哈根達斯要“賣”了

前腳900億的夢龍冰淇淋的母公司要賣，后腳，“冰淇淋里的愛馬仕”哈根達斯也有大動作。

6月2日，通用磨坊中國宣布，公司已與投資者集團達成最終協議，將其在中國內地的哈根達斯門店業務授權給包含手打檸檬茶頭部品牌檸季（LINLEE）在內的投資者集團。

作為協議的一部分，受讓方將獲得通用磨坊的獨家許可，在中國內地的冰淇淋門店及禮品業務中獨家使用哈根達斯品牌；通用磨坊則繼續擁有并運營哈根達斯在中國的零售和餐飲業務。

這意味著，哈根達斯在華業務被拆分為兩條線：門店及禮品業務交由本土團隊操盤，零售和餐飲渠道仍由通用磨坊自主運營。該交易預計于2026年日歷年內完成，財務條款未予披露。

而接手方檸季，是新茶飲行業在過去五年中擴張最迅猛的品牌之一。2021年2月創立于長沙，以“手打檸檬茶”這一細分品類切入市場，現已開店超3000家。期間，字節跳動、騰訊、順為資本等明星投資機構相繼下注。

這場交易，也是新茶飲行業迄今最為大膽的跨界動作之一：一個成立不過五年的本土品牌，試圖吞下一個在華深耕三十年、承載了整整一代城市中產“奢侈甜品記憶”的國際高端品牌。

要厘清這場交易的邏輯，必須回到哈根達斯的中國往事，并重新審視檸季這匹狂奔的“黑馬”。

哈根達斯賣不動了

哈根達斯在中國的故事，始于1996年上海南京東路一家精致門店的開張。彼時，普通人對冰淇淋的想象還停留在街邊幾毛錢的冰棍，哈根達斯卻將一顆單球定價到28元，一份“冰火情緣”冰淇淋火鍋更要近百元。這幾乎是以奢侈品的姿態空降到大眾面前。

“愛她就請她吃哈根達斯”，這句廣告語高度濃縮了消費主義浪漫，品牌迅速錨定情侶約會的儀式感象征，門店成了城市中產心中一道“有面子”的社交風景。

千禧年前后的黃金歲月里，哈根達斯在中國一路高歌。門店數從1996年的1家激增至2008年的超過200家，巔峰時超過500家，基本占據一、二線城市所有高端商場的首層黃金鋪位。

當時，一間核心商圈的哈根達斯門店年營收可以超過500萬元，上海、北京等地的旗艦店甚至能破千萬元，翻臺率和坪效在餐飲業態中一騎絕塵。整個中國區門店年營收據估算一度逼近3億美元，成為通用磨坊國際業務板塊中最耀眼的增長引擎，也在資本市場反復被講述為“中國高端消費升級”的經典案例。

然而，圍繞“高端堂食”構筑的護城河，在2015年之后遭到兩面夾擊，且裂縫越拉越大。

一面，以喜茶、奈雪的茶為代表的新式茶飲異軍突起，把年輕一代的休閑社交場景從冰淇淋店抽離。哈根達斯曾引以為傲的“第三空間”，被更時尚、更密集且客單價更靈活的茶飲店替代。

另一面，便利店的網紅雪糕、新茶飲的現制冰淇淋也在大面積鋪開。如鐘薛高2018年憑借瓦片造型和社交種草一炮而紅；主打健康的野人先生現制冰淇凌也開始崛起。哈根達斯的零售裝即便多次降價促銷，也擋不住下滑的趨勢。

更尷尬的是，哈根達斯“介于零售與餐飲之間”的模糊定位，讓它逐漸陷入“既不夠便利，又不夠體面”的困境。門店菜單多年未進行結構性更新，核心產品仍停留在十年前的款型，而茶飲品牌每月都在推新；翻臺率甚至被同樓層走平價路線的奶茶店比下去。

疫情則成為壓垮駱駝的最后一捆稻草。2020年商場客流銳減，當年門店業績同比驟降，此后連續三年單店平均銷售額下行。2024年，哈根達斯被迫開啟大規模關店，并嘗試向店中店模式戰略收縮，然而收效甚微。截至2026年5月29日，其中國內地僅剩171家門店，與巔峰時期相比縮減了近三分之二。

不過，它手里仍攥著核心商圈的一流鋪位、覆蓋全國的成熟冷鏈網絡，以及一個30歲以上城市中產仍然認得、記得的商標——這些遺產，讓它重新進入資本的視野。

檸季憑什么？

在哈根達斯節節后退的同一時間軸，檸季卻是新茶飲近年來的新黑馬。

2021年2月，餐飲投資人及連續創業者汪潔，與合伙人傅傅在長沙創辦檸季，以“手打檸檬茶”這一極其細分的品類殺入當時已擁擠不堪的茶飲市場。首家門店開業當天，日銷檸檬茶超過1000杯，首月營收突破30萬元，綠色主色調和冰爽解膩的口感迅速在社交平臺出圈。

資本很快嗅到機會。2021年7月，檸季獲得字節跳動、順為資本數千萬元A輪融資；僅隔半年，2022年1月又完成數億元A+輪融資，騰訊攜資入場，字節、順為繼續加碼。

此后門店數開始一路狂奔：2023年突破2000家，2024年后簽約門店超 3000 家，其中超過95%為加盟店，穩居手打檸檬茶品類第一。市面還傳出其籌備港股IPO的消息。

支撐如此擴張節奏的，是內部被稱為“鐵三角”的一套超級打法：源頭鎖價、數字驅動和極致單店模型。

檸季在廣東江門、廣西崇左等地鎖定了數千畝的合作香水檸檬種植基地，通過類似期貨的訂單農業和產地預加工，將原料成本牢控在手中。

另一大優勢便是數字化。檸季自研的“檸季大腦”系統，能實時監控全國每一家門店的出杯速度、庫存周轉和顧客畫像。加盟商從訂貨到排班幾乎全部在手機端完成，極大降低了對店長個人經驗的依賴，也有效控制了損耗率。

據悉，借助這套系統，檸季將標準門店的初始投資壓縮在20至25萬元，回本周期普遍控制在8至10個月，優秀門店甚至不到6個月就能收回投資。這一效率，在茶飲行業已經超過了多數頭部品牌。

汪潔本人曾在多個場合強調：“檸季不是一家奶茶店公司，而是一家供應鏈和數字技術公司。”這個定位解釋了檸季近年來一系列看似跨界的動作：

2023年孵化咖啡子品牌“RUU COFFEE”，已開出約8家門店，測試“檸檬茶+日咖”的組合模型；2024年投資建成華中、華南兩大中央工廠，將冷凍檸檬汁、果肉加工延伸為面向B端的原料生意。

值得注意的是，2025年夏季，檸季在200多家旗艦店悄悄上線了現制檸檬冰淇淋和“檸檬茶+雪糕”甜品杯。這標志著它的觸角已伸向冰淇淋賽道。

收購邏輯

檸季為什么要啃下哈根達斯門店這塊并不好啃的骨頭？拆開來看，有幾重戰略考量。

第一重是點位資源。

哈根達斯大部分門店位于一、二線城市的頂奢商場一層、機場高鐵出發層等核心流量卡位，這些點位是新茶飲品牌即使支付高昂租金也極難拿下的“鋪王”。通過授權，檸季可一次性獲得近100多個經長期驗證的高勢能點位及其剩余租期，相當于用資本手段繞開了耗時數年的地段攻堅。

第二重是品類的季節互補與場景延伸。

檸檬茶的銷售高峰集中在5至9月，冬季單量往往驟降，這種顯著的淡旺季波動長期困擾著加盟商和供應鏈。而哈根達斯雖在夏季亦旺，但其蛋糕冰淇淋、冬日熱飲、禮品卡等業務在秋冬和節慶期間相當扛打，尤其是圣誕、情人節檔期，是哈根達斯重要營收板塊。

一旦收編，檸季可以打造“一杯檸季、一勺哈根達斯”的全時段消費場景，哈根達斯運營多年積累的冷鏈配送網絡和中央冰淇淋漿料生產能力，可直接被檸季復用。

第三重，也是最富想象空間的一重，是品牌調性的升級。

新茶飲品牌普遍被困在“10-20元”的價格帶和“快取外賣”的印象中，向高端化突圍極為困難。哈根達斯雖老化，但品牌資產調研顯示，在30歲以上城市中產心中，其“奢侈、寵愛”的心智標簽依舊牢固。

檸季若能成功接手并保留哈根達斯品牌運營，相當于一夜之間擁有了一個觸達高端客群的抓手。這種背書意義，無論對檸季未來的IPO估值，還是對海外市場的開拓（哈根達斯在日韓東南亞仍有號召力），都是無法用短期利潤衡量的籌碼。

第四重：現制冰淇淋的新戰局。

哈根達斯并非檸季唯一盯上的冰淇淋標的。近兩年，野人先生以驚人速度崛起，從2023年底約100家門店猛增至2026年4月的超1300家。它的打法與哈根達斯截然相反：主攻低脂Gelato品類，選址商場B1層緊挨新茶飲，用“當天現做”的手工感建立區隔，靠輕資產加盟模式快速鋪開。

野人先生的狂奔證明了一件事：現制冰淇淋賽道不缺需求，缺的是能跑通“高頻+高毛利”的模型。而新茶飲巨頭們已經聞風而動。2026年2月，喜茶正式將Gelato（意式冰淇淋）提升為與Tea Lab、Cake Lab、Bake Lab并列的四大戰略業務板塊之一；2026年5月，霸王茶姬正式推出“茶拉朵”（Geelato） 系列，將招牌茶底與意式冰淇淋融合。

總之，檸檬茶的規模效應能夠盤活哈根達斯的存量資產，而哈根達斯的品牌杠桿則幫檸季撬開冰淇淋戰場的入口。

當然，風險同樣不容忽視。大眾化的檸檬茶與高冷人設的哈根達斯如何共存的問題。上百家哈根達斯門店改造所需的資金和運營磨合，對加盟管理體系構成巨大考驗。而通用磨坊是否愿意完全放手品牌經營權，會不會附加嚴苛的商標授權條件，亦是交易能否落地的最大變數。