“K型”分化，精品超市如何“再進化”？

回歸品質與價值

當下中國的消費圖景，呈現出顯著的“K型”分化特征。一端，是大眾消費的理性回歸，精打細算地追求“質價比”的極致平衡；另一端，是中高凈值人群需求的持續升維，他們為“體驗感”、“情感共鳴”與“身份認同”支付溢價的意愿空前強烈。

這一結構性分化，反而成為驅動特定業態高速增長的隱形引擎。其中，精品超市、主題超市以超過15%的增速逆勢上揚，成為觀察中國消費升級與分級的領域。

然而，增長即考題。在“K型”分化已成常態的當下，精品超市的競爭已悄然進入下半場——從享受市場紅利，轉向必須通過深刻的自我進化，在“精品賽道”中競逐未來。

“K型”分化并非短期波動，而是由居民收入結構、價值觀念變遷共同塑造的長期趨勢。這為精品超市創造了結構性機會。

從業態來看，精品超市從“大而全”到“精而美”。

精品超市的本質，是零售業針對消費分級做出的高端化、精準化應答。它徹底跳出了傳統超市以“貨”為中心、追求全客層覆蓋的流量邏輯，轉向以“人”為核心，專注于服務對品質有要求的中高收入群體。其護城河不在于SKU的廣度，而在于商品組合的差異深度、場景體驗的沉浸感以及增值服務所傳遞的生活方式。這構成了“商品+服務+空間”的三維價值模型，其目標是成為目標客群“高品質日常”的解決方案提供商。

從客群來看，高價值、高忠誠度的客群成為“核心資產”。

數據顯示，精品超市的核心客群畫像高度聚焦：25-45歲、家庭月收入相對較高的都市中產與高凈值家庭、白領精英。他們教育水平高，消費決策中“品質”權重顯著高于“價格”。更重要的是，這群人并非偶然到訪，會員體系貢獻了更高的銷售額，不僅復購率更高，其客單價也明顯高于非會員。

從區域來看，一線及新一線、二線是主陣地。

市場格局呈現清晰的梯隊性。北、上、深等一線城市仍是品牌高地與成熟市場，密度最高，競爭也最激烈。但真正的增長動能已轉向成都、杭州、武漢等新一線城市，其增速顯著加快，成為各品牌爭奪的“新增長極”。這要求品牌具備從一線城市定義高度，到新一線、二線城市實現精細化、本土化落地的能力。

新消費趨勢直接驅動精品超市進化。健康化、體驗化、價值感，這三大轉向正從需求端倒逼供給側革新。

首先，健康化成為全年齡段共識。在精品超市，這直接體現為生鮮品類占比攀升，而“清潔標簽”（Clean Label）——無多余添加、成分透明——在預包裝食品中的滲透率更是逐步增加。消費者要的已不僅是“吃得安全”，更是“吃得健康”、“吃得有用”。

在小紅書等社交平臺上，“配料表干凈”成為商品關注點。有數據顯示，超過65%的消費者愿意為清潔標簽產品支付溢價。

頭部超市也早洞察到這一趨勢。以華潤旗下Olé精品超市為例，其持續重點挖掘MSC/ASC認證可持續水產、獲得國內外有機認證食材，引進低糖低鹽低卡、天然原料的健康商品。

另一個層面，則是體驗化。從購物空間到品質生活“新主場”。

當商品差異可被快速抹平時，體驗成為終極差異化武器。精品超市正在經歷一場“場景革命”：通過寬通道、低貨架、主題分區與藝術化陳列，將賣場從倉儲式貨架中解放出來，重構為“高端生活美學館”或“社區生活中心”。

在Olé的一些門店中，會邀請廚師進行現場美食制作，共同營造出強烈的審美體驗與身份認同感。在華南調改店，Olé Supermarket深圳寶能太古城店，創新引入“轉轉火鍋”體驗區，顧客可圍坐吧臺，明檔現切的鮮牛肉等新鮮食材在傳送帶上流轉，成為工作日后的治愈美食新選擇。

“精品超市未來的趨勢指向功能融合，比如‘超市+社交’，開設‘生鮮課堂’等，其目的都是延長停留時間，創造非標化的情感連接。”有資深業內人士向我們表示。

再有，則是價值感。消費者為“情感凈值”付費。

當下的理性消費，是追求“價值感”的最大化。精品超市客單價可達普通超市的2-3倍，關鍵在于消費者認可其提供的“情感凈值”——包括稀缺商品、專業知識、審美愉悅和社交資本。

消費決策從“價格優先”轉為“價值優先”，愿意為好東西和好體驗支付溢價，這要求精品超市必須從商品銷售進化為價值創造。

基于上述趨勢，精品超市下一階段的競爭，將徹底脫離初級的價格戰與商品戰，進入價值零售的深水區。核心在于構建三大能力：

一是，供應鏈的深度與彈性：需要構建“全球直采+本土創新”雙軌制。

依靠進口商品“搬運工”模式的時代已然落幕。未來勝出的玩家，必須建立兼具全球視野與本土根系的供應鏈。

例如Olé，一方面維持高進口商品占比，與全球TOP品牌直供合作，守住“全球精選”的標桿。其全球買手團隊深入近80個國家和地區的優質源產地匯集環球佳釀、休閑糖巧、進口生鮮、母嬰萌寵等20個品類。

另一方面深耕本土，在全國建立超過10個高標準生鮮認證基地，構建從產地到餐桌的短鏈體系；在廣東佛山建立三文魚定制加工基地，在云南建有機基地，在寧夏合作酒莊，并針對區域市場推出如 “內蒙古風味系列”等創新產品。比如Olé呼和浩特萬象城店特設內蒙古特產專區，經營牛肉干、科爾沁/中敖系列牛羊肉、奶制品等本地化商品。這種雙軌制既能保障稀缺性和品質穩定性，又能通過本土化創新快速響應區域需求。

可以看到，針對不同消費場景的差異化需求，Olé已經打造 “全球 + 全國 + 本地” 的立體化商品結構。

二是，自有品牌的戰略高度：從補充選項到利潤核心。

自有品牌是精品超市實現差異化、提升盈利能力的核心引擎。

Olé選擇深耕其三大自有品牌矩陣：Olé Every Day、Olé Original 與 Olé Leading，通過差異化定位系統構建商品力。

目前，三大系列已涵蓋超500款商品。其中，聚焦自然健康的 Olé Original 系列單品數近300個，與定位高品質日常的 Olé Every Day、高端稀缺的 Olé Leading 形成互補。

2025年，其自有品牌新品占比超40%，成功孵化超100個量級單品，從HPP果蔬汁、法國銀鱈魚扒到可生食雞蛋、有機葵花籽油，每一款產品都映射出主流消費理念的轉向：綠色、健康、環保成為底色。

此前Olé在杭州舉辦自有品牌Leading系列新品發布會，推出超20款稀缺單品，涵蓋賽事級瑰夏咖啡、馬來西亞黑刺鮮榴蓮、世界面包冠軍聯名歐包等品鑒級好物，以嚴苛供應鏈準入標準打造差異化商品競爭力。

“Olé自有品牌矩陣已成型，其未來的開發力度與戰略縱深，將成為觀測這家零售巨頭核心競爭力的關鍵窗口。”業內分析師指出。

三是，門店模型的精細化與分層化：告別“一刀切”。

面對不同能級的城市和多元的商圈客群，單一店型模式已不適用。領先者正轉向精細化分層布局。

例如Olé的三條產品線：Olé Lifestyle立足城市核心商圈，打造全品類、重體驗的旗艦地標；Olé Food Hall圍繞一二三線城市，以精品食品和餐飲體驗為主，是城市白領的購物優選；Olé Supermarket則深入高凈值社區，滿足家庭高頻、便捷的品質生活需求。這種分層戰略確保了品牌定位的統一性與區域適應的靈活性。

此前，Olé Lifestyle全國首店亮相，特別關注到其店內“極速鮮”專區聚焦食材本源、運輸時效、鎖鮮技術等環節，實現全鏈路品質把控，本地農場有機蔬菜6小時直達、法羅皇冠三文魚72小時空運直達、海外直采鮮果空運速達等。

另外值得注意的是，即時零售從“應急需求”變為“日常習慣”，30分鐘達服務成為標配。Olé也上線小程序/APP，提供即時配送。既保持了高端體驗，又拓展了服務半徑。

在我們看來，Olé這種多店態組合模式，正是滿足多樣性消費需求，并對應服務消費者不同生活場景。

最后從市場角度來看，在這場進化賽跑中，精品超市的終局或將愈發清晰，即回歸“品質”與“價值”。

「零售商業評論」認為，在消費分級時代，高端精品超市的競爭不再是簡單的“誰更貴”或“誰更多”，而是“誰能為消費者創造不可替代的價值”。這種價值體現在三個層面：商品價值（全球精選+本土創新的商品組合）、體驗價值（美學空間+深度互動的場景設計）、情感價值（身份認同+社區歸屬的情感連接）。