是必然趨勢。

我們考察全球市場后發現，中國企業的核心競爭力不在人工成本，而在制造效率。國內廣闊的內需和激烈的競爭，讓自動化生產線迭代極快——比如餃子機，一兩年就升級一代。出海就是要把這種效率輸出，在當地建廠，用當地原料和工人，規避貿易壁壘，輸出中國制造的整條生產線。

《中國企業家》：這種快速更新換代情況下，設備折舊率會不會很高？

陳南：不同設備折舊期不一樣。比如一些通用性設備，或者包裝設備、稱重檢驗設備，折舊期可能是10年或12年。但我們最核心的、涉及生產效率的制作設備，內部折舊期一般是5年。5年后即使沒壞，基本也要迭代了，因為新的效率更高的設備已經出來了。

圖片來源：三全食品官網

《中國企業家》：在國外能跟上國內的節奏嗎？

陳南：我指的效率主要是設備效率。國內這幾年的“卷”，已經把自動化生產線打磨得基本無人化。到海外因為我不依賴當地人工手工操作，而是用機器生產。人的因素最多影響生產時長，但不影響設備效率。同樣的生產時間里，我的產能效率就是比當地企業高，成本自然更低。

《中國企業家》：2025年7月，三全宣布建設第一個海外生產基地，為什么選在2025年這個時間點推進國際化？

陳南：一是到了有實力、有能力出去的時候；二是為未來全球化布局做嘗試。當然，出海不是豪賭，而是局部試探。當地文化、法律、飲食習慣都要調整，必須本土化。

《中國企業家》：從其他領先企業身上，三全可以借鑒哪些能力或有什么啟示？

陳南：一是對產品理解的深度，從研發到成本控制的整個鏈條；二是資本運作能力。我們可能偏傳統，習慣靠內生式發展，自己建廠、擴廠。但很多企業，尤其是國際上一些汽車企業，走的是外延式并購的路子，通過不斷收購品牌來快速切入新業務。這都是我們可以學習的地方。

《中國企業家》：2026年三全會有并購動作嗎？

陳南：目前我們還沒有找到合適的并購標的，但這未來可能會成為選項之一，不過當下的重心仍然是內部發展。

《中國企業家》：現在怎樣評價當年對龍鳳食品的并購？

陳南：早些年“龍鳳”曾是速凍行業的標桿，在華東市場有一定的品牌積累，所以那次收購算是比較成功的案例，至少我們在華東市場實現了雙品牌的運營，品牌力得到了提升。

在一個有效的市場里，一定是快魚吃慢魚。但前提是打鐵必須自身硬。如果你的企業經營不好，怎么去并購別人、賦能給它？核心還是要把自己的能力做強，機會自然會來。如果自己內部的事都做不好，并購來的企業既產生不了協同效應，也沒法幫它提升效率，那這種并購就沒有意義，只是虛胖。