“突發(fā)式傳承”來襲：民營上市公司面臨關(guān)鍵挑戰(zhàn)（四）

導語：

民營企業(yè)的傳承涉及復雜的權(quán)利、利益與責任調(diào)整，而突發(fā)式傳承因其突發(fā)性、急促性以及短期內(nèi)的劇烈變化，進一步放大了壓力和風險，容易引發(fā)控制權(quán)爭奪、法律訴訟、資金鏈斷裂等諸多問題。這類突發(fā)事件往往導致上市公司面臨嚴重的沖擊與動蕩，尤其是在缺乏系統(tǒng)性的股權(quán)、治理權(quán)和管理權(quán)等傳承規(guī)劃的情況下，可能導致企業(yè)內(nèi)部沖突爆發(fā)、多方利益矛盾產(chǎn)生，從而嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營管理和市值表現(xiàn)。

中國“重生輕死”的傳統(tǒng)文化觀念，導致董事長或?qū)嵖厝吮苤M談論和思考離世后的安排，因此，遺囑規(guī)劃和身后安排往往是敏感話題，成為我國民營企業(yè)公司治理中難以啟齒和處理的問題之一。突發(fā)性悲劇事件大多無法預期，公司高管和家庭成員等在遭遇突發(fā)式傳承時往往面臨措手不及的局面，需要同時應對來自股東、債權(quán)人、監(jiān)管者和公眾等利益相關(guān)方的巨大壓力。在極為有限的時間窗口內(nèi)，作為股權(quán)繼承者的家人，以及企業(yè)高管，必須迅速制定應急方案，這一過程亦可視為企業(yè)的“災難恢復計劃”。

清華大學五道口金融學院全球家族企業(yè)研究中心課題組

高皓、安靜、田若西、朱麗娜、岳瀅雪霏

突發(fā)式傳承應對之道

構(gòu)建“預防式傳承”機制

在完善的繼任計劃中，制定潛在候選人名單不可或缺，一旦企業(yè)發(fā)生意外事件，董事會就能夠優(yōu)先考慮候選人。風險較小的候選人選擇是內(nèi)部高管，其具有相關(guān)技能、經(jīng)驗和領(lǐng)導能力，與公司的戰(zhàn)略、運營和文化要求相匹配。在某些情況下，候選人也可以是與董事會保持聯(lián)系的其他公司高管。一旦離世事件發(fā)生，董事會應當立即指定繼任者，或者先任命一位緊急狀況下的代理CEO。一般而言，有些公司能夠立即任命繼任者，而有些公司需要幾周甚至幾個月的時間。董事會應該認真做一次“現(xiàn)場檢查”，確認是否制定了接班人計劃，并將繼任計劃視為一種風險管理壓力測試；同時，通過增加對繼任計劃的披露，減少繼任過程中的不確定性。

對企業(yè)來說，一旦企業(yè)家離世等意外事件發(fā)生，在1～3個月的關(guān)鍵時間窗口期，關(guān)鍵任務的核心是股權(quán)分割與繼任者確立，同時需進行企業(yè)重構(gòu)的技術(shù)性操作，包括董事會改組、公司治理調(diào)整、稅收和遺產(chǎn)規(guī)劃等。傳承不僅是金融資產(chǎn)和股權(quán)等轉(zhuǎn)移的過程，還包括企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面的目標設定、計劃和行動等完整鏈條。傳承中，困難之處是上一代企業(yè)家所獨有的無形資產(chǎn)，例如知識資本、社會網(wǎng)絡和聲譽。培養(yǎng)下一代繼任者的各種顯性和隱性知識需要十年以上的時間。

我們在許多案例中發(fā)現(xiàn)，三年是重要的探索變革時間節(jié)點，像“突發(fā)式傳承”至少會持續(xù)三年，甚至是更長的周期。例如，一位二代企業(yè)家在父親病重后，經(jīng)歷了三年的突發(fā)式傳承期，最終選擇由培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人來接任，自己退回到股東角色，甚至開始探索其他可能性。當然，更多的繼任者別無選擇，必須著手企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等重大變革。

成立“應急危機決策小組”

從突發(fā)性事件發(fā)生當天開始的一個月內(nèi)是關(guān)鍵時間窗口期，是過渡周期的初始階段。控股股東家族成員、董事會與高管、主要關(guān)聯(lián)方應當立即進入“企業(yè)災難恢復計劃”階段，重點任務包括準備企業(yè)的應急危機應對方案，快速決策并果斷行動，以穩(wěn)定局面。

在企業(yè)層面，可成立應急危機決策小組，進行關(guān)鍵任務分解與行動安排，包括由誰擔任特定的關(guān)鍵人物角色，預測和管理可能發(fā)生的沖突，以穩(wěn)定企業(yè)大局，平衡供應商、客戶、銀行與媒體等各相關(guān)方利益者。

一代企業(yè)家通常集家族與企業(yè)的多重關(guān)鍵角色于一體，突發(fā)性事件發(fā)生后意味著關(guān)鍵角色的解體，可將不同角色交接給不同人士。“臨時負責人”最為重要，可以臨時任命，直到真正的繼任者到位。在企業(yè)層面，可先由副董事長或總裁代行董事長之職。臨時負責人需要對家族信息、企業(yè)財務賬戶、信息系統(tǒng)和其他關(guān)鍵資源具有知情權(quán)，充分了解員工、客戶和利益相關(guān)者群體，并能夠迅速獲得家族和公司高管的尊重與信任，保證企業(yè)業(yè)務的連續(xù)性。

與家族主要成員溝通協(xié)調(diào)也非常重要，這需要正式制度和規(guī)范的保障，更需要臨時負責人利用其較高的威望，督促家族成員以大局為重，并在家族內(nèi)部矛盾沖突發(fā)生時發(fā)揮“穩(wěn)定器”的作用，維系凝聚力，以對傳承發(fā)展的方向起決定性的作用。

根據(jù)公司法、公司章程等法律規(guī)范框架，企業(yè)通過臨時股東會或董事會的治理程序、公司決議等，選出新一任董事長，實現(xiàn)董事長等重要職務的平穩(wěn)傳承，可以保障企業(yè)領(lǐng)導權(quán)的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

打造“抗脆弱”企業(yè)生態(tài)

員工、客戶、供應商以及家族成員都是關(guān)鍵利益攸關(guān)方，企業(yè)家突然離世后，妥善管理利益相關(guān)者至關(guān)重要。突發(fā)事件可能引發(fā)不確定性和焦慮，身在其中的每一個關(guān)鍵參與者都在實時分析所處的境遇，思考個人如何進行轉(zhuǎn)變并付諸行動。有些人會產(chǎn)生明顯抗拒，帶來可以預料的阻力；而變革所帶來的不確定性和情緒，讓那些無力在企業(yè)實現(xiàn)權(quán)力和想法的關(guān)鍵人物會變得不滿，選擇離開。為了避免循環(huán)反復之下系統(tǒng)瓦解，需要采取積極措施，通過重新談判和管理，穩(wěn)定局勢并重建信任。

突發(fā)式傳承會引發(fā)許多職業(yè)經(jīng)理人和家族成員離開，例如海鑫鋼鐵、大亞集團等案例。他們可以在一定時間內(nèi)發(fā)揮緩沖、潤滑和過渡的作用，但不可避免面臨著淡出或退休的必需選擇，所以設計合理的退出機制尤為重要。退出機制應包括明確的角色轉(zhuǎn)換計劃、適當?shù)募詈脱a償措施，以確保這些人員在企業(yè)過渡期內(nèi)能夠最大限度地發(fā)揮作用，也能順利、平穩(wěn)地離開，不影響企業(yè)的長期發(fā)展。

對于那些無法在企業(yè)新架構(gòu)中找到自身位置或?qū)崿F(xiàn)個人目標的關(guān)鍵人物，企業(yè)應及早識別，并為其提供合理的退出方案，避免因不滿而導致的離職潮沖擊。通過系統(tǒng)化管理利益相關(guān)者，企業(yè)可以在關(guān)鍵時期保持運營的穩(wěn)定性，并為未來的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

“突發(fā)式傳承”來襲系列文章：

民企“突發(fā)式傳承”步入高發(fā)階段

突發(fā)式傳承：兩大關(guān)鍵問題

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（四）突發(fā)式傳承應對之道