從打工皇帝到共享工廠開創者！許愿斌與眾昕模式能否拯救中小飼料廠？

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作者：農財寶典-大國漁業 林琳

連續兩年，水產飼料市場容量下滑，行業墜入了存量博弈的“斗獸場”。頭部集團企業神仙打架、區域性料企在夾縫中求生，“強者愈強、弱者愈弱”的馬太效應愈發扎眼。

在這場行業整合大潮中，眾昕董事長許愿斌帶著他的“共享工廠”模式另辟蹊徑——2023年收購廣東明輝，兩年實現蝦料5萬噸滿產；今年與唐山三發普林合作，短短數月使銷量增長40%多。

眾昕董事長許愿斌

“共享工廠”模式的核心在于打破傳統”重資產”發展模式，實現”集團優勢與中小企業靈活度”的完美融合。通過掌握經營管理權、以股權模式保障長期利益，眾昕集團以”輕資產、重運營”的方式，將集團企業的體系化整合能力與中小企業的市場靈活性有機結合。這種模式不僅解決了區域性中小企業”人才缺、視野窄、創新弱”的痛點，也避免了集團型企業”水土不服、決策緩慢、管理成本高”的短板。

從行業價值鏈重構角度看，許愿斌的實踐正在重塑水產飼料行業的價值創造邏輯。傳統飼料行業價值鏈主要由”原料-生產-銷售”構成，而”共享工廠”模式則延伸了價值鏈，將研發、生產、營銷、服務等環節深度融合。通過”聚焦產品力、優化生產管理、明確產品定位、強化營銷、穩定團隊”五項舉措，眾昕集團幫助合作企業實現了從”價格競爭”到”價值競爭”的轉變，把傳統卷價格升級為卷價值，將特種水產料毛利率做到相對合理水平，為行業樹立了價值競爭的標桿。

01

行業困局：市場收縮與頭部擴張

中國水產飼料行業正經歷冰與火的洗禮。

一方面，市場總量持續下滑，企業生存壓力倍增。另一方面，頭部企業卻在逆勢擴張，市場份額加速集中。

根據行業數據，2025年前十大飼料企業市場集中度將提升至45%以上，政策與市場雙輪驅動著行業整合。

海大集團作為行業龍頭，2025年上半年實現飼料銷量1470萬噸，同比增長25%。與此同時，眾多中小企業則在盈虧平衡線上掙扎。

“未來，像海大、通威這樣的頭部企業，還將通過收購、新建等方式持續擴張，飼料行業的‘強者恒強’格局將更加清晰。”

02

破局者：從“打工皇帝”到“共享工廠”開創者

在這場行業大變局中，許愿斌走上了與眾不同的創業之路。作為業內熟知的“打工皇帝”，他曾用六年時間從基層躍升至某集團總裁。而現在，他放下了身段，創建了眾昕集團，并提出“共享工廠”的創新模式。許愿斌如此闡釋他的商業邏輯：“我們既具備集團企業那樣體系化整合資源的能力，又能像本地企業一樣靈活應變。”

他的成績單令人矚目：收購廣東明輝后，兩年實現蝦料5萬噸滿產；今年3月28日剛剛簽約的唐山三發普林，預計全年能實現40%多的增長。

03

模式內核：“四個選對”與資源整合

眾昕集團的商業模式核心在于“四個選對”與高效的資源整合能力。與唐山三發普林合作后，許愿斌團隊快速落地了五項核心舉措：

四個選對：

1、選對團隊，認同理念，敢想敢干，敢闖新路；

2、選對客戶，與成功者同行，篩選優秀客戶合作，幫助成功者更成功，同時客戶對我們不斷提出要求也促進我們的成長；

3、選對產品，做高端、做價值，做功能性產品，放棄一些為了卷價格而卷價格的品種。即1）選擇小品種；2）選擇養殖周期短的品種；3）選擇前期深跌的品種；4）選擇我們有競爭優勢的品種；

4、選對區域，選擇高密度養殖，對產品有分辨能力的區域，選擇養戶盈利能力更強的區域。

·聚焦產品力，嚴控動物蛋白質量；

·優化生產管理關鍵節點；

·導入“大保健功能料”差異化產品；

·強化營銷與價值創造；

·穩定團隊，實現核心骨干100%留存。

“我們既具備集團企業那樣體系化整合資源的能力，又能像本地企業一樣靈活應變，能快速幫合作企業扭轉經營現狀。”這種模式的成功在于巧妙地在集團優勢與中小企業靈活度之間找到平衡點。一方面能借助集團采購的優勢獲得更高議價權，另一方面又能保留中小企業的決策靈活性，實現“降維打擊”的效果。

04

北方戰場：集團企業與本土玩家的較量

北方市場成為行業競爭態勢的縮影。

許愿斌分析道：“不少集團型企業在北方市場的經營并不順利，大多處于虧損狀態；反而一些本地中小企業做得非常優秀，在很多區域里占據主導地位。”他認為，集團企業在北方市場存在明顯短板：

·研發在南方，產品落地北方容易“水土不服”；

·管理成本高、決策鏈長；

·最優秀的人才主要在南方；

·職能部門制定的制度更適合南方市場節奏。

相比之下，本地企業更了解區域特性和養殖戶需求。

北方養殖戶一年只養一批蝦，一旦失敗，全年打水漂，所以他們比南方養殖戶更需要病害檢測這類服務。

05

區域企業的求生之路

面對行業整合大潮，區域性中小企業如何求生？

許愿斌指出他們面臨的三重困境：

·人才缺口的牽制——“拿不出有競爭力的薪酬待遇，無法提供清晰的成長發展保障”；

·“信息孤島”——“缺乏全國性、全球化的視野，難以把握行業趨勢”；

·產品創新乏力——“無法打造拳頭產品，產品線3-5年停滯不前”。

“當下市場早已不是單打獨斗的時代，核心競爭力在于資源整合的能力。”他建議區域性企業可以借助管理咨詢公司的“外力”，獲取全鏈條的賦能，從而走出紅海市場，不再被卷入低價內耗。

06

輕資產模式與未來擴張

眾昕集團作為水產行業內獨特的創業獨角獸孵化公司，其合作方式獨具特色。

許愿斌強調：“一是眾昕需要掌握絕對的經營管理權，二是通過股權模式保障自身長期利益。”

選擇輕資產模式有其戰略考量：

傳統重資產模式建一個飼料廠需投資約1億元，且往往3年難以扭虧；而輕資產模式能完全規避這些高額投入與長期虧損的風險。

這種模式也參考了華為、小米等企業的輕資產成功案例，以及酒店行業中“品牌入駐推動標準化運營”的模式。

對于未來，許愿斌計劃以每年1-2個工廠的速度推進合作，但始終堅持“做成功一家再推進下一家”的原則，絕不盲目擴張。

07

行業未來：整合與專業化并存

從全球水產飼料行業發展視角來看，專業化與整合并存已成為明顯趨勢。

許愿斌認為，未來眾昕集團選擇合作企業有三個條件：

年銷量要達到2萬噸左右，基本處于盈虧平衡狀態；產能至少要具備未來達到5-10萬噸產能的潛力；最重要的是老板理念契合，具備合作精神和分享精神。

未來的競爭，將是資源整合能力的競爭。許愿斌的眾昕集團不再單純賣產品，而是出售從管理到營銷的一整套解決方案。

正如他所言：“你打你的原子彈，我扔我的手榴彈”。在飼料這個傳統產業，“共享工廠”的模式或許真能炸開一條新路。

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統籌：蘇若晶

作者：林琳

編輯：鄭燕云

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