王寧應該找汪滔聊聊

撰文｜畫畫

圍繞泡泡瑪特的討論，開始變得微妙且刺耳。 股價如過山車般波動。

Labubu 爭議不斷，IP 見頂的論調甚囂塵上，仿佛一場消費神話即將謝幕。甚至連段永平也被卷了進來。

這些討論萬變不離其宗：泡泡瑪特還能不能繼續漲？

但這可能不是真正重要的問題。

就在最近，泡泡瑪特王寧跟財經作家李翔做了一期對話。全程聊了很多。

但有一句話聽著有些“凡爾賽”，背后卻透著一股深層的無奈：2025 年是我壓力最大、睡眠最差的一年。

這一年，2025 年泡泡瑪特營收371.2 億元，同比增長184.7%；歸母凈利潤127.76 億元，同比增長308.8%。旗下 Labubu 系列全年銷量突破 1 億只。賬面各項數據全線大增，但創始人卻陷入失眠焦慮。

緊接著王寧給公司的成績打了 90 分，轉頭卻給組織管理打了 70 分，比 2024 年還低了 10 分。

一家利潤翻了數倍的公司，創始人對組織的評價反而更差了。這個細節，比 Labubu 還能不能火更重要。

它暴露出的，已經不是一個 IP 問題，是一種很多中國新消費公司正在同時面對的結構性困境。

而這種問題，大疆創始人汪滔八年前也經歷過一次。

一、開上F1之后

王寧用了一個非常精準的比喻。

他說過去公司像是在開普通汽車，可以聽音樂，可以聊天，可以看風景。突然有一天，車被扔進了F1賽道。音樂聽不了了，風景顧不上，方向盤稍微抖一下，人就可能飛出去。

最有意思的是后面那句：你會明顯感覺到零部件開始出現問題，但車停不下來。

他說的零部件，本質上是組織韌性。

過去兩年，泡泡瑪特員工從幾千人迅速膨脹到 1.1 萬人以上，產品銷往全球 100 多個國家，線下門店進駐 20 個國家，美洲市場收入一年增長 748%，海外營收占比逼近半壁江山（43.8%）。

很多公司一輩子都碰不到這種潑天富貴。

問題在于，業務可以突然暴漲，組織卻不能突然成熟。

王寧在訪談里提到一個細節，海外團隊很多環節的水平，還停留在中國市場兩三年前的階段。工程質量、陳列、商品管理、運營細節，都存在明顯差距。

放在正常增長時期，這種問題不致命。

但F1賽車不允許零件松動。

當全球市場同時開始放大一家公司的時候，所有組織問題都會被同步放大。

以前一個區域出錯，現在可能是幾十個國家一起出錯，以前一個店長能力不夠，現在可能是一整個區域團隊理解偏差，以前創始人還能盯細節，現在信息傳導已經開始失真。

這才是泡泡瑪特真正危險的地方，第一次開始出現組織追不上業務的跡象。

而商業世界里，很多公司最危險的階段，恰恰不是增長停下來，而是增長快到組織來不及長出來。

二、汪滔八年前已經見過這一幕

2018年的大疆，和今天的泡泡瑪特有一種驚人的相似感。

2012年，大疆只有300多人。2018年，員工規模突破14000人，六年增長接近50倍。

那幾年，大疆幾乎橫掃全球消費級無人機市場。產品一代代碾壓同行，市場份額長期超過70%。外界看到的是技術神話，內部經歷的卻是組織失控。

汪滔后來回憶，那幾年最痛苦的事，不是研發和競爭，是管理。

他甚至說過一句很經典的話：做產品難度是1分，管理是10分。

然后問題開始集中爆發。

2017年，大疆內部審計發現采購價格異常，一路查下去，研發、供應鏈、品控多個體系都出現了嚴重問題。不同部門開始形成自己的利益結構，信息越來越不透明，創始人的意志無法再直接穿透組織。

汪滔后來提到一個瞬間。他去找某個負責人溝通問題，對方第一反應是：你可不能冤枉人。

那一刻他突然意識到，公司已經不再是一個所有人站在同一邊的組織了。

2019 年，大疆反腐公告稱供應鏈腐敗損失超 10 億元。汪滔用了四個字形容那個階段：禮崩樂壞。

今天很多人回頭看大疆，會覺得它一直是一家成熟穩定的全球化公司。

但實際上，大疆真正艱難的階段，恰恰發生在它最輝煌的頂點。

三、所有創始人型公司，都會撞上一堵墻

王寧和汪滔，表面看幾乎屬于兩個世界。

一個做潮玩，一個做無人機。一個靠審美，一個靠技術。

但如果把產品拿掉，只看組織結構，會發現他們正在面對同一種問題：

創始人的個人能力，終于覆蓋不了公司的復雜度了。

這幾乎是所有創始人驅動型公司的共同宿命。

公司還很小的時候，創始人就是系統。

產品好不好，創始人一眼能看出來；人行不行，聊幾次就知道；問題在哪，直接開會解決。

那時候公司依賴的是創始人的直覺、判斷和個人意志

組織非常薄。

但規模一旦越過臨界點，信息、部門、管理開始分層。

很多公司在這個階段失速，是因為過去支撐成功的路徑，成了今天規模化的障礙。

更殘酷的是，創始人越強，這種轉型就越痛苦。因為公司已經形成了對“天才”的深度路徑依賴。

四、當審美遭遇工業化

泡泡瑪特的問題，比大疆其實更復雜。

大疆本質上仍然是一家工程公司。

技術標準可以寫成參數，飛控穩定性、電池性能、品控體系、測試流程，這些東西理論上都能制度化。

所以汪滔雖然痛苦，但至少還有一條清晰路徑，建立流程、建立規范、建立體系。

代價很大，方向明確。

泡泡瑪特不一樣。它真正賺錢的東西，并不是塑料玩具本身，是一種會讓年輕人產生情緒價值的產品。

這是高度感性的東西。

很多時候，連創始人自己都很難完全解釋。

這種能力，本質上是一種審美直覺，直覺幾乎無法工業化。

你沒法寫出一套SOP告訴員工，什么樣的IP一定能成為下一個Labubu。

這就是潮玩行業的悖論，創始人能連出爆款，但組織無法復制爆款。

在技術公司，經驗能沉淀成系統，在審美公司，創始人本身就是系統。這才是泡泡瑪特真正困難的地方。

五、中國公司第一次“瞬間全球化”

王寧的焦慮，還來自這個大航海時代的特殊背景。

這一代中國消費公司，全球化速度太快了。

過去中國企業出海，大多是漸進式，先做中國，再做東南亞，再做歐美。

組織有時間慢慢成長。但今天完全不同。

TikTok、SHEIN、Temu、泡泡瑪特，這些公司都有一個共同特征：

突然全球化。

Labubu的爆紅，不是傳統意義上的慢慢打開海外市場。它更像是一場全球同步傳播。

社交媒體把爆款壓縮成了一個瞬間。

一個IP在全球市場一起被放大。這意味著組織必須同時面對全球復雜度。

供應鏈、倉儲、門店運營、文化差異、陳列審美、本地化團隊、庫存管理、知識產權、跨區域協同……所有問題會一起涌上來。

組織根本沒有緩沖時間。

這也是為什么，王寧會明顯感覺到，車速已經超過了組織的承受極限。

六、真正危險的，不是IP生命周期

今天大家討論 IP 生命周期，其實都在看外部。真正決定泡泡瑪特生死的，是一個內部命題：當下個爆款敲門時，你的組織能不能接得住？

做出一個爆款靠天賦，持續生產爆款靠組織。

很多公司都有過一次巔峰。

難的是如何讓巔峰變成持續生產能力。

蘋果為什么偉大？

因為它后來形成了產品審美組織。即便沒有喬布斯，蘋果依然維持著某種統一感：字體、動畫、設計、包裝、交互邏輯。

背后是一整套長期沉淀的審美體系，是十幾年后仍然能穩定運轉這臺全球機器。

迪士尼最強的地方，不是創造了米老鼠，而是能把IP、電影、樂園、商品、授權、全球運營變成一個幾十年不斷循環的工業體系。

而泡泡瑪特現在還處在一個非常微妙的半山腰位置，既沒有完全形成迪士尼式的IP工業體系，也沒有形成蘋果式的審美組織體系。

很多東西仍然高度依賴王寧個人。

這意味著，只要創始人的注意力覆蓋不到，組織就可能開始變形。

七、王寧的減法

這一點其實很值得注意。 很多創始人在高速增長階段，會本能地繼續擴張。

王寧反而開始收縮。

他提到暫停部分新品，砍掉一些收入已經過億的業務，縮減分散精力的項目。

這些動作背后，其實是一種非常典型的組織焦慮。

因為業務越多，組織復雜度越高。

而今天泡泡瑪特真正缺的，已經不是增長，是組織消化能力。

王寧現在最怕的，可能不是增長慢，而是繼續失控地快下去。

因為很多公司死掉，并不是因為沒有機會，是機會來得太猛。

八、爆款公司，都要補組織這門課

過去十幾年，中國互聯網和消費行業其實反復出現同一種故事。

公司在產品階段非常強。創始人擁有驚人的直覺。然后迅速爆發。再然后，組織開始掉隊。

字節跳動早年內部瘋狂強調Context not Control，本質上也是在解決高速擴張后的組織協同問題。

拼多多早期大量管理干部跟不上業務。SHEIN長期面臨全球供應鏈和組織磨合壓力。

OpenAI今天也正在經歷類似階段。CEO Sam Altman過去幾年最核心的工作之一，其實已經不是模型，而是組織平衡。

當一家公司突然站上時代風口，最先崩掉的往往不是業務，而是組織結構。

高速增長，會把所有隱性問題提前暴露。

創始人真正痛苦的地方在于，以前靠個人能力就能解決的問題，現在必須依賴體系。

這意味著一件非常殘酷的事，創始人必須親手削弱自己。

因為只有組織真正長出來，公司才能繼續往前走。這是很多天才型創始人最難跨過去的一關。

九、汪滔花了八年，還沒覺得自己及格

汪滔后來評價大疆組織建設時，說了一句話：從30分走到了65分，還沒到70分。（延伸閱讀：）

注意汪滔的這個時間跨度。八年，而且代價巨大。

大疆這些年流失過大量核心人才，很多早期骨干后來甚至變成了競爭對手。

組織化從來不是優雅的。

它往往伴隨著權力重組、價值觀沖突、創始人妥協、老員工離開、體系替代個人英雄主義......

很多創始人其實不喜歡這個過程。因為組織成熟，意味著公司會逐漸變得“沒那么像自己”。

但如果不走這一步，公司又無法繼續擴大。這是所有創始人型公司的終極矛盾。

王寧現在，其實剛剛走到這條路的入口。

【版面之外】的話：

一家公司最危險的時刻，往往不是賣不動的時候。

而是賣得太好、長得太快、所有人都在外面討論你的股價和IP，只有創始人知道，里面的零件正在松動。

泡泡瑪特今天面對的，是比IP生命周期更重要的問題是，能不能從一家依賴王寧的公司，變成一家即便王寧不盯細節也能持續制造爆款的公司。

這是另一種難度。

汪滔管那個階段叫"禮崩樂壞"。

王寧還沒給它起名字。但他應該跟汪滔聊聊。