華潤動手了！新一輪組織變革讓誰改天換命了？

是權(quán)力的重組還是給“變相裁員”做準(zhǔn)備？

也許兼而有之。

今年組織架構(gòu)調(diào)整的房企有點(diǎn)多。聯(lián)發(fā)集團(tuán)是2月份調(diào)整的，金茂是3月，招商是6月，萬科是7月，華潤置地，是最近的一家。

這種組織架構(gòu)調(diào)整影響最大的是中層和高層，他們失去了一個坐標(biāo)，權(quán)力在多次調(diào)整后逐漸被削弱導(dǎo)致最終“變相離職”。

華潤置地接過了組織架構(gòu)調(diào)整的接力棒。

節(jié)奏很微妙，在招商蛇口和萬科之后，地產(chǎn)央企巨頭之一的華潤置地近期的組織架構(gòu)調(diào)整“靜悄悄”，調(diào)整的內(nèi)容換湯不換藥，聚焦于弱化大區(qū)平臺職能、強(qiáng)化總部與城市公司直管模式。

去掉中間層。不改又不行。2024年華潤置地業(yè)績表現(xiàn)為“增收不增利”，歸母凈利潤同比減少18.45%至255.77億元，這一數(shù)字是近五年最低。

首先，住宅開發(fā)業(yè)務(wù)大區(qū)層級的投資、營銷、設(shè)計、成本、工程、財務(wù)等核心職能全部取消，相關(guān)權(quán)限收歸總部或下沉至城市公司，弱化大區(qū)平臺。商業(yè)業(yè)務(wù)大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體開發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、黨建、審計法務(wù)等職能。

其次，管控模式迎來調(diào)整，20大城市總直接向集團(tuán)總部匯報。

區(qū)域重組帶來了部分城市負(fù)責(zé)人輪動，北方大區(qū)的太原城市總夏瓏調(diào)任山東總經(jīng)理，原山東總經(jīng)理張永團(tuán)離職加盟青島城發(fā)集團(tuán)。

第一個問題來了，總部對接的過來嗎？

截至2024年12月31日，華潤置地在建項目62個。記住這個數(shù)據(jù)，現(xiàn)在這些項目都需要總部來對接了。

其實(shí)，去年2月華潤置地已對組織架構(gòu)進(jìn)行過一輪調(diào)整，原來的七個大區(qū)、28個片區(qū)公司，合并為華東、華南、深圳、北方和中西部五個大區(qū)、20個片區(qū)公司，大區(qū)總經(jīng)理主要承擔(dān)業(yè)務(wù)督導(dǎo)職責(zé)，片區(qū)直接向總部匯報。

那次調(diào)整現(xiàn)在看起來就是為了這次再調(diào)整的一次試水。

去年的調(diào)整后，華潤置地聚焦高能級城市的布局，并在25個主力城市保持前五的市占率。2024年TOP10城市簽約貢獻(xiàn)占比達(dá)63%，從各區(qū)域分布來看，調(diào)整后華東大區(qū)和中西部大區(qū)成為華潤置地業(yè)績貢獻(xiàn)的主力，去年全年兩個大區(qū)的銷售金額占比分別達(dá)到28.1和23.9%。

在2025年新年致辭中，華潤置地有限公司董事會主席李欣明確表示，2025年將持續(xù)深化組織變革，完善總部、大區(qū)一體化管控機(jī)制，以扁平高效的組織模式，完成年度經(jīng)營目標(biāo)和管理任務(wù)。

兩個關(guān)鍵詞：繼續(xù)改革，完成指標(biāo)！

從銷售業(yè)績來看，華潤置地面臨著不小的壓力。據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，2025年上半年，華潤置地全口徑銷售金額為1103.0億元，雖然排在行業(yè)第三位，但同比去年銷售金額下降了12%。

銷售金額少了，人反而多了！2024年華潤置地的員工數(shù)較2023年增加了4127人，增幅6.69%，成本逆勢增長了。

除了華潤置地，今年以來頭部房地產(chǎn)企業(yè)，也正大刀闊斧進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，并且調(diào)整方向高度一致：取消或弱化區(qū)域公司，管控架構(gòu)正在由三級調(diào)整為二級。

改革能讓華潤置地出奇跡嗎？不知道。

據(jù)紅星新聞，長沙潤府于今年3月完成竣工驗收，5月初以精裝標(biāo)準(zhǔn)交付。部分業(yè)主在微改造過程中發(fā)現(xiàn)房梁損壞問題，涉及3棟住宅樓的近300戶單位。損壞程度不一，部分房梁僅混凝土鑿損，另有部分混凝土鑿損后鋼筋被切斷。

總部對接后會避免出現(xiàn)此類事件嗎？不好說。

這就像一股風(fēng)，你改我改，都在改。如果改了有奇跡，就是改變導(dǎo)致的結(jié)果，如果奇跡暫時沒有來，就是還可以繼續(xù)深化改革。

典型的房企包括：萬科、招商蛇口、中國金茂和聯(lián)發(fā)集團(tuán)。

萬科的改革，大眾關(guān)心的點(diǎn)就一個，是深鐵在后面推動的，還是自發(fā)改革來應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜的局勢？

距離華潤置地最近的就是他們，也是在鎏金七月！這是深鐵入駐后萬科的第一輪組織架構(gòu)調(diào)整！關(guān)注度也非常高。

這輪改革也比較大，首先是跟行業(yè)保持同一個節(jié)奏：撤銷所有區(qū)域公司，由總部直管城市，上海的開發(fā)經(jīng)營本部（地產(chǎn)總部）預(yù)計也將遷回深圳。

調(diào)整后，萬科的管控模式將從原先的3級管控，轉(zhuǎn)向2.5級管控。

說起來復(fù)雜，其實(shí)很簡單，萬科開發(fā)經(jīng)營本部的組織架構(gòu)下設(shè)北京、華東、華中、南方和西南5大區(qū)域公司；廣佛、上海2個總部直管公司；東北、西北2個總公司。

區(qū)域公司縮減，但當(dāng)時核心班成員并未改變，開發(fā)經(jīng)營本部仍由張海整體負(fù)責(zé)，商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人仍由孫嘉擔(dān)任。

吳鏑、周軼群、李嵬、易平安、郭繼勛、曾巍則繼續(xù)擔(dān)任所在區(qū)域或總公司負(fù)責(zé)人，廣佛公司總經(jīng)理曹江巍接替盧冰，重回北方負(fù)責(zé)北京區(qū)域，盧冰則調(diào)任辦公事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

對公眾來講，深鐵在這輪改革里能獲得什么？

更重要的一個信號是，萬科不再是鐵板一塊了。這是深鐵進(jìn)駐后第一次把萬科原來的架構(gòu)徹底打破，接下來呢？

做過HR的朋友一定知道。組合拳。

當(dāng)然，還有一個很重要的樣本是招商。他們?nèi)∠怂械膮^(qū)域公司，三級架構(gòu)變二級，時間點(diǎn)也很接近，這幾家最受關(guān)注的行業(yè)龍頭都是在今年的六七月份開始進(jìn)入調(diào)整期的。

他們還在總部新成立資產(chǎn)管理部，整合旗下自持資產(chǎn)。

在開發(fā)業(yè)務(wù)層面，減少管理層級，取消了所有區(qū)域公司。裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區(qū)域公司，轉(zhuǎn)為總部直接管理城市公司，形成“集團(tuán)-城市”二級管控體系。

調(diào)整后，招商蛇口全國50多個城市公司將由總部直接統(tǒng)籌，減少中間管理層級，提升決策效率。銷售和利潤壓力、投資聚焦都成為此次組織變革的深層動因。

有消息說，50多個城市公司減少到30多個，2024年員工數(shù)也比上一年減少2984人，降幅不小，有5.69%。

人少了，對接的項目，可就太多了。

截至2024年12月31日，招商在內(nèi)地控股及參股的主要尚未結(jié)轉(zhuǎn)完畢的項目，一共500個，其中在建和擬建項目195個。另外，香港和國外還有8個項目。

一個管理者能對接多少人？一個有效的總部能對接多少個下級單位？一只手能數(shù)過來的半徑。

不止一個招商的朋友對小帥說，管不過來。這輪改革，對中層和下層的影響非常大，一合并，領(lǐng)導(dǎo)都還有去處，但是很多基層員工就出局了。

招商有壓力。在此之前，招商蛇口已經(jīng)多次進(jìn)行區(qū)域調(diào)整。

1月，招商華東區(qū)域旗下的城市公司，啟動了區(qū)域合并，杭州公司更名為浙江公司，寧波公司調(diào)整為事業(yè)部并歸入浙江公司管理。調(diào)整后，華東區(qū)域掌管上海、浙江、福建三大城市公司。

3月份，招商蘇州與南通合并成立蘇南公司，由江南區(qū)域區(qū)首朱鳴宇兼任總經(jīng)理；原南京常務(wù)副總?cè)钕蛴钫{(diào)任合肥公司總經(jīng)理，合肥公司原總經(jīng)理周義勇調(diào)任招商積余總部，于海波3月接任北京營銷總。

復(fù)盤幾家房企的組織架構(gòu)調(diào)整，基本都圍繞這三個關(guān)鍵詞展開：

聚焦收縮，組織扁平化，強(qiáng)調(diào)效率與效益。

驚人一致的動作背后，基本可以歸結(jié)為以下三個原因：

｜一是行業(yè)調(diào)整帶來的業(yè)績持續(xù)下滑。

這一輪房地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整，民企大規(guī)模“撤退”，央國企的銷售排名看上去都有了明顯的躍升，市場占有率確實(shí)都在提升。但，整體的銷售額其實(shí)是下滑的。

除了四個一線城市和部分核心二線城市，其他城市的樓市表現(xiàn)都差強(qiáng)人意。在這種情況下，每年都背著經(jīng)營指標(biāo)的央國企只能選擇戰(zhàn)略收縮。

｜二是沒有那么多項目了。這幾年房企還在拿地投資的城市就那么幾個，布局的城市少了，每個城市值得拿的地塊也有限，結(jié)果就是，可開發(fā)的項目少了，組織瘦身就成為必然。

｜三是一些不好的區(qū)域被放棄了。比如市場表現(xiàn)一直不太好的東北市場、西北區(qū)域甚至華中地區(qū)等等，有些房企是把整個區(qū)域都放棄了，有些只保留了少數(shù)核心重點(diǎn)城市，然后并到其他城市公司。

最后，小帥想說一下，現(xiàn)在是把壓力都給到集團(tuán)了，對接的壓力非常大，比如500個項目，現(xiàn)在都要集團(tuán)跟城市對，這些項目的規(guī)劃、定位、營銷、設(shè)計、采購、成本、現(xiàn)場變更控制、運(yùn)營進(jìn)度、客服等等等等，都要集團(tuán)說了算。

原來區(qū)域的利益跟項目是一致的，現(xiàn)在集團(tuán)的動力在哪里？南北方的審美也是一致的嗎？產(chǎn)品線會大江南北都長一個樣子嗎？

何止！北京的售樓處，南京的樣板房，深圳的架空層都充滿了標(biāo)準(zhǔn)化的痕跡。

也不知道下一輪調(diào)整調(diào)什么？小帥猜，是權(quán)力的重組。