30%汽服店虧損、年后大批門店倒閉…門店不能忽視三大抓手？

作者 | Gary
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
4月臨近尾聲，不少汽修老板反映，春節后生意一直處于淡季的狀態。
一個廣西的老板發視頻說：“業績連續5天掛零，我快撐不住了。”
很多同行紛紛響應：
“5天掛零算可以了，我都12天了，0收入”、“往下的形勢越來越嚴峻，能做多久就多久，撐不下去再撤”、“電車沖擊力太大了，現在改行，再過幾年更加不行”……
另外，此前汽車服務世界采訪的昆明車燈改裝林姐，在創業開店5年之后，由于房租、價格戰、供應鏈等問題，選擇默默關店，也具有很強的代表性。
然而，同一個行業，有人歡喜有人憂。
目前來看，行業中依然存在幾種類型的門店或企業保持增長。
一是規模型連鎖企業，途虎最新財報顯示，2025年總收入165億元，同比增長11.5%，并且單店進廠臺次也實現增長。
二是汽車服務世界此前采訪過的曉峰應子，在兩家門店合并為一家門店之后，經營成本大幅優化，2025年的業績卻不降反增，其特點是極致的服務體驗。
三是一批底盤、發動機專修門店，也在這個階段保持相對穩定的營收和盈利，汽車服務世界了解到，其中一家企業正在開設新店。
另外，從幾家上市4S經銷商集團的財報看到，幾乎所有4S店都在加強和依賴售后業務，并在價格維度直接對標獨立售后門店。
總的來說，2026年過去的一個季度，汽車后市場兩極分化格局還在進一步深化。
在此背景下，40萬汽服門店如何應對生存壓力？
汽車服務世界認為，宏觀上，門店要先做強，再做大：在某個項目上做到10公里圈內的第一，進而尋求規模；微觀層面，主要存在三大抓手，分別是：做準定位、做專項目、做強留量。
在不同的層面和維度，行業中都有對應的經驗和案例。
01 做準定位：先做減法，聚焦核心；再做加法，構筑壁壘
在競爭白熱化、流量分化的階段，定位定生死已成為行業共識。
有效的定位，本質是戰略取舍：先做減法，聚焦核心；再做加法，構筑壁壘，其成功的衡量標準，是能在特定領域做到唯一或第一。
對于門店而言，定位需要衡量幾個因素：一是行業周期的把握，比如燃油車老車、新能源轉型等；二是消費心理的變化，包括車主決策線上化、年輕車主的個性化需求等；三是自身的資源和基因的匹配度。
在此背景下，結合汽車服務世界過去幾年的采訪、探店經歷，目前行業中主流的定位形式有以下幾種。
第一，定位于具體的車型或品牌，構建技術護城河。
這應該是最典型的定位方式，門店舍棄萬國車業務，將全部資源投入單一或少數幾個品牌的深度維修、保養、改裝領域。
其核心邏輯在于，在特定品牌的技術體系、配件供應鏈、客戶認知上做到極致深度，成為該領域的專家，既匹配了高端車主對專修的信任需求，同時順應老舊車型在4S體系之外尋求專業服務的趨勢。
這個領域的代表案例很多。
比如位于廣州的廣昌，成立于2002年，早期主做車品業務，直到2011年重新進行戰略定位，從單一車型出發，聚焦保時捷售后相關服務，一直延續至今。
創始人張建華直言：“廣昌能夠走到今天，就是因為定位了聚焦保時捷改裝。”
定位明確后，下一步就是資源匹配，圍繞保時捷改裝升級業務，廣昌展開了產品供應鏈、技術與服務、營銷等系列落地，從而形成行業壁壘。
除了廣昌對應的保時捷，T9電研社對應的特斯拉，玩奧迪小李子對應的奧迪都是典型案例。
值得注意的是，在奧迪驗證成功之后，小李子逐步向等保時捷品牌車型延伸，這就是先做減法、再做加法的邏輯。
第二，定位于具體的項目或品類，成為細分賽道的領頭羊。
在這一定位下，門店不限車型，但將業務范圍收縮到一個或少數幾個高價值、高專業度的項目上，做到區域乃至全國領先。
這種定位存在兩種不同的邏輯：一是基于基礎品類的全國規模效應，二是基于專項業務的區域技術效應。
第一種定位主要適用于規模型連鎖企業，途虎就是典型案例，打造了以換油、輪胎為核心的養車店模型，并在機油、輪胎等品類上實現規模效應，利用標準化、規模化保持增長。
第二種定位主要適用于特色個體單店，特別是在底盤整備、變速箱專修等具體項目上，建立超越綜合店的技術、設備和解決方案優勢。這順應了車主消費精準化、愿意為專業解決方案付費的趨勢。
以汽車服務世界專訪的佛山六式為例，其果斷砍掉冗余業務，定位底盤調教中心，聚焦底盤異響、四輪定位、膠套更換等項目，通過引進專業設備實現可視化診斷，將底盤項目打造成網紅引流入口，帶動產值增長。
廣之源是另一個案例：從3000平米綜修廠轉型，定位發動機大修專家，舍棄所有其他業務，只做發動機大修一項，憑借極致專注將月產值做到150-200萬元。
第三，定位于特定的客群或價值，通過服務特定人群，做圈層生意。
在此定位下，門店通過價格體系、服務標準或品牌調性，主動篩選并服務特定特征的客戶群體。
其核心邏輯是，不追求服務所有車主，而是面向高認知、高價值或具有特定偏好的客戶，為其提供匹配的產品與服務體驗，既規避了與低價競爭者的價格戰，還可以提升客戶質量和盈利水平。
汽車服務世界采訪的LBC，創始人李必成就直言“我們定位于服務20%高認知人群的精品店”，他投入百萬購買設備，堅持使用純進口油液與原廠配件，用高價格和標準篩選客戶，做懂車、重品質人群的生意。
今年年初，汽車服務世界與哈貝卡溝通，對方也提出了類似的思路：主動降低公域流量投入，聚焦服務好周邊社區的私域會員，通過提升服務質量和客戶粘性實現盈利增長。
第四，定位于生態化或平臺化體系，構建店中店或模塊化綜合體。

這一定位于適用于大型門店，將不同專業板塊以模塊化方式組合，形成內部既獨立又協同的服務生態。
核心邏輯在于，在大而全的框架下，實現小而美的運營，每個業務板塊都是獨立核算、深度專業的小店，整體則為客戶提供一站式便利，最終平衡專業深度與規模效應。
車匠人路虎整備工廠就是此定位的典范，其內部清晰劃分為發動機精修區、變速箱維修區、內飾包覆中心、鈑噴中心等獨立模塊，如同汽車服務三甲醫院，各科室各司其職又協同作戰。
還有北京奧之杰，是兼顧大而全與小而美的綜修廠，業務框架涵蓋維修、保養、鈑噴等，但在運營上聚焦奧迪、奔馳兩大品牌，并將維修項目拆解為底盤、變速箱等專項進行深度經營，在綜合性下追求專業化。
總結以上四種定位和門店案例，他們都是有舍有加，要么服務少數汽車品牌，要么服務少數項目，要么服務少數群體。
減法是基礎，決定了定位的維度。
在行業從流量紅利轉向專業紅利的當下，試圖滿足所有需求的門店，很容易陷入同質化價格戰。
唯有通過精準的減法，找到能與自身優勢結合、并符合行業趨勢的細分賽道，持續深耕，構筑唯一或第一的價值壁壘，才能在激烈的存量競爭中，贏得屬于自己的生存與發展空間。
02 做專項目：爆品思維和組合思維
做好定位的目的之一，就在于可以在少數車型、項目或目標客群下，實現專業度，作為技術服務業，汽服業的專業主要是通過項目來體現。
目前，門店經營項目主要面臨兩大因素的影響，一是燃油車與新能源車重疊發展期，二是車主線上化的趨勢及線上流量成本高企的現實。
在此背景下，門店做專項目需要兩大核心思維：爆品思維與組合思維，前者是建立認知、穿透市場；后者是穩定流量、提升價值。
我們分別來看。
第一，爆品思維，打造“一提到就想到你”的標簽。
爆品思維的核心，是集中所有資源，將某一個項目做到區域乃至全國范圍內的極致，使其成為門店的名片以及最強的流量入口，并且，這不僅是低價引流，更是高價值體驗+精準定價的專業展示。
舉幾個最簡單的例子：行業一提到途虎，就想到輪胎；一提到西安萬達，就想到四輪定位。
由此看出，爆品不一定非得要專項，基于規模效應的基礎品類同樣有效。
當然，途虎打造的輪胎標簽，經歷了十幾年的輪胎品類運營，以及8000多家工場店的線下網絡，才能實現如今的規模效應。
對于大部分單店而言，爆品的關鍵做法，還是需要深度聚焦一個技術有門檻、體驗可感知、需求真實存在的項目。
然而，通過設備投入、工藝標準化、以及線上內容放大，將其打造成門店的名片，過去幾年，汽車服務世界采訪了不少相關門店。
卡迪汽修打造了貴哥治理燒機油的爆品，在抖音上以貴哥IP深度講解和展示德系車燒機油治理技術，將這一深度維修項目打造成網紅爆品。
上文提到的西安萬達，通過低于市場行情的價格（但設定嚴格的車況條件）和頂級的亨特設備，將四輪定位這個項目做成了現象級爆品，車主為專業設備解決疑難雜癥的體驗買單，門店則通過爆品篩選出高價值客戶，并順利轉化到底盤維修等高利潤項目。
第二，組合思維：構建高頻+低頻、入口+盈利的網絡。
目前，單一爆品的問題在于復購底，存在生命周期，難以支撐門店全部營收。
所以，組合思維要求門店以動態、網絡的視角設計項目結構，讓不同項目之間相互支撐、導流，形成穩定的業務生態和客戶生命周期管理。
其核心邏輯在于，從過去的項目鏈線性思維，升級為項目網思維。
任何項目都可以既是入口也是盈利點，關鍵在于根據客戶進店路徑和車輛生命周期，設計出高頻與低頻、剛需與利潤、引流與鎖客相結合的項目矩陣。
這就要求門店放棄原有的核心業務與邊緣業務的固化區分，將所有業務模塊化、專業化，基于門店定位，設計一個核心項目組合，并確保項目間具備技術或客戶需求上的關聯性，實現客戶價值的深度挖掘。
以南昌誠睿為例，其定位于法系車專修，但是實現了基礎+特色組合：一方面，夯實基礎維保業務；另一方面，重點增加免拆治理燒機油和底盤精修兩大特色項目。
基礎維保維持日常客流和信任，兩大高客單特色項目則成為利潤核心和差異化標簽，并通過短視頻放大，形成了基礎導流、特色盈利的良性循環。
還有一種做法：打造IP×項目矩陣組合，比如阿君養車，在線上搭建了多個抖音賬號矩陣，如“惠州阿君汽修”（主打底盤整備）、“惠州阿君養車”（主打小保養）。
每個IP×項目都是一個獨立的經營單元，精準吸引不同需求的流量，線下門店則承接并交叉轉化，構成了一個項目網，極大拓寬了流量入口和業務邊界。
在上述兩種思維之下，汽車服務世界認為，2026年需要重點關注以下幾種項目：
第一，燃油車基盤相關，包括換油、輪胎、空調等；
第二，燃油車老車相關，包括底盤維修、內飾修復、全車整備等；
第三，新能源車新車相關，包括洗美、三膜、內飾、輕改等；
第四，新能源車養車相關，包括輪胎、底盤、點噴、空調等；
第五，新能源車修車相關，主要是部分車型品牌的三電維修。
總結以上幾種業務類型，除了燃油車基盤的換油、養護等，其他項目的特點在于，都是橫跨燃油車和新能源車的業務，也可以說是雙入口項目，包括洗美、輪胎、底盤、點噴。
門店需根據自身定位，從雙入口項目中選擇切入點，將其做專、做透。
最終，讓項目結構本身具備抗周期波動、抵御流量成本上升的能力，從而在專業紅利時代贏得持續生存和發展的空間。
03 做強留量：打造信任經濟
在汽車后市場這個基于信任的技術服務業，在客戶運營維度，2026年的競爭核心已從爭奪新流量轉向深耕老客戶，簡單來說，就是留量大于流量。
做強留量是一個系統工程，汽車服務世界總結的公式為：強人設IP+私域+同城+直播+投流+矩陣。
以上6點并非孤立存在，而是相互協同，共同構建門店抵御流量成本、實現可持續增長的護城河。
汽車服務世界結合具體案例，拆解留量運營體系的實戰打法。
第一，強人設IP。
人設IP是解決汽服行業信任不對稱的高效路徑，一個真實、專業、有溫度的老板或技師IP，能讓門店和技術變得可感知、可信任。
更重要的是，強人設IP在短視頻和直播時代，可以得到最大限度的放大。
在此邏輯下，關鍵在于真實，也就是線上內容圍繞專業展示、成長故事、價值主張等展開，通過短視頻、直播持續輸出。
汽車服務世界早期采訪的合肥女老板娜娜，塑造了“實在且有良心的汽修廠老板娘”形象，親自出鏡，分享經營日常、配件選擇、服務理念，成功俘獲大量客戶，老客轉介紹率極高。
此外，精英汽修欒師傅、凱尊（參數丨圖片）老吳等，通過“修不好不要錢”等話術和實拍維修過程，打造出各自細分領域的技術專家IP形象。
第二，私域運營。
私域是與門店同城、低頻、重決策等屬性相匹配的運營陣地，其核心不是簡單粗暴的營銷，而是系統化的客戶關系管理與價值培育。
目前，個體單店的私域邏輯，主要還是將公域流量及到店客戶沉淀至微信、小程序等渠道，通過有溫度的長期互動，提升復購率、客單價和轉介紹率，降低未來獲客成本。
在此過程當中，存在幾個關鍵節點，包括進店加V、打好標簽、運營朋友圈、浪潮式發售等。
領結站林少杰是代表性案例，他強調“在私域的朋友圈里，個人IP就是磁場”，其朋友圈內容經過精心設計，融合專業見解、門店美學與正能量生活，持續塑造高價值人設。
阿君養車則是為每位車主建立6對1服務群，已積累2萬+個服務群，同時不斷進行滿意度回訪、保養周期提醒等有互動，老客戶復購率超50%。
第三，同城深耕。
隨著出行便利和車主為專業服務付費意愿的提升，門店的有效輻射半徑已從三公里擴展到同城十公里圈，內容本地化是撬動同城流量的杠桿。
門店需要生產與本地車主生活息息相關、能引發共鳴的內容，吸引同城精準客戶，提升線下到店轉化率。
專欄作者黃燦舉過一個例子：在本地道路施工或節假日出行高峰前，門店可以發布針對性的車輛檢查提醒視頻，并推出施工路段專項檢測套餐或出行前保養套餐，將本地熱點與車主痛點結合，高效轉化同城流量。
第四，直播與投流。
在IP和同城的邏輯下，直播是建立實時信任和高效轉化的最好途徑，而付費投流起到放大優質內容、精準獲取客戶的作用，兩者需配合使用。
目前直播用于深度互動、答疑解惑和促銷轉化，將短視頻積累的意向客戶集中轉化，投流則是為有價值的內容付費，讓其精準觸達更多潛在客戶。
目前小拇指、途虎等頭部連鎖，已經將直播作為常態化營銷工具，通過總部賦能門店進行職人直播。
在投流上也有成功例子，據佛山六式介紹，其爆火的一條明碼標價修減震器視頻，通過持續投流，長期每天能為門店帶來幾十臺進店量，實現了長尾效應，這就是典型的優質內容+持續投流。
第五，矩陣布局。
矩陣化運營可以最大化覆蓋不同客戶需求，分散風險，并形成內部協同效應，通俗來說，就是不要把雞蛋放在一個籃子里。
目前主要存在兩種方式，一是人員矩陣，比如老板、技師分別出鏡，二是項目矩陣，比如保養賬號、底盤賬號、專修賬號等。
阿君養車就同時運營5個抖音賬號矩陣，分別對應保養、底盤維修、本田專修、德系車燒機油等不同細分業務，最大化搶占本地線上流量，讓不同需求的客戶都能通過相應入口找到門店。
總的來說，2026年，汽服門店的生存能力很大程度上取決于留量能力，單一的引流手段已不足以支撐發展。
IP建立信任、私域沉淀資產、同城擴大半徑、直播加速轉化、投流精準放大、矩陣全面覆蓋，這是一套協同體系。
由此也可看出，門店經營已經是一個系統化的工程，這對于門店經營者提出了更為全面的要求，也是專業紅利時代的特性之一。

寫在最后
做準定位、做專項目、做強留量，2026年，汽服店要能生存，甚至更好的發展，一定要從這三點來發力。
當然，方法在不斷變化，但目標不變：在線上流量的放大效應下，門店必須成為10公里服務圈內，某個項目的唯一或第一，這是門店抵抗行業周期的最好途徑。