在合肥，關于托育這件事有個“瑤海方案”

五月初的合肥，春和景明。小長假后的第一天，瑤海幼教托育中心越秀園門口，奶奶王長菊笑著看到三歲孫子和保安爺爺熟練地擊個掌，就一路小跑著找小伙伴去了。

2026年政府工作報告提出的“發展普惠托育和托幼一體化服務”，眷顧的正是無數個家庭具體的、細碎的、甚至有些棘手的育兒日常。而合肥市瑤海區，正嘗試用國企托底的辦法，構建一個覆蓋全日托、半日托、臨時托的“15分鐘安心照護圈”，來回答這個并不簡單的問題：當市場化機構算不過賬、個體辦園扛不住風險的時候，孩子交給誰？

緣起：等不得的民生需求

在人口老齡化、家庭小型化、雙職工成為主流的背景下，照護責任正在從家庭內部向社會外部轉移。這種轉移不是家庭的一種主動讓渡，而是不得已的選擇。當一對年輕夫妻都需要工作以維持家庭運轉，當祖輩的身體狀況已經不足以承擔孫輩的照護重任，當育兒嫂的月薪居高不下，照護孩子，就不再是個體家庭能夠獨立解決的問題。

老師帶領“瑤瑤班”做早操

“有一位媽媽說，有一次家里老人突然住院，她臨時找不到人看孩子，她急得哭。” 瑤海學前教育公司托育項目負責人闞曉妹在做前期調研時，聽到了太多類似的聲音。有的雙職工家長說：“我們最需要的是穩定的、放心的全日托，不然班都上不好。”有的爺爺奶奶說：“我們白天能幫忙帶，但也想讓孩子去托育園玩一玩、學一學，有時候我們有點自己的急事，只需要一個兩個小時也就夠了。”

這些聲音最終被翻譯成了一句話：個體的托育困境與托育需求都是多樣化的。2026年，瑤海區根據前期的國企試水和充分的項目調研，決定依托國企，開始布局8個臨時托服務點，打造“15分鐘安心照護圈”，目標是：讓家長在步行15分鐘內，找到一處隨時可以托付的“安心港灣”。臨時托按小時收費，“用多少付多少”。

闞曉妹說，有一次她在一個社區做宣傳，一位年輕媽媽抱著孩子小聲問她：“你們這里，真的可以只托一個小時嗎？”闞曉妹說可以的時候，那個媽媽的眼睛頓時亮了。

民生需求有多細，入托門檻就設多低。

托育：有擔當的國企兜底

育兒的社會成本，究竟應該由誰來承擔？市場化托育的回答是：由家庭承擔，按市場定價。瑤海的回答則是：由社會承擔一部分，用公共資源補貼。在瑤海，托育中心有每月固定入園的兒保醫生，有每三個月一次的生長發育測評，有每個孩子專屬的健康檔案建設……而這些服務的成本，最終是由國企的平臺優勢，以及它所整合的公共資源來消化。

張睿潔是合肥瑤海學前教育公司的負責人。2023年，當公司決定試水普惠托育時，她面臨的是內部意見分歧：0-3歲托育，投入大、回報慢、責任重——這是行業共識；市場化機構陷入困境：房租、人力、師資、培訓，每一項都是沉沒成本；“普惠不盈利”不是一句抱怨，是行業寫照。

瑤海托育中心小朋友們上午例行戶外體能活動

“我們作為國企，如果也盯著短期利益或者利潤看，那就沒有眼光也沒有擔當。”張睿潔在決策會上對團隊說，國企入局托育，不是商業考量，而是民生擔當。

住在寶業城市綠苑的徐倩是一位2歲男孩的媽媽，她選擇越秀幼兒園，正是緣于“國企辦園”。“從園長口中得知這是國企的托育中心，我就放心了。”這種信任，是國企身份天然攜帶的——它意味著政府背書、意味著不會跑路、意味著出了問題找得到人。

但國企是企業，如何確保生存？張睿潔的回答是：“不以短期利潤最大化為目標。”普惠托育要做下去，最終還是要回到國企的運營效率上來，要能造血。

空間復用、人員復用、流量轉化，這三個詞背后，是瑤海國企入局托育的成本關鍵。“15分鐘安心照護圈”不能是粗放的民生投入，還應有一套可持續的運營模型。張睿潔介紹，臨時托服務點嵌入現有的幼兒園空間，場地成本幾乎為零；專業團隊在幼兒園與臨時托點之間靈活調配，人力效能最大化；臨時托、半日托作為“體驗入口”，自然轉化為全日托的長期客戶。

看見：把握這個關鍵變量

華璇是瑤海某托育班“瑤瑤班”的主班老師，孩子們喊她“花花老師”。她會蹲下來和每個孩子打招呼。她說，蹲下來，是為了讓孩子覺得“我和你是平等的”。

這樣的場景，在托育中心時常發生。華璇介紹說，3-6歲的幼兒園教育，有相對標準化的課程體系和教學目標；而0-3歲的托育，更多是生活照護、感統發展、情緒管理。這些看似“非標準化”的內容，恰恰對師資提出了更高的要求。

當下托育行業的核心痛點之一，是“招人難、留人更難”。華璇直白地說：“整體的薪資、福利待遇都挺好的，主要是覺得收獲尊重，也很穩定。”穩定或許是國企平臺的核心競爭力之一。但這種穩定，不僅僅是五險一金和固定工資——它是一種職業尊嚴的保障，也有一種“被看見”的可能。

瑤海托育中心員工的專業化成長培訓

在市場化托育機構中，托育老師往往被視為世俗意義上“看孩子的”，薪資低、社會地位低、職業認同感低，直接導致了人才流失和服務質量不穩定。而在國企，瑤海的托育老師被納入一套完整的職業發展體系——雙通道晉升機制，管理通道與專業通道并行，讓人才“既有奔頭、又有干頭”。

國企入局托育，改變的不僅僅是服務供給，更是職業生態。當一家國企托育中心能夠提供與公辦幼兒園相當的薪資待遇、職業發展通道和社會地位時，它就在重新定義“托育老師”這個職業的價值。

托育老師——這場國企入局托育改革中的“關鍵變量”，在瑤海被充分看到，而他們的職業狀態，決定了托育服務的質量；他們的職業尊嚴，決定了行業能否吸引并留住真正熱愛孩子的人。華璇說，她希望有一天，“托育老師”能和“中小學老師”一樣，被社會真正地尊重。

目標：為了不斷檔的童年

王長菊的孫子入托后，養成了午休的習慣，“一餐吃2碗飯”。而徐倩的兒子的變化也讓人驚喜。“我家寶寶原來在家不愛喝水，就要喝飲料。入托后，他喝水多了，想喝水時也會自己拿個杯子到凈水機旁接水。” 孩子的變化讓家長對他們將來進入幼兒園毫不擔心。

在瑤海學前教育公司，“托幼一體化”被反復提及。聽起來有些拗口的術語，翻譯成家長能聽懂的話，就是“不斷檔”。

“0-3歲，我們更關注孩子的生活照護、感統發展、情緒管理，讓孩子吃得好、睡得好、玩得好。3-6歲，我們在延續這個底子的基礎上，逐步引入探究、創造、表達。”張睿潔說，“托幼一體化”不是兩個階段的簡單拼接，是一條從0歲到6歲的完整成長路徑。

瑤海托育中心孩子們在進行律動手指操

實現這個目標，需要解決三個層面的問題。課程上“搭梯子”——在托育大班和幼教小班之間設置專門的銜接課程，讓孩子在不知不覺中適應新變化，而不是突然“換頻道”；師資上“傳接力棒”——托育老師和幼教老師一起培訓、一起教研、一起輪崗，當孩子從托育升到幼教時，負責他的老師不再是陌生人；空間上“鋪路”——采用“園中園”的模式，托育園和幼兒園在一起，孩子從托育畢業，還是在熟悉的園區。

每個孩子從0歲到6歲的成長檔案——健康記錄、發展評估、興趣愛好——全部貫通。“家長也不用一遍遍重復孩子的情況，省心。”張睿潔說的“省心”，是一整套制度設計，它試圖建立一條從照護到教育、從家庭到園所的完整成長路徑，讓孩子在一個連貫、穩定、有溫度的環境中，走好人生最初、最重要的六年。

在更長遠的時間軸上，瑤海學前教育的規劃遠遠不止于托育本身。張睿潔提到了三個方向：讓托育服務“處處可達”——以“15分鐘安心照護圈”為基本單元，逐步實現區域內托育服務全覆蓋；讓托育品質“始終如一”——將積累的成熟經驗轉化為可復制的行業標準；讓托育服務“不止托育”——以托育為入口，逐步拓展家庭育兒指導、兒童健康管理、早期發展評估等延伸服務。

“我們希望有一天，當家長遇到照護難題時，第一個想到的就是我們——因為近、因為放心、因為用得起。”張睿潔說，在瑤海地圖上，他們的臨時托服務點越來越多，社會效益和經濟效益的雙贏未來也清晰可見。(關堂所 張雅淇 文/圖)