10年了，為什么無人機(jī)還是送不了外賣？

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外賣，還是“飛”不起來。

作 者：錢江

來源：有界UnKnown（ID： codesideAI ）

在今天，無人機(jī)已經(jīng)無處不在。

它能在天空中排出萬字巨幕，組成一幅光點(diǎn)編織的城市煙火；能在農(nóng)田里替農(nóng)民噴灑藥劑、一小時(shí)覆蓋幾十畝地；能在戰(zhàn)場上執(zhí)行偵察任務(wù)，也能在山區(qū)里運(yùn)送疫苗與血漿。

在很多行業(yè)里，無人機(jī)并不是遙不可及的“未來”，而是可以投入應(yīng)用的“成熟工具”。

但就是這樣一種工具，卻始終無法穩(wěn)定地、規(guī)模化地完成一件最日常的任務(wù)——把一杯咖啡、一盒藥、一份外賣送到普通人手里。

如果按使用頻次、按標(biāo)準(zhǔn)流程來分析，城市里的“即時(shí)零售的最后一公里”幾乎是無人機(jī)最合適的應(yīng)用場景之一：

飛得快、路線可以直線、沒有擁堵、不搶電梯、不用找車位、可以 7×24 小時(shí)工作，理論上比騎手更高效、比快遞更可預(yù)測。

理論上如此，現(xiàn)實(shí)卻完全不是這樣。

過去十年，全球有配送業(yè)務(wù)的公司幾乎都試過了：電商平臺希望它縮短配送時(shí)效；外賣平臺希望它突破城市地面的瓶頸；快遞公司希望它覆蓋郊區(qū)和村鎮(zhèn)。

從披薩到雜貨，從咖啡到生鮮，從血液樣本到急救藥品，“天空配送”看上去一度要成為城市的下一張交通網(wǎng)。

然而十年過去，無人機(jī)的真實(shí)落點(diǎn)卻越來越偏向另一套地圖：景區(qū)、園區(qū)、村鎮(zhèn)、受控航線、醫(yī)療運(yùn)輸。

在最該使用、最高頻、最剛需的城市零售場景里，它仍然難以規(guī)模化。

這是一件非常值得重新審視的事情：為什么無人機(jī)遲遲無法“接管”最后一公里這樣看似更簡單的需求？

要理解這件事，我們可以先回顧十年前，無人機(jī)試水城市即時(shí)零售最熱鬧的一段時(shí)期。

01

從狂熱到冷卻

2013 年冬天，一個(gè)美國電視節(jié)目正在播出特別專訪。鏡頭里，亞馬遜 CEO 杰夫·貝索斯向《60 分鐘》節(jié)目組播放了一段 Prime Air 的演示視頻，展示了他的八旋翼無人機(jī)如何在亞馬遜的物流中心拾取包裹，并在空中快速飛行。

無人機(jī)的螺旋槳在倉庫外的草坪上緩緩加速，幾秒后躍起、旋轉(zhuǎn)、向遠(yuǎn)方滑去。

▲Jeff Bezos在60 Minutes專訪中首次公開展示Amazon Prime Air概念視頻

節(jié)目播出當(dāng)晚，美國社交網(wǎng)絡(luò)炸開了鍋：有人覺得這像一集現(xiàn)實(shí)版《黑鏡》，有人說是“回到未來”的續(xù)集，媒體還專門整理了一整頁玩笑推文——從“謝謝亞馬遜，連帶微笑的無人機(jī)都準(zhǔn)備好了”，到“網(wǎng)絡(luò)星期一真要變成無人機(jī)接管世界的節(jié)日”。

那一刻，很多人第一次認(rèn)真想象：也許再過幾年，小孩收到圣誕禮物時(shí)，會習(xí)慣性地抬頭看看天空，而不是去找快遞員的身影。

但貝索斯沒有告訴觀眾的是：那一年，亞馬遜在美國幾個(gè)城市的分撥中心，每天有超過百萬級的包裹在和堵車賽跑；“Prime 當(dāng)日達(dá)”這個(gè)推動行業(yè)變化的服務(wù)，被用戶期待得幾乎不給物流喘息空間。延誤幾個(gè)小時(shí)，客服電話就會擠爆。

亞馬遜幾乎把地面效率壓到極限。它已經(jīng)沒有空間繼續(xù)向地面要速度，只能抬頭向天空找答案。

于是，無人機(jī)配送第一次以“解決地面瓶頸”的身份，被端上全球舞臺。

而真正的熱鬧，是從這之后突然溢出的。

2014 年的俄羅斯 Syktyvkar，廣場上的行人看到一架掛著披薩盒的六旋翼機(jī)器落下來。Dodo Pizza 的創(chuàng)始人站在鏡頭外，緊張到手心出汗。這不是實(shí)驗(yàn)，是世界上第一單真實(shí)的無人機(jī)外賣訂單。那段 30 秒的視頻被全球媒體瘋轉(zhuǎn)。

▲2014年，俄羅斯Syktyvkar，一家名為Dodo Pizza的連鎖品牌嘗試使用六旋翼無人機(jī)進(jìn)行披薩配送

兩年后，在新西蘭北岸的一個(gè)安靜社區(qū)，達(dá)美樂（Domino’s）與 Flirtey 的團(tuán)隊(duì)在后院起降點(diǎn)做了幾十次預(yù)演，只為讓那份披薩穩(wěn)穩(wěn)落地，因?yàn)檫@是全球首批獲得監(jiān)管許可的無人機(jī)配送。

幾乎在同一時(shí)間，中國的外賣平臺也在經(jīng)歷自己的臨界點(diǎn)。

2018 年，餓了么的工程團(tuán)隊(duì)在上海金山園區(qū)屋頂及起降點(diǎn)進(jìn)行了多次測試，17 條航線在那一年被同時(shí)開放，為超過 100 家商戶飛行。

那是中國第一次把無人機(jī)納入真實(shí)的外賣網(wǎng)絡(luò)。

美團(tuán)則選擇了更激進(jìn)的路線：在深圳、上海、香港的商圈附近建設(shè)起降點(diǎn)，設(shè)想著能在午餐高峰時(shí)，天臺上的無人機(jī)像出租車一樣排隊(duì)等待放飛，寫字樓里的上班族第一次在工作群里刷到同事發(fā)的視頻：“我點(diǎn)的咖啡，從天上來了。”

而故事的另一邊，在更遙遠(yuǎn)、更被忽視的地區(qū)，無人機(jī)開始被賦予另一種意義。

2016 年，京東在中國北方的農(nóng)村里，用數(shù)十架無人機(jī)把小家電和生活用品送進(jìn)村口；在愛爾蘭的巴爾布里根，小鎮(zhèn)居民點(diǎn)咖啡、漢堡，Manna 的無人機(jī)從云層下鉆出來，把熱食吊放到后院；在非洲，醫(yī)療無人機(jī) Zipline 把血包、疫苗和急救藥品送往離醫(yī)院幾十公里的診所。

▲無人機(jī)“最后一公里”玩家匯總

從快餐到咖啡，從血液到試劑，從中國的高層園區(qū)到美國的郊區(qū)社區(qū)，從歐洲的小鎮(zhèn)到非洲的診所——無人機(jī)配送在短短幾年里擴(kuò)散成全球同時(shí)發(fā)生的現(xiàn)象。

這股潮水之所以如此迅猛，并不是因?yàn)闊o人機(jī)本身完美，而是因?yàn)樗腥硕技逼鹊匦枰粋€(gè)“跳出地面規(guī)則的解法”。

無人機(jī)的意義，不是“更酷”，而是它第一次提供了一條從物理維度切開的路徑：不堵車、不搶電梯、不排隊(duì)、不走地面路線、不受高峰影響、可以直線飛行、可以 7×24 小時(shí)工作。

但興奮并沒有持續(xù)太久。越深入實(shí)際場景，各家公司越發(fā)現(xiàn)：無人機(jī)在 PPT 上極具說服力，但在城市與運(yùn)營體系里，卻顯得格格不入。

最先動搖的是亞馬遜。Prime Air 在 2013 年被貝索斯視為“30 分鐘配送革命”，可十年后，它的服務(wù)范圍卻依然只有兩個(gè)美國城鎮(zhèn)。2024 年，亞馬遜主動關(guān)閉了加州 Lockeford 的試點(diǎn)點(diǎn)位；2025 年初，又因?yàn)閮善饻y試場地事故暫停了得州和亞利桑那的飛行。Amazon Prime Air 主管團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部表述極為保守，他們在接受媒體采訪時(shí)說：“我們的推廣節(jié)奏，比 2013 年時(shí)想象得要慢得多。”

早期元老級的披薩玩家的“標(biāo)志性首單”也退回成為歷史背景。Dodo Pizza 創(chuàng)始人后來直說，2014 年的無人機(jī)送披薩“更像營銷，而非未來業(yè)務(wù)”，Domino’s 在新西蘭完成監(jiān)管許可飛行后多年未擴(kuò)展，合作方 SkyDrop 2024 年陷入清算，意味著那段故事被迫按下暫停鍵。

連專業(yè)玩家也不再樂觀。Alphabet 旗下 Wing 的 CEO 在 2025 年接受采訪時(shí)用“過去幾年都在原地踏步”總結(jié)美國無人機(jī)配送，原因不在于技術(shù)停滯，而是監(jiān)管、需求、規(guī)模化條件始終沒能真正對齊。

在中國，態(tài)度同樣趨于收縮。餓了么的金山 17 條航線曾被視為重要突破，但之后無人機(jī)基本被限定在園區(qū)、景區(qū)等可控區(qū)域；2024 年再談無人機(jī)，官方語氣已從“未來物流”變成“場景探索”。美團(tuán)堅(jiān)持最久，但它也將無人機(jī)定位為“長期投入”，相較每年數(shù)十億單外賣，幾十萬單的無人機(jī)訂單仍是極小比例。

行業(yè)就是在這樣的情緒里慢下來：不是誰突然放棄，而是大家逐漸意識到，無人機(jī)的價(jià)值沒有最初想象的那么大。它不是失敗于某個(gè)技術(shù)節(jié)點(diǎn)，而是一次次試點(diǎn)后，遲遲找不到走向大規(guī)模的理由。

熱鬧散去后，無人機(jī)更多成為“示范位”，而不是城市主力網(wǎng)絡(luò)的一部分。

02

為什么外賣“飛”不起來？

無人機(jī)做末端配送，內(nèi)在面臨著高昂的基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營成本問題，以及用戶訂單量分散、成本難覆蓋的問題。

首先，是高昂的成本，這里主要分基礎(chǔ)設(shè)施投資成本以及運(yùn)營成本。

無人機(jī)外賣的難點(diǎn)，從來不在“飛”，而在于“落在哪里”，這給無人機(jī)配送帶來天然的基礎(chǔ)設(shè)施上的固定成本。

騎手可以直接停在樓下，但無人機(jī)不能貼著樓體下降，也不能在人群密集處降落——它需要專門的起降區(qū)、護(hù)欄、取餐柜、監(jiān)控、通信、換電設(shè)施，一整套都不能少。

這些都是無人機(jī)能否落地的最低門檻。但每一個(gè)落點(diǎn)幾乎都是一筆二三十萬元的固定投入。

為了降低邊際成本，你當(dāng)然可以只建一個(gè)落點(diǎn)，但你不能指望用戶為了無人機(jī)走太遠(yuǎn)。

在園區(qū)，一個(gè)落點(diǎn)能服務(wù)整棟大樓的上千人；但在城市，用戶散落在各個(gè)寫字樓、住宅區(qū)、商場里。

一旦距離超過幾十米、要走樓層、要穿街、要找位置，“無人機(jī)外賣”立刻變成“去取快遞”。

這意味著：只要你想覆蓋更多用戶，落點(diǎn)就不得不越修越密，基礎(chǔ)設(shè)施成本也隨之上升。

如果說建設(shè)落點(diǎn)是一次性的“修地鐵”，那運(yùn)營成本就是每天都要燒的“開地鐵”。而無人機(jī)一旦從園區(qū)飛進(jìn)城市，這部分成本會瞬間從“可控”變成“難以承受”。

最大的誤解，是以為無人機(jī)飛一次只要一塊電池的電費(fèi)。

在城市里，每一次起飛，都對應(yīng)著一整套隱形成本：航線申報(bào)、飛控值守、通信鏈路、保險(xiǎn)、安全冗余、備降方案……每個(gè)環(huán)節(jié)都不是選配，而是監(jiān)管要求。Alphabet 旗下的 Wing 曾在采訪中直白地說：“在城市做配送，每一次起降都是完整的運(yùn)營動作。”

其次是效率問題。騎手的極致效率來自“順路”：能并單、能改道、能臨時(shí)調(diào)整，送三家和送一家成本幾乎沒差。但無人機(jī)只能“一次一個(gè)任務(wù)”——飛過去、放下、飛回來，路線不能合并，任務(wù)不能串聯(lián)，哪怕用戶臨時(shí)換個(gè)地址，無人機(jī)也只能退回重來。Zipline 在接受 MIT Tech Review 采訪時(shí)甚至表示：“外賣配送里 80% 的變量，無人機(jī)無法處理。”

這意味著城市越復(fù)雜、變量越多，無人機(jī)越“單線程”，每一個(gè)意外都直接變成錢。

最后，是“城市補(bǔ)丁成本”。樓宇密集、高風(fēng)區(qū)、施工區(qū)、電磁干擾、臨時(shí)限飛……這些都讓城市的飛行風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于園區(qū)或小鎮(zhèn)，導(dǎo)致平臺不得不增加更多后臺人員、更多監(jiān)控、更高等級保險(xiǎn)、更頻繁的檢測和維護(hù)。美團(tuán)在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》采訪時(shí)就坦言，無人機(jī)配送在城市里是一項(xiàng)“長期投入，而不是短期能跑出經(jīng)濟(jì)性的業(yè)務(wù)”。

當(dāng)這三項(xiàng)成本疊加在一起，就形成了一個(gè)難以打破的循環(huán)。

再者，成本付出了，營收速度卻未必跟上。

在園區(qū)或校園，一個(gè)落點(diǎn)能覆蓋上千人，這是美團(tuán)、Manna、Wing 最喜歡的場景。

但城市不是園區(qū)。

在城市，A 寫字樓的人不會走到 B 寫字樓取餐；隔一條街就意味著“換一個(gè)落點(diǎn)”。而落點(diǎn)鋪得越多，訂單就越分散。

Wing 在美國與沃爾瑪合作，18 個(gè)服務(wù)點(diǎn)一天處理 1000 單，看上去已經(jīng)是全球最大的無人機(jī)零售網(wǎng)絡(luò)，但平均到每個(gè)點(diǎn)，也就五六十單。

這些點(diǎn)大多是獨(dú)立的 Walmart 門店，覆蓋范圍大、用戶集中、監(jiān)管寬松——在這么理想的環(huán)境下，一個(gè)點(diǎn)也只能跑幾十單。

把這個(gè)數(shù)字放到城市，你就能理解無人機(jī)落點(diǎn)為什么攤不平賬：

寫字樓更密、用戶更分散、可降落區(qū)域更少、空域更復(fù)雜，如果你鋪 10 個(gè)落點(diǎn)，訂單就被切成 10 份；鋪 50 個(gè)，訂單就被切成 50 份。

攤不到足夠單量，20–40 萬的落點(diǎn)成本就會牢牢地壓在頭上。

折舊周期拉到 3 年、5 年都沒有意義，因?yàn)槁潼c(diǎn)的利用率上不去，整個(gè)系統(tǒng)還是跑不起來。

于是你會看到——美團(tuán)無人機(jī)在園區(qū)飛得很穩(wěn)，但遲遲不進(jìn)入居民樓體系；餓了么的航空線路從“未來物流”變成“特定場景補(bǔ)充”；Wing、Manna、Zipline 都把重心放在郊區(qū)、小鎮(zhèn)、校園、醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)；

城市場景反而成了所有玩家最謹(jǐn)慎、最慢的“最后一環(huán)”。

除了自身的成本壓力，無人機(jī)配送最大的阻力，其實(shí)來自“飛不自由”。

盡管各國都在鼓勵低空經(jīng)濟(jì)，但真正落到城市，即時(shí)配送型無人機(jī)都必須面對同一套“隱形墻壁”：空域?qū)徟⒑骄€備案、器械認(rèn)證、操作員資質(zhì)、保險(xiǎn)要求、居民區(qū)限制、臨時(shí)限飛、天氣封控……每一項(xiàng)都能讓無人機(jī)從“理論可行”變成“現(xiàn)實(shí)遲緩”。

▲全球主流國家/地區(qū)低空經(jīng)濟(jì)政策

以美國為例，F(xiàn)AA 對城市無人機(jī)最關(guān)鍵的許可是 BVLOS（超視距飛行）豁免。沒有它，無人機(jī)在市區(qū)只能做“肉眼看得到的飛行”，等同于無法執(zhí)行商業(yè)配送。FAA 多年來只批過極少數(shù) BVLOS 豁免，行業(yè)普遍稱其為“無人機(jī)商業(yè)化的瓶頸”。這也是為什么，即便像 UPS Flight Forward、Zipline 這樣通過了豁免的公司，也只能在極有限的區(qū)域運(yùn)行。

監(jiān)管限制還體現(xiàn)在“責(zé)任體系不明確”。

一旦無人機(jī)掉落砸傷人，是飛行員、運(yùn)營商、制造商還是平臺負(fù)責(zé)？法律沒有寫清楚的地方，保險(xiǎn)就不敢低價(jià)承保，最終形成高昂的“安全成本”。美國多家無人機(jī)協(xié)會公開表示：“只要責(zé)任體系不清晰，城市無人機(jī)就是高風(fēng)險(xiǎn)市場。”

中國的流程同樣復(fù)雜，不同的是更依賴“多部門協(xié)同”。

低空電臺管理歸工信部，空域歸民航局，城市上空還可能涉及住建、公安、城管、園區(qū)管理方。任何一個(gè)環(huán)節(jié)卡住，航線就無法按期落地。多地公開的試點(diǎn)材料顯示：一次航線備案往往需要從“街道—區(qū)—市—民航局”逐級報(bào)批，時(shí)間從數(shù)天到數(shù)周不等。

城市“臨時(shí)限飛”更是即時(shí)配送的天敵。

節(jié)慶、大型活動、重大會議、天氣預(yù)警、臨時(shí)施工……任何一個(gè)通知，都可能讓無人機(jī)全線停飛。這意味著：平臺需要同時(shí)保留地面運(yùn)力作為備份，否則隨時(shí)可能無法履約。

這些制度性的摩擦，并不會在技術(shù)進(jìn)步中自然消失，它們構(gòu)成了無人機(jī)配送的一道長期結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

在法規(guī)尚未完全成熟之前，無人機(jī)配送始終只能“試點(diǎn)化”，而無法真正“城市化”。

快刀財(cái)經(jīng)

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