施工企業(yè)內部審計整改機制建設及對策

一、背景

審計整改是確保審計監(jiān)督成效充分發(fā)揮的制度保障，也是實現(xiàn)內部審計價值轉化的關鍵路徑。當前，內部審計整改的核心矛盾在于審計的“監(jiān)督屬性”與整改的“管理屬性”未能實現(xiàn)有機融合。施工企業(yè)所特有的產品特性、施工組織模式、管理架構及計價核算體系等行業(yè)屬性，進一步加大了內部審計在問題聚焦、責任認定、成果轉化等環(huán)節(jié)的實施難度，致使審計整改的整體效能偏低?；诖?，本文結合H集團公司的運營實際情況，對內部審計整改機制存在的結構性問題展開系統(tǒng)分析，并提出有針對性的優(yōu)化對策。

二、H集團公司內部審計整改現(xiàn)狀

H集團公司是一家集公路、橋梁建設與投融資業(yè)務于一體的大型建筑施工企業(yè)集團，1986年正式成立，2004年完成事業(yè)單位轉制，進而組建為現(xiàn)代化施工企業(yè)集團。H集團公司具備公路工程施工總承包特級資質，以及路基、路面、橋梁工程專業(yè)承包一級資質，業(yè)務覆蓋國內14個省份以及肯尼亞等5個海外工程市場。

2024年，H集團公司審計部門通過專項整改工作，推動解決問題所涉及的金額達3260.5萬元，顯著提升了審計整改管理制度的執(zhí)行效能。據統(tǒng)計，該年度對整改未完成或逾期完成的責任主體實施了差異化的責任追究措施：降職處理3人、停發(fā)工資1人、經濟處罰15人、約談警示10人。H集團公司通過建立審計整改與績效考核的聯(lián)動機制，有效增強了審計成果運用的權威性，提高了審計成果的轉化效率。以下從四個方面對H集團公司內部審計整改工作進行介紹。

（一）初步建立內部審計整改問題清單

依據H集團公司2020—2024年內部審計問題清單的統(tǒng)計分析，內部審計問題清單體系進一步細分為招投標管理、標后預算管理、合同管理、工程管理、設備材料管理、財務管理及內控管理等專項類別。其中，2020年內部審計問題清單的資料來源主要包括：內部審計報告、國家審計及上級單位審計報告和竣工決算審計報告。2021—2024年的資料來源均為內部審計報告，其中，2022年新增標后預算管理問題清單，2023年增加成本管理系統(tǒng)問題清單，2024年補充安全管理問題清單。如果當年開展專項審計，那么專項審計所發(fā)現(xiàn)的問題將按年度納入問題清單管理體系。

（二）依據內部審計問題清單開展宣貫工作

自2020年起，H集團公司審計部門建立常態(tài)化宣貫機制，每年結合內部審計問題清單及典型案例，前往在建項目開展專題培訓。參訓對象涵蓋子公司職能部門及項目部的全體管理人員。2020—2024年間累計在65個標段（工區(qū)）組織宣貫活動，參訓人員超過5000人次。各直屬單位及項目部通過對照審計問題清單進行自查自糾，構建了風險前置防控機制，有效降低了同類問題的重復發(fā)生率。

（三）建立內部審計問題整改制度體系

為構建內部審計整改長效機制，H集團公司逐步推進內部制度體系建設：2023年印發(fā)《內部審計整改管理辦法（試行）》，2024年出臺《審計結果運用考評辦法（試行）》，2025年對《內部審計整改管理辦法》進行修訂并發(fā)布。該制度體系從組織領導、監(jiān)督落實、責任劃分、工作程序、后續(xù)管理、結果運用及問責機制等六個維度，系統(tǒng)構建了內部審計整改的制度框架，實現(xiàn)整改工作流程的標準化與規(guī)范化。

（四）內部審計整改結果與績效考核掛鉤

自2023年起，H集團公司基于審計管理職能定位，對年度考核管理辦法進行修訂，將內部審計整改結果納入直屬單位季度績效考核和年度績效考核體系。2023年第四季度，啟動整改扣分機制，該季度整改扣分占總扣分權重達20.12%；2024年各季度整改扣分占比分別為：一季度8.85%、二季度0%、三季度8.92%、四季度13.88%，全年整改扣分占比7.91%。

三、H集團公司內部審計整改存在的

問題及原因分析

2024年度，H集團公司構建了“需整改—已整改—未整改—無法整改”的四維審計考評體系，對直屬單位實施整改效能評估。該年度累計發(fā)布內部審計整改報告18份，涉及“需整改”問題491項，其中“已整改”190項（占比39%），“未整改”40項（占比8%），“無法整改”261項（占比53%）。數據表明，H集團公司的審計整改效果呈現(xiàn)“低已整改率—高無法整改率”的結構性失衡特征。以下從所屬單位、被審計項目及問題類型三個角度，重點對“無法整改”問題進行具體分析。

（一）按所屬單位審計整改情況分析

HH公司、HC公司、HX公司的“無法整改”占比分別為73%、56%、54%（見表1），均超過50%的閾值。上述三家單位均為新設機構，主要承擔海外工程、市政工程和西北邊陲市場的拓展任務。其“無法整改”占比偏高的原因主要包括：一是對新業(yè)務形態(tài)的應對能力不足，管理模式粗放導致管控失效；二是單位負責人對審計整改重視程度不夠，“重經營、輕整改”的傾向導致整改效能低下；三是新設公司等內控體系建設滯后，材料采購、合同審批等關鍵管理制度未能實現(xiàn)對項目的全覆蓋；四是海外項目受當地勞動法、環(huán)保法規(guī)的限制，國內審計標準存在適用性方面的障礙；五是市政項目面臨審批流程冗長與資金短缺的雙重壓力，導致項目履約困難并存在停工風險。

（二）按被審計項目整改情況分析

從被審計項目角度觀察，AL3-2過程跟蹤審計等11個項目的“無法整改”問題占比均超過50%（見表2），其深層原因可歸納如下。一是管理思維層面?！跋雀珊笏恪钡膫鹘y(tǒng)經營慣性與“重生產輕管理”的路徑依賴，導致“先施工后招標”“先用工后簽約”等違規(guī)操作模式趨于常態(tài)化。當項目進入審計階段時，勞務合同已履行完畢且成本已固化，招標程序缺陷與合同條款瑕疵等問題已成為既定事實，從而喪失了追溯整改的條件。二是責任主體層面。項目管理責任鏈條松散，責任劃分模糊且落實不到位，導致原任項目經理以“不在其位”為由推諉責任，繼任者抱有“新官不理舊賬”的消極態(tài)度，使得整改事項懸而未決。三是業(yè)務操作層面。合規(guī)意識與基礎管理薄弱，導致設備材料超預算采購、勞務費用超支等問題未能得到實時預警與控制。當項目終結時，超支成本已實質發(fā)生并侵蝕利潤，形成不可逆的虧損狀態(tài)。四是技術支撐層面。項目管理信息化水平偏低，過程管控與信息追溯能力不足，審計節(jié)點滯后于業(yè)務發(fā)生節(jié)點，未能實現(xiàn)“事前預防、事中控制”的管理目標。當審計發(fā)現(xiàn)問題時已進入“事后”階段，錯失了最佳整改窗口期。

（三）按問題類型審計整改情況分析

從問題類型的角度分析，綜合管理與人員管理“無法整改”占比也較高，但從項目管理的重點來看，“無法整改”問題更聚焦于設備材料管理、合同管理、招投標管理以及勞務協(xié)作隊伍管理等領域（見表3）。具體成因如下：一是勞務協(xié)作隊伍與材料供應商的招投標程序存在違規(guī)行為，評標過程存在明顯瑕疵。由于每個招標事項的招投標行為具有一次性特點，合同一旦簽訂，其履約過程便不可逆轉。二是在材料合同履行過程中，項目部節(jié)約成本的意識較為薄弱，對勞務協(xié)作隊伍的管理較為松散，甚至存在妥協(xié)情況，進而造成材料超領超用問題較為突出。三是項目部存在“以包代管”或“包而不管”的現(xiàn)象，未能及時、全面掌握勞務協(xié)作隊伍人員的變化情況，在農民工工資管理方面存在脫節(jié)現(xiàn)象，導致農民工工資管理問題頻發(fā)。四是部分勞務協(xié)作隊伍與材料供應商未列入H集團公司準入庫名單，無法補辦入庫手續(xù)。五是部分勞務協(xié)作隊伍已退場或者注銷，導致合規(guī)手續(xù)無法補辦。同時，項目竣工撤場及人員離職，使得問題經辦人缺失、責任追溯的鏈條斷裂。

四、對策建議

（一）堅持黨對內部審計工作的領導

建立直接向H集團公司黨委審計委員會定期報告制度，增強審計報告的權威性、整改過程的可控性及結果運用的嚴肅性，提升內部審計部門的組織地位與專業(yè)公信力。在季度運營工作會議中設置審計整改專題報告環(huán)節(jié)，向各職能部門、直屬單位及項目部通報整改動態(tài)，對整改不力的單位進行點名通報。針對審計整改落實不到位而造成經濟損失的責任主體，或者因對整改工作重視不足而影響績效考核與職務晉升的情況，審計部門應向集團公司黨委提交專業(yè)化追責建議。

（二）設計實施審計整改全流程閉環(huán)機制

優(yōu)化內部審計整改流程，確保流程形成閉環(huán)，明確責任主體。具體實施“五步法”對整改流程進行再造：第一步，將問題清單化，對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行分類梳理，并下發(fā)《審計發(fā)現(xiàn)問題清單》；第二步，將任務工單化，制定《整改任務工單》，明確整改措施、驗收標準、完成時限以及責任主體；第三步，將整改臺賬化，按照“需整改—已整改—未整改—無法整改”四類標準建立整改臺賬，實施“立行立改、分階段整改、持續(xù)整改”的分類管控機制；第四步，將驗收銷號化，由審計部門聯(lián)合相關職能部門對整改結果開展現(xiàn)場驗收，嚴格執(zhí)行對賬銷號制度；第五步，將結果績效化，把整改完成率與整改質量納入直屬單位（項目）績效考核體系，并建立與干部選拔任用剛性掛鉤機制。通過上述整改流程優(yōu)化，實現(xiàn)整改結果與管理決策的有機融合，構建審計—整改—優(yōu)化的良性循環(huán)機制。

（三）多主體共同參與內部審計整改工作

針對整改動力不足、責任邊界模糊、責任主體缺失及協(xié)作效能低下等問題，構建“五方責任”整改落實體系：單位領導層承擔領導責任、被審計單位履行主體責任、審計部門實施督導責任、職能部門落實協(xié)同責任、紀檢部門執(zhí)行監(jiān)督責任。通過構建整改責任矩陣，制定系統(tǒng)性的整改方案與統(tǒng)一的行動計劃，明確各責任主體的整改對象、時間節(jié)點、問責情形及處置措施。根據整改階段動態(tài)調整責任重點，清晰界定問責邊界：針對屢審屢犯問題，啟動追責程序，移交紀檢部門處理；針對未整改事項，由內部審計部門實施責任追究并要求作出書面說明；針對整改不力情形，報黨委審計委員會批復后執(zhí)行責任追究。

（四）創(chuàng)新內部審計整改技術

隨著人工智能、區(qū)塊鏈、大數據等新興技術的發(fā)展，內部審計整改流程需融入技術賦能元素，借助數字化手段實現(xiàn)整改的精準化與實時化，構建“整改預警—進度追蹤—效果評估”的智能化審計整改管理體系。一是動態(tài)監(jiān)控，將審計整改管理體系與H集團公司成本管理系統(tǒng)、財務共享平臺進行對接，自動識別“勞務結算超合同價”“材料損耗率異?！钡雀哳l風險點，觸發(fā)實時整改預警；二是智能分析，開發(fā)工程領域AI模型，基于歷史整改案例生成“整改建議庫”；三是存證追溯，運用區(qū)塊鏈技術對整改關鍵資料進行存證管理，防范“整改后篡改”風險。

文章摘自《中國內部審計》雜志2025年第12期

作者：李勇義 宋迎春

單位：河南省公路工程局集團有限公司 湖北工業(yè)大學

編輯：孫哲

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