“三十而立”，伊利全球化“再創業”

文：向善財經

伊利2025年報發布不久，這家乳企巨頭再度備受關注。

首先是業績，伊利這份年報，業績表現讓人有點驚訝：年度歸母凈利潤增長36.82%，擬派發約87.29億元紅利，利潤大增加上大手筆分紅，巴菲特的“喜詩糖果模型”，被伊利再次驗證。

然而，這份年報透出的信息絕不止于此。

真正值得關注的，往往是藏在年報業績數字背后，伊利選擇了一條全新的增長路徑。

站在上市三十周年的路口，伊利這份年報的真正分量，不單單在于利潤創了新高，更在于它用新高證明了一件事：最豐厚的回報，往往不是來自對舊版圖的固守，而是始于對新疆域的拓展。

伊利新的未來成長方向在哪？中國乳業的新周期在哪？這可能才是這份財報背后真正的耐人尋味的地方。

基本盤之上，伊利定義乳業發展新方向

在看伊利年報之前，我們不妨先看一下2026年一季度的表現。

財報數據顯示：一季度實現營業總收入348.25億元，同比增長5.47%；扣非歸母凈利潤53.29億元，同比增長15.11%，兩項指標均創歷史新高。

什么意思呢？

伊利的利潤增長不是短期的，而是“高質量發展”模式下可持續的、必然的。

回過頭來看年報，這種判斷會更清晰。

2025年，伊利實現營業總收入1159.31億元，領先優勢持續擴大。利潤總額130億元，同比增長28.31%。歸屬凈利潤115.65億元，同比增長36.82%，扣非歸母凈利潤110.68億元，同比增長84.13%。這些數據反映出一點：這一年， 伊利從“要規模”轉向“要利潤”，無論是歸母凈利潤還是扣非歸母凈利潤，均創出歷史新高。

具體來看，液體乳是妥妥的基本盤，2025年不僅營收規模領先，且毛利率同比提升了0.45個百分點。

液奶為什么會迎來拐點？

因為需求結構變了。

當90后、00后開始成為消費主流群體，喝奶這件事兒就變得更剛需了，也更追求品質健康了，表現之一就是低溫鮮奶品類的高增長。

這其實也反映出，乳業里的結構性紅利一直都在。

液體乳之外，作為高增長、高毛利的“第二曲線”，奶粉以及奶制品營收增長超過10%，毛利率高達41.58%，嬰配粉零售市占率升至18.3%成為第一，成人粉零售市占率升至25%，奶粉業務實現“全品類大滿貫”。冷飲業務，伊利也實現了兩位數的營收增長，2025年營收同比增長12.63%，是三大業務板塊中增速最快的業務。

總體來看這份年報，液奶迎拐點、奶粉穩增長，再加上高分紅穩住市場信心，伊利的基本面持續向好。

伊利的核心競爭優勢是什么？

是液態奶的結構性紅利，也是奶粉細分市場的領先，但更重要的是，強大的品牌心智。

這份財報也透露出未來伊利的三大業績增長點。

首先是To B乳制品深加工。

伊利的目標是打造國內國際雙百億規模的To B乳制品深加工業務。

很多人其實低估了伊利提出這個目標的真實含義。這不是簡單地要做大ToB市場，本質上，這是一場經營戰略的升維戰。

一方面，實現大宗乳清蛋白、乳鐵蛋白等依賴進口的原料的國產替代，加強供給端的穩定性，另一方面，把周期性強的原料奶轉化為高附加值的原料。充分發揮自身奶源優勢，強化“護城河”優勢，并進一步降低行業周期變化對業績的影響。

所以，伊利發力To B乳制品深加工，不僅是一次簡單的業務拓展，更是一次價值升維。

而且伊利發力To B乳制品深加工業務，也有著自身獨到的優勢。

從技術端來看，年報中透露伊利已經掌握了“高純度、高得率、高活性”乳鐵蛋白粉產業化核心技術；從產業端來看，伊利具有全產業鏈優勢、規模優勢，以及品牌引領性優勢。

其次，成人營養品。

乳業行業的結構性紅利一直在，從純奶到酸奶，再到低溫奶，奶粉行業的羊奶，行業結構性紅利一直都在。

但液態奶之外，未來十年乳業最大的結構性紅利，其實是“銀發經濟”。

過去伊利為什么能成功？底層邏輯是人口紅利。而現在其實也一樣，人口老齡化的趨勢是確定的，乳業未來的確定性之一，其實就是銀發經濟。

這個市場，伊利過去做了很多布局。比如，伊利連續11年穩居成人奶粉市場份額第一，并且業務從基礎奶粉延伸至駝奶粉、蛋白粉、益生菌等功能性產品。

對伊利而言，這個市場的結構性紅利，可能是最容易把握的。

一方面，品牌心智足夠牢固，未來能節省大量的市場費用；另一方面，也能實現對現有業務體系方法論的復用。伊利在嬰配粉領域積累的母乳研究、配方技術、臨床驗證能力，可以延續復用到成人營養領域。

最后的新增長點，是國際化。

2025年報中的亮點之一在于海外業務的增長。比如冷飲海外業務增長10.2%，嬰配奶粉海外業務在北美、中東等市場取得突破。

過去二十年，伊利從奶源到工廠、從冷鏈到終端，在國內構建起一套全球數一數二的復雜供應鏈體系。

這套體系在中國市場得到充分驗證之后，向外延展就變成了一個技術性問題，而非戰略性問題。

什么意思呢？

出海方向本身是早就確定的，而今天伊利出海的本質，不是“去海外賣牛奶”，而是把在中國市場錘煉出的供應鏈效率、渠道管理能力、產品創新體系，連同資本和品牌，一起向外增長。

這樣的國際化， 才有實力，有底氣，才有強大的適應性。

三大引擎驅動，“全球化”征程剛開始

To B乳制品深加工+成人營養品結構性增長+出海三大引擎發動，對伊利而言意味著一件事兒——增長的邏輯徹底變了：

從消費品企業向以乳業為核心、多元化協同發展的全球化綜合型企業轉型。

伊利出海，不是簡單的產能輸出，而是一次徹底的邏輯重構。

比如，伊利的產能布局覆蓋新西蘭、東南亞、歐洲，產品也已經銷往80余個國家/地區。伊利全球擁有15個研發創新中心，77個生產基地，2000多家合作伙伴，技術、產能、渠道網絡完善。

從這個視角來看，出海的意義，不光是到海外找增長。

從內部看，構建起三大引擎，其實意味著伊利的增長模式從“單一液態奶規模驅動”向“奶粉+深加工技術驅動、國際化布局”的多維格局轉變。

從估值的角度來看，這種業務模型的伊利，已不再適用于傳統消費品公司的估值模型，而更像是一家擁有“技術壁壘+產業規模+品牌底蘊”的全產業鏈營養科技巨頭。

放眼未來，隨著伊利全球化戰略持續推進，影響的絕不僅是一兩年的業績增長，而是未來五年，甚至十年的行業格局。

什么意思呢？

乳業巨頭的向外增長，本質上也是又一次“中國產業能力”全球認證的過程。

從產業視角來看，伊利的全球化戰略，也是其引領中國乳企，對于“全球化拓展”的一種探索。

類似的事發生過很多次了。

過去十年，手機行業走出去了一批品牌，比如華為、小米、OPPO；新能源汽車行業，比亞迪把工廠建到了泰國、匈牙利；再比如跨境電商領域，SHEIN和Temu重構了全球快時尚和零售的競爭格局……

這些出海品牌，無一不深刻地改變了行業格局。這些優秀的中國品牌，把國內供應鏈做到極致之后，向外溢出幾乎成為一種歷史必然。

伊利向外增長，本質上也是這一邏輯的延續。

今天的全球市場，需要中國帶來的確定性。

一個很有意思的現象是，這兩年，越來越多的全球化中國品牌正在涌現，典型的比如現象級的潮玩IP Labubu火遍全球。泡泡瑪特之外，消費領域也亟待更多的全球化的中國品牌出現。

過去，雀巢定義了“瑞士制造”的全球標準，可口可樂定義了“美國品牌”的全球符號。而未來伊利可能要定義的是“中國消費”的全球范式。

比如在過去，可口可樂的全球化范式是“文化符號全球化+特許經營”，把一瓶糖水變成美國生活方式的代名詞；雀巢的全球化范式是“資本全球化+品牌矩陣”，是一種自上而下的整合邏輯，核心能力是資本運作和品牌管理。

伊利的全球化范式是什么？

我認為其實就是“全產業鏈能力+品牌影響力”輸出。

其中核心點在于，用“從牧草到餐桌”的全產業鏈能力，打破全球乳業長期由西方巨頭制定游戲規則的格局。

這不是用資本買來的全球化，不是用文化換來的全球化，而是用在中國市場千錘百煉出來的產業鏈能力，一點一滴地建構全球化的品牌影響力。

這種范式一旦扎根，追求的就不僅是市場份額，而是另一種平行于可口可樂、雀巢的全球品牌話語權。

這才是中國企業所真正稀缺的全球競爭力。

要實現這個目標固然很難，但是，今天當中國企業能在乳鐵蛋白這種“液體黃金”上參與全球定價，能在東南亞冰激凌市場定義消費趨勢之時，我想這一天，可能也不會太遠。

最后：

伊利這份財報發布后，有人在社區平臺問：伊利出海，五年后能看到什么？

這個問題很有意思。

當我們把伊利年報中的各種碎片化的數據、信息融合在一起，其實不難發現，伊利的出海早已不是“多賣幾箱牛奶”的增量游戲。

它指向的是一個更宏大的命題：中國消費品牌，能不能在全球范圍內定義規則？

過去，雀巢做過同樣的事，可口可樂也做過同樣的事。

而現在，輪到中國品牌了，輪到伊利了。

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