虧了8000萬(wàn)的九木雜物社，困在晨光的零售想象里

新消費(fèi)導(dǎo)讀

前兩天為了了解年輕人的消費(fèi)，去參與了一個(gè)卡游的活動(dòng)（這個(gè)在后邊會(huì)寫(xiě)），也是在調(diào)研卡游門店過(guò)程里，我看到了，同樣伴隨年輕人無(wú)處不在的九木雜物社。

商場(chǎng)一層、核心動(dòng)線、統(tǒng)一陳列、燈光明亮、人也不少，但我在網(wǎng)上搜了一下數(shù)據(jù)，然后發(fā)現(xiàn)一件與我認(rèn)知完全相反的事情——它居然在虧錢。

虧得還不是小數(shù)目，是一年接近8000萬(wàn)的虧損。所以我就開(kāi)始思考，同樣是賣年輕人喜歡的東西，卡游，泡泡瑪特都賺錢，它怎么反而虧錢了。

這真是，門店很熱鬧，但生意不賺錢。如果按照大多數(shù)研究，或者為了寫(xiě)個(gè)批判報(bào)道，就會(huì)輕易的解釋：租金太貴+成本太高+擴(kuò)張?zhí)臁７凑褪沁@些理由。

這些都沒(méi)錯(cuò)，但不是我想給的答案，也不是我想寫(xiě)的文章，但如果你把時(shí)間拉長(zhǎng)一點(diǎn)，把行業(yè)放大一點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這背后不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是一個(gè)定位問(wèn)題。更是一個(gè)關(guān)于一個(gè)品牌敘事，我是誰(shuí)的問(wèn)題。九木雜物社的問(wèn)題，不是它做錯(cuò)了什么，而是它卡在了一個(gè)——已經(jīng)正在衰退的零售模式里。

它原來(lái)賣的，不是雜貨，而是“獨(dú)家”

任何生意，只要它以前成立，一定是以前它做對(duì)了什么，所以我們先來(lái)一起復(fù)盤(pán)九木過(guò)去做對(duì)了什么。

九木雜物社當(dāng)年商業(yè)模式和銷售邏輯肯定是成立的。而且不是偶然成立，而是踩在一條非常典型、可以被復(fù)盤(pán)的新零售路徑上。

它的核心成功邏輯，其實(shí)只有三個(gè)字：獨(dú)家感。你如果復(fù)盤(pán)到2020年去看它，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的優(yōu)勢(shì)非常清晰，而且是成體系的清晰：它核心靠自研設(shè)計(jì)+有原創(chuàng)文創(chuàng)+有差異化選品+有統(tǒng)一審美。這背后其實(shí)是依賴于母公司晨光強(qiáng)大的審美與設(shè)計(jì)能力。

這些東西單獨(dú)看都不稀奇，但組合在一起，就構(gòu)成了一件當(dāng)時(shí)非常稀缺的能力：線下“可被探索”，被體驗(yàn)的供給能力。

比如像我第一次走進(jìn)九木，并不是帶著明確目的來(lái)的，只是想逛下，前段時(shí)間浪浪山很火的時(shí)候，我還去它那里買了個(gè)聯(lián)名酒葫蘆，就是偶然閑逛去發(fā)現(xiàn)的。

所以，走進(jìn)九木，不是來(lái)買一支筆，也不是來(lái)買一個(gè)包。而是因?yàn)椋?strong>這里有“別的地方買不到的東西”。這個(gè)過(guò)程里，真正驅(qū)動(dòng)消費(fèi)的，不是需求，而是：發(fā)現(xiàn)與探索。在新消費(fèi)爆火的時(shí)候，大家會(huì)講體驗(yàn)，實(shí)際上就是先逛起來(lái)就像刷小紅書(shū)圖文一樣。

你可以去刷小眾首飾，也可以刷原創(chuàng)文具，更可以刷設(shè)計(jì)款生活用品，獨(dú)家聯(lián)名，這些商品的共同特質(zhì)是：不是剛需，但有“被發(fā)現(xiàn)和探索的價(jià)值”。這件事在當(dāng)時(shí)講的故事非常值錢。類似的還有新品牌番茄口袋，因?yàn)樵谠撾A段，中國(guó)零售有一個(gè)非常清晰的結(jié)構(gòu)性矛盾：線上什么都有，但線下沒(méi)有“理由”。

你要買一個(gè)明確的東西，幾乎都會(huì)去電商，那為什么還要去線下？因?yàn)槿绻€下只是“更貴的電商”，那它其實(shí)是沒(méi)有存在的意義的嘛。一定是要有一些讓用戶覺(jué)得有去線下探索價(jià)值的東西。

九木其實(shí)解決的，是這個(gè)問(wèn)題。它不是在賣商品，而是在提供一種體驗(yàn)：賣的是從“目的性消費(fèi)”，到“偶遇式消費(fèi)”。

從“我要什么”，變成“這里有什么”。而一旦消費(fèi)邏輯變成“發(fā)現(xiàn)”，價(jià)格的敏感度就會(huì)下降。這就是為什么，當(dāng)時(shí)九木的溢價(jià)和會(huì)員邏輯成立，很多人當(dāng)時(shí)會(huì)嘲笑它的88元會(huì)員卡，說(shuō)是套路，以及變相促銷。但你放在我剛在講的邏輯里是完全沒(méi)問(wèn)題的，因?yàn)橛脩糸_(kāi)卡，并不是為了省錢。而是值得我多來(lái)幾次。

核心其實(shí)是它的商業(yè)模式：內(nèi)容密度是夠的，只有當(dāng)一個(gè)店“有持續(xù)的新東西可以被發(fā)現(xiàn)”，用戶才會(huì)愿意綁定。所以它替用戶完成了兩件事：篩選什么值得買，篩選什么是有設(shè)計(jì)感的，用戶不是在買商品，而是在買它的判斷力。

你走進(jìn)九木，會(huì)有一種很明確的感覺(jué)：東西不一定都貴，但整體是“有點(diǎn)意思”的，風(fēng)格是統(tǒng)一的，不會(huì)太雜，所以如果要用一句話總結(jié)它就是，九木雜物社賣的，從來(lái)不是雜貨，而是“可能會(huì)看到點(diǎn)不一樣的內(nèi)容”。

而這種做能力，并不是靜態(tài)的。用戶購(gòu)買的是持續(xù)上新的新鮮感，要求它必須持續(xù)存在。

一旦“可被發(fā)現(xiàn)的東西”開(kāi)始減少，或者變得可以在別處輕易獲得，整個(gè)模式與體驗(yàn)，就會(huì)開(kāi)始出問(wèn)題。

當(dāng)“獨(dú)家”消失，它就只剩下“貴”

而現(xiàn)在，我再走進(jìn)雜物社，感覺(jué)它變了。不是突然變差，也不是突然變好，而是變得越來(lái)越像別的店。你站在貨架前，很難再產(chǎn)生那種逛的稀缺性的感覺(jué)。取而代之的，是一些更熟悉的品類：比如其它店里都有的盲盒，毛絨，潮玩，IP衍生品。

這些東西是當(dāng)下最主流、最有效的引流品類但是，它們不是九木所獨(dú)有的。你可以在MINISO看到同樣的品類，在KKV看到類似的組合，在TOP TOY甚至能看到更完整的陳列。

這看起來(lái)只是選品變化，但本質(zhì)上，是商業(yè)模式變了，因?yàn)榱闶圩詈诵牡囊患拢瑥膩?lái)不是“賣什么”，而是：你賣的是差異，還是同款。

如果你賣的是差異，你需要擁有三種能力：定價(jià)權(quán)+解釋權(quán)+篩選權(quán)，你賣得更貴，是因?yàn)閯e人沒(méi)有。你可以講品牌，是因?yàn)閯e人復(fù)制不了。你可以做會(huì)員，是因?yàn)橛脩粜枰Y選。但一旦你賣的是同款，這三件事會(huì)同時(shí)消失。用戶不會(huì)再問(wèn)：這個(gè)好不好？而是直接問(wèn)：哪里更便宜？

這就是“標(biāo)品化”的本質(zhì)。九木真正的問(wèn)題在于，它進(jìn)入了標(biāo)品競(jìng)爭(zhēng)，但沒(méi)有標(biāo)品競(jìng)爭(zhēng)的能力。

于是，它被卡在一個(gè)很危險(xiǎn)的模式里：沒(méi)有供給控制能力。以我寫(xiě)過(guò)的POP MART為例，它核心能力是控IP。它賣的不是商品，而是：稀缺，故事，情緒，所以它可以：不打折，不比價(jià)，甚至越貴越有人買，但九木沒(méi)有這個(gè)能力。它只能“引入”，不能“控制”。一旦供給不在自己手里，溢價(jià)就很不穩(wěn)定。

在上游他上不去，而在下游它下不來(lái)：因?yàn)闆](méi)有走價(jià)格效率的能力，比如像MINISO這樣的玩家，本質(zhì)上控制的是供應(yīng)鏈。

它可以做到：更低采購(gòu)成本和周轉(zhuǎn)效率，這會(huì)導(dǎo)致更極致價(jià)格。所以它的邏輯非常簡(jiǎn)單：同樣的東西，我就是更便宜。但九木做不到，它的門店位置更貴，成本結(jié)構(gòu)更重，決定了它不可能去打價(jià)格戰(zhàn)。

同時(shí)你可以再對(duì)比看看KKV這樣的集合店，它把“好逛”這件事做到極致：比如更大空間，更密的陳列，更強(qiáng)的視覺(jué)沖擊，當(dāng)體驗(yàn)被規(guī)模化復(fù)制之后，九木原本的“文創(chuàng)調(diào)性+好逛”，也就不再稀缺。

于是這個(gè)模式導(dǎo)致三件事同時(shí)發(fā)生：上面有人控供給，下面有人控價(jià)格，旁邊有人卷體驗(yàn)而九木卡在中間。這就是所謂的：夾心結(jié)構(gòu)商業(yè)模式。這類結(jié)構(gòu)模式一旦形成，會(huì)不可逆導(dǎo)致三個(gè)結(jié)果：

第一，會(huì)員體系反噬

過(guò)去會(huì)員為什么成立？因?yàn)橛脩粝嘈牛哼@里有持續(xù)的“新東西”。但當(dāng)商品變成標(biāo)品之后，會(huì)員的意義就會(huì)發(fā)生變化：從“獲取內(nèi)容”，變成“獲取優(yōu)惠”。

于是會(huì)員不再是粘性工具，而變成折扣工具。結(jié)果就是：用戶不忠誠(chéng)，利潤(rùn)被侵蝕，門店被KPI綁架

第二，SKU可能會(huì)變多失控

當(dāng)獨(dú)家減少，門店就必須靠“更多商品”來(lái)維持新鮮感。于是你會(huì)看到：SKU越來(lái)越多，品類越來(lái)越雜，陳列越來(lái)越擁擠但是多，不等于有價(jià)值。

當(dāng)篩選能力下降時(shí)，“豐富”會(huì)變成“混亂”。用戶不再覺(jué)得你有東西，而是覺(jué)得：

什么都有，但不知道該買什么。

第三，空間價(jià)值開(kāi)始下降

過(guò)去用戶走進(jìn)九木，是為了“發(fā)現(xiàn)”。現(xiàn)在更多是：順便看看，隨便逛逛，一旦“發(fā)現(xiàn)感”下降，停留時(shí)間會(huì)下降，轉(zhuǎn)化也會(huì)下降。

于是就可能出現(xiàn)一種典型狀態(tài)：人不少，但買得不多。這就我看到的：門店熱鬧，但生意效率下降。

所以當(dāng)一個(gè)零售品牌從“獨(dú)家供給”，滑向“通用供給”，它失去的不是差異，而是整個(gè)定價(jià)邏輯。這類品牌如果讓用戶開(kāi)始比價(jià)，這個(gè)品牌就已經(jīng)輸了，這就是我說(shuō)的夾心層零售模式。

九木怎么辦？它的問(wèn)題不是賣什么，而是它到底是什么

如果只批判，不給答案，那就不是龍貓君。我們回到根本問(wèn)題，九木怎么做，才會(huì)是對(duì)的。

我覺(jué)得首先要搞清楚的是是一個(gè)“生死問(wèn)題”。就是用戶走進(jìn)門店的那一刻，腦子里有沒(méi)有一個(gè)明確的判斷？這是個(gè)什么地方？比如這里到底是一個(gè)可以買到最便宜東西的地方，這是一個(gè)可以買到別人沒(méi)有的東西的地方。

只要有一個(gè)答案，生意就能成立。但九木的問(wèn)題在于——它給不出一個(gè)單一答案。你可以把它現(xiàn)在的標(biāo)簽列一遍：文創(chuàng)品牌？還是潮玩渠道？是生活方式店？還是晨光文具升級(jí)版？

看起來(lái)很豐富，但問(wèn)題恰恰出在這里：每一個(gè)都沾一點(diǎn)，但沒(méi)有一個(gè)能做到極致。所以零售最怕的，從來(lái)不是單一，而是模糊。選擇越多，認(rèn)知越弱。用戶不會(huì)幫你做總結(jié)。

用戶也不會(huì)站在門口分析：“這個(gè)店雖然沒(méi)有特別強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但整體還不錯(cuò)。”用戶只會(huì)做一個(gè)極其粗暴的判斷：這里是不是我“必須來(lái)”的地方？如果答案不是“必須”，那它就是“可替代”。而一旦一個(gè)零售品牌進(jìn)入“可替代區(qū)間”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，前面我們講的所有問(wèn)題——會(huì)員失效、SKU混亂、門店低效——本質(zhì)上都不是獨(dú)立問(wèn)題，而是同一個(gè)原因的不同表現(xiàn)：它已經(jīng)不再是一個(gè)清晰的選擇。

當(dāng)然，其實(shí)這不是九木一家的問(wèn)題，而是中國(guó)是整個(gè)零售行業(yè)的底層邏輯發(fā)生了巨大的變化，過(guò)去的零售，靠三件事：選品+陳列+空間.

誰(shuí)更會(huì)選、誰(shuí)更會(huì)擺、誰(shuí)店更好看，誰(shuí)就更容易贏。但今天，這三件事正在快速貶值。為什么？因?yàn)樗鼈兌伎梢员粡?fù)制。選品可以抄,陳列可以學(xué),空間可以模仿,當(dāng)這些能力被普及之后，競(jìng)爭(zhēng)的核心就會(huì)轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)在真正值錢的，只剩下一件事：供給端的控制能力。你可以看到整個(gè)行業(yè)，正在向兩端極端分化：一類玩家：POP MART，做的是：控制供給，通過(guò)IP、聯(lián)名、稀缺性，讓用戶買不到替代品。

結(jié)果是：不需要打價(jià)格，可以不斷溢價(jià)，用戶主動(dòng)追逐，另一類玩家：MINISO做的是：控制供應(yīng)鏈，通過(guò)規(guī)模、效率、壓價(jià)能力，把成本打到最低。結(jié)果是：價(jià)格無(wú)可匹敵，快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張形成規(guī)模壁壘

這兩條路，看起來(lái)完全不同，但本質(zhì)是同一件事：控制供給。要么控制“別人沒(méi)有的”，要么控制“別人做不到這么便宜的”。而中間層是什么？既不控制供給，也不控制價(jià)格。這就是九木所在的位置。

一個(gè)零售品牌既沒(méi)有獨(dú)家供給，又沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)，再好的調(diào)性，最后都會(huì)變成庫(kù)存。