地方文旅企業(yè)為何難逃虧損宿命？

近年來，多家地方文旅集團深陷財務泥潭的消息頻傳。青海省旅游投資集團因債務違約進入重整，河南洛陽孟津文旅集團更在2024年初直接破產，成為首例倒下的地方文旅平臺。

與此同時，曾號稱“中國山水旅游第一股”的張家界旅游集團已連續(xù)五年虧損，最近因凈利潤三年為負被實施退市風險警示（ST）。

這些案例折射出地方文旅集團從昔日風光走向全面困境的現(xiàn)實，標志著一個由政策驅動、資本堆砌的黃金時代正走向“終極沒落”。

興起背景：政策驅動與平臺崛起

2018年文化和旅游部合并成立，吹響了“文旅融合”發(fā)展的號角，各地紛紛響應設立文旅產業(yè)龍頭企業(yè)。

多省在2018年前后組建了省級文旅集團，如山東省于2018年11月成立山東文旅集團（后重組為山東國欣文旅集團），遼寧、河南、內蒙古、湖南等地也陸續(xù)打造省屬文旅投融資平臺。

市縣層面，大量文化旅游投資公司應運而生，一時間“文旅集團”遍地開花，被寄予盤活文旅資源、帶動區(qū)域發(fā)展的厚望。

地方政府的城投平臺也將觸角伸向文旅領域。許多城投、旅投、文投公司在政府授意下“大干快上”文化旅游項目，以期盤活國有景區(qū)資產、實現(xiàn)資源資本化。

上世紀90年代起，一批著名景區(qū)通過組建公司上市融資（如張家界1996年上市、峨眉山和黃山1997年上市）就是早期嘗試。

此后，更多地方平臺公司承載起景區(qū)開發(fā)運營和融資功能，通過銀行貸款、地方政府專項債，甚至收購上市公司來滾動融資。

據報道，曾有某省文旅平臺在一年內瘋狂收購6家上市公司，用于攫取土地和資金。在“政府背書”信仰下，這些平臺高舉高打，一度風光無限。

各地將分散的國有文旅資產整合注入平臺公司，實現(xiàn)市場化運作。

以浙江省為例，2020年新組建的浙旅投集團整合了原有旅游集團及省內機關企事業(yè)的旅游資產，重組涉及酒店、旅行社、會展、景區(qū)等數(shù)十家單位，整合后資產總額約110億元，成為當?shù)孛逼鋵嵉奈穆谬堫^。

地方政府希望通過這一系列資本運作，實現(xiàn)景區(qū)資源變現(xiàn)、文旅產業(yè)規(guī)模化。然而看似龐大的平臺背后隱患叢生——許多省級文旅集團雖頭頂“省字頭”光環(huán)，卻面臨“上不如央企有錢、下不及市縣有資源”的尷尬。

不少省旅集團手中主要是旅行社、酒店、交通等資產，真正核心的景區(qū)資源反而仍掌握在市縣，導致集團實際競爭力和盈利能力有限。

中國地方文旅項目的年度投資總額變化趨勢

文旅項目上馬潮：政績驅動的泡沫

在政策激勵和產業(yè)轉型的背景下，三四線城市和縣域掀起了一股文旅項目投資熱潮。從特色小鎮(zhèn)、主題樂園到民宿集群，各類項目遍地開花。

許多地區(qū)把文旅當作經濟新引擎，地方官員熱衷于打造“大項目”來展示政績。一時間，“千億文旅投資規(guī)劃”此起彼伏，不少縣城都恨不得建起5A級景區(qū)和文化小鎮(zhèn)。

一些項目從立項到開工僅用幾個月，前期市場調研和論證極為粗糙。以湖南張家界“大庸古城”為例。

它誕生于2016年的全國仿古城鎮(zhèn)建設熱潮中，在缺乏充分市場論證的情況下匆忙上馬：從立項到開工僅3個月，邊設計邊施工導致工期從規(guī)劃的550天拖延至近五年，投資成本節(jié)節(jié)攀升。

這一現(xiàn)象在當時頗具代表性——各地競相復制所謂“古城古鎮(zhèn)”模式，卻很少考慮本地客源和差異化定位。

鄉(xiāng)村旅游和民宿熱興起，不少社會資本跟風涌入三四線市場。一些縣域一口氣推出幾十個民宿項目、文化客棧，寄望“一夜爆紅”帶來客流。

然而，許多地方既缺乏成熟的旅游市場，又缺少專業(yè)運營，結果是民宿扎堆空置、入住率極低，投資打了水漂。類似的情況在景區(qū)周邊的酒店也大量存在：本地接待能力遠超實際游客數(shù)量，高峰期以外長期閑置。

上一輪文旅投資潮留下了眾多“爛尾”隱患。一些項目在開業(yè)剪彩時紅極一時，實則缺乏可持續(xù)經營支撐。

一針見血的評論指出：“上一屆的政績工程只在奠基儀式和開業(yè)典禮上火了一把，現(xiàn)在卻成了這一屆的沉重包袱和傷疤”。

大批缺乏市場定位、偏離文旅主業(yè)的亂投資項目淪為“不死不活、茍延殘喘”的地產式文旅項目。這些項目建成后門可羅雀、空置率高，成為名副其實的“空城”。

例如大庸古城曾雄心勃勃地規(guī)劃年營收5億元、凈利2億元，立志成為全國文旅新標桿，實際運營卻急轉直下：試營業(yè)四年來累計虧損超10億元，198間商鋪只剩零星幾家營業(yè)，核心演藝項目因巨虧停演，偌大的園區(qū)幾成無人問津的“鬼城”。

張家界旅游、峨眉山A、九華旅游、黃山旅游、少林嵩山等過去五年虧損年份

當前現(xiàn)狀：虧損累累與運營困局

時至今日，大多數(shù)地方文旅集團的經營狀況可謂每況愈下，普遍面臨“盈利難、包袱重、債務高”的困境：

負債率畸高，償債壓力山大：為快速鋪攤子，不少文旅平臺過去采取激進融資策略，大舉投入基礎設施和景區(qū)建設。

然而文旅項目“投入大、回報周期長”的特點導致現(xiàn)金流普遍緊張，一旦后續(xù)運營無法覆蓋債務本息，償債壓力便迅速累積。

張家界旅游集團即是典型，其資產負債率連年攀升，2024年流動比率降至0.14、現(xiàn)金比率僅0.10，創(chuàng)下近年新低，短期流動資產對負債的覆蓋能力極為堪憂。

體制僵化，效率與創(chuàng)新欠缺：大部分地方文旅集團帶有濃厚的行政色彩，決策鏈條長、市場化運營能力不足。

在產品創(chuàng)新、成本控制、營銷人才等方面與市場要求存在差距。面對瞬息萬變的旅游市場，這些平臺反應遲緩，應變能力弱，缺乏企業(yè)家精神和靈活機制，內部人浮于事現(xiàn)象普遍。管理上的低效直接拖累了經營效益。

資源整合失靈，運營專業(yè)度低：盡管掌握了一定景區(qū)、酒店等資源稟賦，不少平臺卻未能將其轉化為持續(xù)競爭優(yōu)勢和經濟效益。

一方面，項目選址和定位失誤，同質化競爭嚴重；另一方面，缺乏專業(yè)化運營能力，營銷乏力，服務品質提升有限，導致資源利用效率低下。

一些集團雖名下景區(qū)眾多，卻沒有一個打造出拳頭品牌；相反，每個項目都缺乏特色，陷入低水平重復。

外部沖擊脆弱，抗風險能力不足：文化旅游產業(yè)高度依賴客流和外部大環(huán)境，一旦遭遇公共安全事件、疫情沖擊、出行限制或消費信心下滑，收入便斷崖式下跌。

疫情三年間，不少文旅集團元氣大傷，債務雪球越滾越大。即便疫情后市場回暖，相比民營企業(yè)，它們恢復更為遲緩，凸顯出經營模式抗風險能力的不足。

上述問題使得地方文旅集團整體陷入舉步維艱的境地。正如業(yè)內評論所言，當前許多地方文旅集團已是“債臺高筑、運營低效、沉疴過重、危機隱現(xiàn)”。

這些靠政府背書成長起來的“巨嬰”，在失去高速增長的外部環(huán)境后，暴露出盈利模式單一、自身造血功能不足的致命弱點。

上市文旅集團沉浮：典型案例剖析

為了進一步透視地方文旅集團的困局，我們不妨審視幾家具有代表性的景區(qū)類上市公司。這些企業(yè)多為地方文旅集團旗下核心資產或上市平臺，其興衰足以映照整個行業(yè)的冷熱。

張家界旅游（000430）：“山水第一股”敗走麥城– 張家界公司成立于1992年，1996年即登陸深交所，曾被譽為“中國山水旅游第一股”。

然而近年卻連續(xù)虧損累累：2020-2024年公司歸母凈虧損分別約0.92億元、1.35億元、2.60億元、2.39億元、5.82億元，虧損額逐年擴大。

2024年年報顯示，公司營業(yè)收入4.32億元，同比增長2.8%，卻凈虧近5.82億。如此巨虧主要源于一個項目——大庸古城。

大庸古城

自2021年6月試運營以來，大庸古城業(yè)績遠低于預期，持續(xù)嚴重虧損；2024年古城項目營收同比下滑20.47%，凈虧損約5.96億元。

換言之，當年張家界公司的總虧損基本都是古城項目“一手造成”的，如果剝離該項目，公司本可實現(xiàn)盈利。

這座斥資逾20億元打造的人造古城成了張家界沉重的包袱：4年試營業(yè)游客寥寥，2024年上半年園內飛行影院和游船項目日均購票不足15人，甚至曾爆出“耗資22億古城日均賣票不足20張”的熱點話題。

張家界為了彌補沒有核心景區(qū)注入上市公司的遺憾而孤注一擲自建景區(qū)，結果卻將自己推入了萬劫不復之境。

如今張家界旅游已被實施ST，股價大幅下挫，公司短期償債能力極弱，流動比率不到0.15。

一個本應倚仗秀美山水的老牌景區(qū)公司，就這樣栽倒在盲目擴張和高杠桿之下，令人唏噓。

峨眉山旅游（000888）：多元化碰壁后的回歸– 峨眉山A是西部首家文旅上市公司，坐擁世界遺產峨眉山景區(qū)，每年穩(wěn)定的客流是其天然優(yōu)勢。

然而公司近年來在主營之外的多元化嘗試頻頻受挫，反而拖累了業(yè)績。早在2012年峨眉山A進軍茶產業(yè)，斥資1.6億元布局3萬畝高山茶園，打造“峨眉雪芽”茶旅項目。

公司試圖借助景區(qū)品牌將業(yè)務從門票索道延伸至茶葉生產、游客中心、文化體驗等，打造“茶園+景區(qū)”綜合體。

奈何理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感：由于土地政策、經營不善等原因，該茶旅項目長期虧損，2015年以來除個別年份外大多數(shù)年度虧損，累計經濟效益為-886萬元。

醞釀近十年的資產整合計劃最終在2025年宣告終止，公司不得不“砍掉”這一耗資巨大的收購計劃，相當于壯士斷腕止血。幾乎同時，峨眉山A在演藝板塊也陷入泥淖。

2013年公司斥巨資上馬大型實景演出《只有峨眉山》，號稱中國南方首個行進式山水情景劇場，項目占地117畝，總投資高達8.19億元。

但該演藝項目自2019年起連年虧損，運營6年來未見盈利，反成巨大的“燒錢黑洞”。

2024年，《只有峨眉山》演藝營收不足0.1億元，占公司營收不到1%，而其運營主體峨眉山云上旅游公司當年凈虧損達1.24億元。

截至2025年一季度，演藝公司仍背負貸款約4.94億元。盡管如此，峨眉山A目前仍表示會繼續(xù)投入推廣這一演藝項目。

所幸憑借峨眉山景區(qū)今年的強勁復蘇，公司的傳統(tǒng)主業(yè)門票和索道收入大增，2023年實現(xiàn)營收10.45億元，歸母凈利潤扭虧為盈達2.28億元（上一年虧損1.46億元），同比增長近270%。

主營業(yè)務的反彈在一定程度上對沖了新業(yè)務虧損，但峨眉山A的教訓在于：景區(qū)類企業(yè)延伸產業(yè)鏈并非易事，一旦偏離核心競爭力，盲目多元化反而得不償失。

麗江旅游（002033）：專注主業(yè)煥發(fā)生機– 與前述公司形成對比的是云南麗江旅游股份（玉龍雪山旅游公司）。

該公司專注于玉龍雪山核心景區(qū)經營，擁有冰川公園、云杉坪等多條高山索道，以及《印象·麗江》大型實景演出等優(yōu)質文旅產品。

疫情重創(chuàng)下，公司2022年業(yè)績幾近盈虧平衡（凈利僅數(shù)百萬元），但隨著國內旅游市場強力反彈，2023年麗江旅游業(yè)績創(chuàng)上市以來新高：全年營收7.99億元，同比增長152%，歸母凈利潤約2.27億元，同比增長近60倍。

其中三條索道共接待游客612萬人次，比上年猛增215%；《印象麗江》演出場次和觀眾人次也分別大幅增長166%和419%。

公司順勢而為，整合景區(qū)觀光、休閑度假和高端定制游三大市場，鞏固了自身在云南旅游板塊的領先地位。

麗江旅游的成功要訣在于緊緊抓住核心景區(qū)和優(yōu)勢產品，深耕細作提升品質，并通過引入國際酒店品牌、開發(fā)周邊休閑項目來延長游客停留時間。

可以說，專注主業(yè)、適度延伸、市場化運作，讓麗江旅游在行業(yè)低谷中存活下來并迎來高速反彈，成為地方文旅集團中少有的亮點之一。

黃山旅游（600054）與九華旅游（603199）：大山名寺亦難避險– 作為老牌景區(qū)上市公司，黃山旅游和九華山旅游同樣歷經了疫情考驗。

黃山旅游2020-2022年扣非凈利潤連虧三年（2022年虧損額創(chuàng)紀錄），哪怕2021年短暫盈利0.43億元也遠低于疫情前年均3億元的水平。

2023年隨著客流回暖，黃山上半年業(yè)績實現(xiàn)扭虧，全年有望重回盈利軌道。但其長期負債仍居高不下，“二次創(chuàng)業(yè)”轉型壓力巨大。

九華山旅游則在2022年虧損近0.15億元后，2023年強勢反彈，實現(xiàn)營收7.24億元，同比增長118%，歸母凈利1.75億元，成功扭虧為盈。

九華山作為佛教名山，有較穩(wěn)定的香客流量支撐，但公司在淡旺季客源失衡、景區(qū)周邊開發(fā)不足等問題上也存在隱憂。

嵩山少林：王牌IP亦難掩經營尷尬– 河南嵩山少林景區(qū)憑借少林寺這一世界知名IP，曾被寄望成為“寺廟+文旅”的典范。

然而事實證明，寺廟經濟也并非穩(wěn)賺不賠。早在2010年前后，央企港中旅集團斥資控股了登封嵩山少林景區(qū)公司，試圖以央企資金和管理將其做大。

但運營十余年間，嵩山少林景區(qū)業(yè)績持續(xù)不佳。港中旅披露，截至2020年9月30日，嵩山少林景區(qū)公司營業(yè)利潤虧損約2485萬元，凈虧損約3314萬元，負債總計超過2億元。

疫情沖擊下，景區(qū)客流恢復緩慢，2020年上半年收入同比暴跌79%，由盈轉虧。最終港中旅在2020年底決定退出，將所持嵩山景區(qū)51%股權以約2.55億元轉讓給登封市政府旗下的嵩山少林文旅集團。

這意味著少林景區(qū)經營重回地方平臺懷抱。但對于接盤的地方文旅集團來說，一個年虧損數(shù)千萬元、債臺高筑的景區(qū)無疑是沉重包袱。

如果不進行徹底的運營改革，即便金字招牌“少林寺”也難以變現(xiàn)為真金白銀。

這些案例雖然各具特點，但也有共通之處：一是依賴資源吃老本的景區(qū)，在外部環(huán)境不利時利潤下滑明顯（如黃山、九華）；

二是盲目投資新項目、新業(yè)態(tài)的企業(yè)，往往事與愿違，拖累主業(yè)（如張家界、峨眉山）；

三是專注核心、適度創(chuàng)新的企業(yè)，在周期低谷后更容易恢復元氣（如麗江）。地方文旅集團作為這些上市公司的大股東或實際控制者，實際上經歷了從“賭一把大發(fā)展”到“割肉求生存”的心路歷程。

通病解析：客源不足、復制盲目與地產化幻象

梳理上述案例和諸多未上市的地方項目，可以發(fā)現(xiàn)地方文旅集團普遍存在以下“通病”：

客源支撐不足：許多項目選址和體量遠超當?shù)芈糜问袌鰧嶋H承載力。一些三四線城市修建了高規(guī)格景區(qū)和大型旅游綜合體，但苦于缺乏持續(xù)客流，旺季尚可勉強支撐，淡季便門可羅雀。

例如大庸古城這樣投資數(shù)十億的人造景區(qū)，日均客流不過寥寥數(shù)十人。客源不足導致項目開業(yè)后入不敷出，只能長期“空轉”耗費運營成本。

項目空轉閑置：由于前期缺乏論證，不少文旅項目完工后陷入停滯。基礎設施建起來了，卻沒有后續(xù)運營和內容跟進，園區(qū)處于半運營或閑置狀態(tài)。

張家界大庸古城開業(yè)四年商戶凋零，演藝停擺，幾成空城；在其西北10公里外，當?shù)赜稚像R了一個風格類似、投資17億元的“古庸城”項目，同樣爛尾停工至今未能開業(yè)。重復建設帶來的資源浪費和市場稀釋十分驚人。

盲目復制跟風：各地文旅開發(fā)一哄而上，缺乏差異化特色。你有古鎮(zhèn)我也搞古鎮(zhèn)，你建玻璃棧道我也上玻璃棧道——這種跟風復制使得產品高度同質化，難以形成獨特吸引力。

當游客“審美疲勞”之后，這些千篇一律的項目只能相互內耗。在“大眾化”產品過剩的同時，真正滿足新興消費需求的特色業(yè)態(tài)反而稀缺。

文旅地產化傾向：更為嚴重的是，一些所謂文旅項目淪為變相房地產開發(fā)。借著旅游的名義圈地蓋房、售賣公寓商鋪，地方政府和開發(fā)商各取所需，卻偏離了文旅產業(yè)初心。

如山東慶云“祥云古鎮(zhèn)”號稱文旅振興項目，實際由地產商主導，373畝項目里包含6棟高層住宅樓和大量臨街商鋪。

項目建成后運營模式偏重賣房：仿古街區(qū)商鋪不對外出租而是要求商戶購買產權進駐，“先賣房后招商”，結果多數(shù)商鋪空置為毛坯。

截至目前一期房源已售出近30%，但文化商業(yè)業(yè)態(tài)幾乎處于停滯。表面看是文旅項目，實則還是在靠房產銷售回籠資金。這種“披著文旅皮賣房”的模式在調控趨嚴和購房需求下滑后難以為繼。

融資結構單一依賴城投：地方文旅集團的融資大量依賴政府信用背書的城投渠道。一開始是銀行貸款，后來發(fā)政府債，再不夠就包裝資產上市圈錢，路徑驚人相似。

融資過度導致債務高企，一旦政府財政吃緊或金融機構抽貸，平臺資金鏈極易繃斷。更糟糕的是，在“城投信仰”逐步動搖的當下，文旅板塊本就長回報周期，使得后續(xù)融資雪上加霜。

一些平臺公司甚至連日常運營資金都需依賴政府補貼和借新還舊維持，商業(yè)可持續(xù)性無從談起。

地方文旅項目常見的問題可以用八個字概括：“有景無人、有城無市”。很多時候，政府和企業(yè)高估了項目潛在客流，低估了運營難度，把文旅當成了造城賣房的新馬甲。

當?shù)禺a紅利退去、消費更加理性時，這些缺乏內生吸引力的項目自然難逃沒落命運。

困局求變：混改、自救與轉型新趨勢

面對嚴峻的生存壓力，各地的文旅集團近年也在積極探索突圍之道，出現(xiàn)了一些新的動向：

混合所有制改革引入活水：為了擺脫機制和資金困境，不少地方開始推動文旅國企混改，引入社會資本和戰(zhàn)略投資者。

例如2022年甘肅省文旅產業(yè)集團在省產權交易所公開招商，計劃引入多元股東實現(xiàn)股權多元化，以期改善治理和融資能力。

再如山西省在2023年底公布重點混改項目，專門將省屬文旅集團列入名單，擬靈活轉讓股權吸引民營資本參與。

最引人注目的是央地合作案例：重慶旅投集團2023年2月成功引入央企背景的光大興隴信托增資持股9.4%，實現(xiàn)央企資金入股地方文旅平臺；

早在2016年，央企華僑城集團就入股云南省文投、世博集團并控股云南旅游上市公司，通過央地聯(lián)動整合云南全省旅游資源，成為央企參與地方文旅發(fā)展的經典案例。

混改帶來的不僅是資金，還有先進的管理經驗和市場化機制，對僵化的地方平臺無疑是一劑強心針。

當然，混改能否真正改善經營，還取決于后續(xù)治理結構和資源整合效果，目前尚需時間檢驗。

專業(yè)托管與聯(lián)盟：一些地區(qū)選擇將文旅資產委托給專業(yè)運營商管理，或與行業(yè)龍頭成立合資公司，共擔風險、共享收益。

例如有的地方景區(qū)由華僑城、長隆這類業(yè)內領先企業(yè)托管經營，引入其IP和管理團隊，提升景區(qū)運營品質。

又如不少地方嘗試“資源打包+整體托管”模式，把分散的景區(qū)景點交由一家平臺統(tǒng)一運營，以實現(xiàn)規(guī)模效應和品牌塑造。

這實際上是去平臺化的另一種思路：減少純粹的行政平臺公司介入，轉而讓專業(yè)公司和市場機制主導具體項目運作。

雖然托管合作模式還在探索中，但至少反映出地方政府開始意識到自身在文旅專業(yè)運營上的短板，愿意放權給更懂行的市場主體。

平臺整合與退出：對于一些確無生存前景的平臺，地方政府也在果斷采取關停并轉措施。去平臺化傾向在部分地區(qū)顯現(xiàn)。

例如遼寧省2018年匆忙組建的省旅游投資集團，由于先天資本金不足（注冊30億實繳僅3.4億）、項目推進停滯，再加上管理層腐敗問題，兩年內便被另一省屬企業(yè)整合重組，實際上宣告“退場”。

這表明政府不再一味保殼，而是開始考慮讓無力扭虧的平臺退出歷史舞臺，以防止債務黑洞越拖越大。

與此同時，也有地方選擇將文旅集團并入更大的城投或文投集團，縮減管理層級，降低運營成本。

這種“大平臺并小平臺”的思路在一些欠發(fā)達地區(qū)出現(xiàn)，有助于統(tǒng)一調配資源、避免內部競爭。

當然，也有批評認為簡單合并不解決盈利模式問題，反而可能形成更大的寡頭壟斷，后續(xù)仍需引入市場競爭機制來盤活資產。

聚焦主業(yè)與輕資產轉型：經歷慘痛教訓后，一些文旅集團正收縮戰(zhàn)線，回歸景區(qū)運營主業(yè)，剝離副業(yè)和低效資產。

比如青海旅投債務危機觸發(fā)后，業(yè)內預期各地文旅平臺將加快“瘦身健體”，聚焦核心景區(qū)、核心業(yè)務，清理長期虧損的非主營板塊。

同時，“重資產擴張”模式正被反思，不再貪大求全建設遍地開花的實體項目，而更多嘗試輕資產輸出。

例如輸出景區(qū)管理和運營品牌、以EPCO（設計-采購-施工-運營）模式參與項目，從收取管理費中獲利，減輕資本開支壓力。

又如加強與互聯(lián)網平臺、OTA及各類文旅創(chuàng)業(yè)公司的合作，通過數(shù)字化營銷、IP打造等“輕量化”方式提升現(xiàn)有資源效益，而非單純砸錢上新項目。這些轉型思路雖然尚在起步，但體現(xiàn)出行業(yè)求變的決心。

新業(yè)態(tài)與科技賦能：面對游客需求升級，地方文旅集團也在嘗試布局研學旅行、康養(yǎng)度假、冰雪運動等新興業(yè)態(tài)，以及運用數(shù)字科技提升產品體驗。

比如一些景區(qū)上線沉浸式夜游、元宇宙展館、數(shù)字藏品等，以增強互動性和文化內涵。

再比如依托自然風光發(fā)展星空露營、房車自駕等高端定制旅游線路，滿足細分市場需求。這些創(chuàng)新舉措短期內貢獻有限，但表明傳統(tǒng)景區(qū)正努力突破“門票經濟”桎梏，尋求新的收入增長點。

政策支持紓困：國家層面近年出臺多項紓困措施支持文旅行業(yè)，例如2023-2024年央行定向提供文旅領域再貸款資金、各地政府推出文旅專項債、紓困基金等。

各級政府對文旅作為國民經濟支柱產業(yè)的定位并未改變，反而在疫情后更加強調高質量發(fā)展。

因此可以預見，在融資渠道、稅費減免、人才培養(yǎng)等方面，政策還將給予文旅企業(yè)一定傾斜。

這對地方文旅集團來說是機會之窗，若能借機進行內部改革、提高運營效率，或許能走出困局；否則，政策紅利也難以填補商業(yè)模式上的黑洞。