伯希和IPO，來自“網(wǎng)紅店”的雙重困境

這一年多，一位叫藍戰(zhàn)非的博主，火遍全網(wǎng)。

從南極跳海到歐洲徒步，再到美國自駕...，在他的視頻里，“替我自由”四個字不斷彈出。

而如果再細看藍戰(zhàn)非的視頻，會發(fā)現(xiàn)喜歡戶外的他，上衣品牌幾乎來自“伯希和”。

這個品牌，屬于純國產了，也是在這兩年突然爆火。

數(shù)據(jù)顯示，2022年企業(yè)營收才3.78億元，2025年直接飆升至17.66億元，年復合增長率高達115.86%。

而在社交媒體上，更是廣泛流傳著一句話：“不是始祖鳥買不起，而是伯希和更有性價比。”也能精準概括伯希和的市場定位。

2025年4月，伯希和正式向港交所遞交招股書，擬成為“中國高性能戶外生活方式第一股”。

那么，這個品牌為何發(fā)展迅猛？國內戶外市場又究竟好不好打？

一個吃到線上紅利的品牌

不得不說，后疫情時代下，人們生活方式改變外加資本的助推，讓戶外運動迎來爆發(fā)式增長。

幾乎在很短的時間內，年輕人基本對始祖鳥、凱樂石、猛犸象等國際專業(yè)戶外品牌構建了一定的品牌認知，也演變?yōu)橐环N新的潮流符號。

當然，這些國際品牌動輒數(shù)千元的定價，使得高品質沖鋒衣并非所有消費者都能輕松接受。

所以，市場還有很大一部分空間，留給了中端戶外運動品牌，這些消費者追求性價比，也以大學生居多。

目前來看，國內有兩個品牌算是很快接住了市場蛋糕，一個是駱駝，還有一個就是伯希和。

定價上，伯希和經典沖鋒衣定價約500元，僅為始祖鳥同類產品的十分之一；2022年至2024年，這家企業(yè)累計賣出380萬件沖鋒衣，銷量實現(xiàn)144%復合年增長率。

其實從商業(yè)模式看，伯希和能快速接住這塊市場，也不無道理。

伯希和成立于2012年，最初是一個“淘品牌”，一直扎根線上，主打全DTC直銷模式和外包生產策略，保持輕資產運營。

所以，當2022年前后，市場火熱之時，輕資產運營的伯希和能夠快速“出手”。

比如市場方面，其實不少消費者對戶外都是剛涉獵，“小白”選購時主要還是明星、博主推薦以及性價比考量；于是伯希和就開始請明星代言、博主種草；不斷在消費者面前刷存在感。

產品方面就更好辦了，本來也是外包生產，只要能找到更多的合作方幫企業(yè)生產衣服，自己只管“賣”。

于是，2022年營收3.78億元的伯希和，在2023年干到了9.08億；2023年直接干到了17.66億元。

而且，不要以為伯希和賣得便宜，它的毛利率就很低。

事實上，我們看到，通過這兩年對供應商的極致壓價，伯希和成本控制表現(xiàn)不俗。

其招股書顯示，包括原材料采購和委托制造在內的銷售成本占總收入的比例，從2022年的45.7%進一步下降至2024年的40.4%。

而這種高效運營帶來了毛利率持續(xù)優(yōu)勢，伯希和的毛利率從2022年的54.3%提升至2024年的59.6%，甚至持續(xù)領先于始祖鳥的母公司亞瑪芬體育。

總之，這波戶外熱，讓大家對專業(yè)運動都更感興趣了，出去爬個山總得穿一件沖鋒衣吧，這讓深耕線上同時輕資產運營的伯希和，得以迅速出擊。

來自線上的困境一：不斷被流量反噬

我們前面說到，伯希和的崛起主要來自線上，消費者從線上知道這個品牌，又從線上購買其商品。

而未來發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)，也恰恰源于對線上渠道的過度依賴。

首先，線上渠道依賴導致營銷成本高企，持續(xù)侵蝕盈利空間。

據(jù)招股書，2022年至2024年，伯希和線上渠道收入占比雖從87.5%降至76.5%，但線上銷售仍是其絕對主力。

這種渠道結構，會使伯希和完全暴露于電商平臺政策變動、流量成本攀升與算法調整的風險之下。

更為深層的影響體現(xiàn)在利潤結構上：同期，公司的銷售及分銷開支從1.2億元激增至5.87億元，占總收入的比例從31.8%攀升至2025年上半年的41.5%。

這意味著，伯希和每獲得1元收入，就有超過0.4元用于支付營銷及分銷費用，其商業(yè)模式已呈現(xiàn)出“為平臺打工”的顯著特征。

其次，過度依賴線上渠道引發(fā)了高退貨率與庫存危機的惡性循環(huán)。

服裝品類，尤其是沖鋒衣，在電商平臺面臨高退貨率的行業(yè)難題。此前有媒體報道，部分沖鋒衣直播間的退貨率甚至高達70%。

高退貨率，會直接導致伯希和退款負債的飆升，從2022年的1267.3萬元猛增至2024年的4426萬元。

與此同時，公司的存貨從2022年的1.54億元暴增150%至2024年的5.95億元，庫存周轉天數(shù)也從2023年的189天增加至2024年的213天。

激增的庫存，不僅占用了大量營運資金，更導致了公司經營活動現(xiàn)金流持續(xù)為負，2024年凈流出達3050萬元，其中存貨增加成為最主要的現(xiàn)金流出項。

因此，目前伯希和很容易陷入“銷售增長--囤積庫存--高退貨率--現(xiàn)金流緊--打折清庫存--品牌價值受損”的惡性循環(huán)。

按這個邏輯，伯希和可以走走線下門店，但實際上，線下也有難處。

目前來看，伯希和的線下門店數(shù)量從2022年的39家激增至2024年的146家，但這主要是聯(lián)營店，這146家門店中其實僅有14家為直營店。

聯(lián)營模式是伯希和慣用的輕資產模式，但品牌對渠道的控制力較弱，不利于統(tǒng)一的價格體系、品牌形象和消費者體驗的塑造。

此外，聯(lián)營門店選址也多集中于一二線城市的傳統(tǒng)商場，在高端新興潮流商場中很難看到，這在一定程度上限制了其觸達更廣泛的時尚消費人群和提升品牌形象的效果。

所以，從線上到線下，這不是門店的轉變，而是商業(yè)模式的轉變，這種轉變面對各種內外因素挑戰(zhàn)。

來自線上的困境二：高端化與多元化受阻

因為困于線上渠道，也進一步放大了伯希和在產品結構以及品牌敘事上的固有短板。

首先，伯希和對線上爆款的過度依賴，導致其營收結構高度集中于沖鋒衣單一品類。

2024年，服裝類產品收入占比已高達91.1%。這種“將雞蛋放在同一個籃子”的產品策略，使其抗風險能力明顯弱于產品線更為均衡的競爭對手。

其次，線上渠道長期主打的“性價比”標簽，與品牌力圖塑造的高端專業(yè)形象之間，存在天然的認知矛盾。

盡管伯希和也在通過簽約頂流明星、在社交媒體展示珠峰登山等專業(yè)場景，試圖給消費者傳遞高端化信號，但品牌以線上為主的銷售模式與頻繁的折扣活動，反倒是在持續(xù)強化消費者心中的“平價”認知，也為品牌向上突破構筑了強大的認知壁壘。

我們再看這兩年伯希和在產品上的舉措，為突破單一品類依賴，企業(yè)開始積極拓展產品線，陸續(xù)推出越野鞋、登山靴等新品類。

2025年1月，伯希和推出售價接近2000元的巔峰系列，其中營地型帳篷售價高達2.5萬元，全能型羽絨服也賣到了1.1萬元。

來源：淘寶

然而市場反饋參差不齊，特別是高端市場仍難有突破。此前有媒體報道指出，伯希和線上旗艦店常年以6-7折促銷，三位數(shù)售價的沖鋒衣仍是其基本盤，反映出品牌高端轉型的艱難。

而且，還有一個點值得關注。想走高端的伯希和，確實有點“輕研發(fā)”的態(tài)勢。2022年至2024年，其研發(fā)投入占營收比重從3.6%降至1.8%，占比遠低于始祖鳥等國際品牌近10%的投入水平。

此外，伯希和這個品牌的名字，還面臨獨特的爭議。

因此“伯希和”與曾從敦煌帶走大量文物的法國探險家保羅·伯希和同名，這一歷史關聯(lián)為其品牌敘事帶來挑戰(zhàn)。

盡管品牌試圖將名稱釋義轉向“伯牙撫琴”的古典故事，但仍難以完全消除爭議所帶來的文化隔閡。

結語

從線上淘品牌到沖擊IPO，伯希和驚人的增長背后，是精準把握市場空白與高效線上運營的結果。

不過，隨著戶外市場逐漸成熟，消費者對產品的專業(yè)性能與品牌內涵提出更高要求。

如今伯希和站在了關鍵的十字路口：能否真正擺脫“平替”身份，實現(xiàn)從網(wǎng)紅品牌到長久品牌的蛻變？

在戶外這條賽道，從流量到留量，才是對伯希和真正的考驗。