安波福楊曉明：在中國做不好的國際企業是沒希望的丨2026北京車展

汽車行業在智能化浪潮的席卷下，不但傳統車企面臨挑戰，傳統汽車零部件供應商也同樣開始遭遇風險。

但在過去幾年的市場進程中，也有零部件供應商決斷迅速，跟上了汽車行業轉型的步伐，安波福便是其中的代表。2025年，安波福營業收入達204億美元，同比增長3%，繼續創下歷史新高。

安波福是智能化轉型最堅決、最徹底的傳統Tier 1之一。

今年4月，其旗下的電氣分配系統（EDS）事業部正式完成拆分，并以新名稱“維智捷”（Versigent）也在紐約證券交易所上市。

而這塊業務剝離后，安波福則保留高級駕駛輔助系統（ADAS）、車載計算平臺、智能座艙與軟件平臺等業務，聚焦“軟件定義汽車”方向。

現在，安波福定位為“全球工業科技公司”，致力于為多元終端市場提供更加智能化、電氣化與數字化的解決方案。

2026年北京國際汽車展覽會期間，安波福發布了最新戰略和全新的產品矩陣——在汽車業務之外，安波福也開始拓展具身智能、無人飛行器、智能運載等新興領域，據稱，2025財年，公司非汽車業務訂單已超過40億美元。

而在汽車業務板塊，安波福作為一家全球零部件供應商，也依然在提升中國市場的業務權重，目前中國業務在安波福的整體業務中占比30%左右。

安波福此次發布的重要戰略之一便是：以中國創新驅動全球業務增長。在本屆車展上，安波福也展示了多款“中國定義”的產品，包括高性能衛星式架構雷達、應急電源模塊、新一代智能前視一體機等。

安波福中國及亞太區總裁楊曉明表示，中國正在從全球汽車市場的“制造高地”轉變為“創新引擎”，現在安波福的多項前沿技術，都是定義為中國、創新在中國、應用于中國、輻射向全球。

今年，隨著邁入戰略進階新階段，安波福將依托在中國市場的成本優勢與質量上極致優化的成果，進一步開拓中國本土市場以及海外市場。

中國汽車市場增速即將放緩，國內車企競爭也異常激烈，出海成為中國車企的共同選擇，過去幾年中國也已經迅速成為全球最大的出口市場，而憑借著技術創新能力以及供應鏈優勢，很多國外車企也將中國打造成全新的出口基地。

在汽車出海的大趨勢下，以安波福為代表的全球性供應商，也將發揮出獨特優勢。

海外監管政策復雜而嚴苛，尤其是涉及到數據類的產品，面臨著各個國家和地區的不同要求，以美國為例，其就要求L3及以上的軟件不得在中國開發，對此安波福的應對是——

把原本軟硬一體的體系進行拆分，硬件體系保留，但把軟件部分剝離，由美國團隊來完成，這樣一來，在不更換硬件體系的基礎上，只需要做本土化的適配和替換。

而這正是全球企業的優勢。楊曉明說，很多在國內已經被“卷”到的全球化企業，如果不發揮這方面的優勢，便很容易在競爭中被淘汰。

在智能化的巨大浪潮下，全球化車企和供應商面臨的挑戰都是客觀而顯著的，這些年也陸續有企業陸續調整了中國市場的戰略，有些甚至已經退出了中國市場。但楊曉明認為，對于供應商來說，在中國做不好的國際企業是沒希望的。

“這不光是一個市場體量的問題，而是現在我們的技術創新，面臨的是下一個是AI賦能，迭代速度、技術創新、迭代場景的落地——中國做不好，我們就沒希望。”

以下是楊曉明與億歐汽車等媒體的交流紀要（有刪節）：

中國汽車是全球汽車市場少有的增長板塊

提問：前年以來，國內出現了大規模的投資撤撤退，而且汽車行業內卷也非常嚴重。在這個情況下，安波福逆勢上漲，而且還要堅定擴大在國內投資的信心，是基于哪些層面做出這樣的決策？

楊曉明：作為集團，首先要做好宏觀判斷，比如汽車板塊，我們會持續緊盯汽車宏觀市場，從全球市場，最后又回到中國。

全球汽車目前年產銷9000多萬輛，我們的判斷，隨著各方面環境的變化，比如近期石油領域帶來的挑戰，我們認為汽車行業正在進入下行周期。汽車是周期性行業，漲停非常明顯，我們認為全球市場存在下行壓力。

全球僅有兩大增長板塊，一是中國本土市場，一是中國汽車出口。出口不只是面向歐美，同時也覆蓋中東、東南亞等地區，部分區域的細分板塊仍有增長。

什么類型的車型在增長？正好就是電氣化車型。

綜合考慮這幾個因素，自然沒有不在中國投資的理由。

第二，從技術層面考慮，我們并不是空談智能化。現在行業聚焦智能化、數字化、電氣化，我們并不是喊口號，我們認為未來的技術方向就是如此，既然方向明確，那目前最大的市場又在中國，市場迭代速度最快、市場創新活動也最強。

所以對我們而言，不能只看第一季度汽車銷售面臨的短期壓力，我們著眼的是整個汽車賽道未來幾年的大盤。行業大盤在這，核心技術也在這，我們會堅定在此布局投入。

第三，就像你剛才提到的，目前行業出現了一些企業收縮的現象，這要看企業自身在中國的收入占比，如果以往一直依托合資企業市場發展，在合資企業市場急速收縮的情況下，它選擇收縮也在所難免。

在這一點上，我們幾條產品線布局則有不同，安波福已經完全在沿著中國自主品牌70%、合資品牌30%的市場結構來布局。

提問：之前有一個說法，外資撤離并不是說它怎么樣，而是它打不過中國本土的企業，所以必須要撤。

楊曉明：它的客戶流失了。但我們的立場是比較堅定的。

目前，我們的客戶收入占比已經基本接近中國自主品牌在市場上的占比，而且我們的目標是，明年來自自主品牌的營收比例必須超越自主品牌在市場上占比，我們在非常堅定推進這件事。

這其中挑戰很大，利潤與極致管控的成本壓力也非常大。

這就說到數字化，我們的布局是全方位的，重點圍繞制造版塊。制造端占據了很大一部分成本，如果全流程不推進數字化、智能化轉型，企業將難以發展。別說維持利潤率，倘若成本降不下不來，能否保有利潤率都是問題。

用中國創新能力服務全球市場

提問：這次車展安波福發布了“中國定義”的核心戰略，之前也發布了一個“在中國為中國”戰略，這次戰略的核心升級點是什么？

楊曉明：升級點用中文容易顯得重復，中文就變成了“在中國為中國”“在中國為全球”。其實這里可以直接用China for China（C for C），再過渡到“在中國為全球”。

過去更多是用中國極致性價比的產品，先在中國市場服務，再走向全球，這就是China for Global（C for G）。

現在我們談到的“在中國為全球”，實際上是Global for Global。什么意思呢？我們現在有很多產品，比如智駕產品——

這次在北京車展上展示的用中國芯片開發出來的L2級的前視一體機，本來是支持中國車企出海，但實際情況正在發生變化：我們馬上會有一個全球客戶，它的產品不是在中國銷售，而是直接面向海外銷售，這就變成了Global for Global。

我們的全球項目交由中國的研發團隊完成，但服務的市場實際上不是中國，這和傳統“在中國為全球”的邏輯是不同的。用中文表達時，都會被概括成“在中國為全球”，所以我那天嘗試改成了“在中國向全球”，希望能稍微拉開語義差異。

實際上，現在“中國服務全球”的概念已經發生了變化——是用中國創新能力來服務全球市場，甚至這個需求本身可能并不來自中國。

提問：相對全球市場來說，核心因素是不是中國的智能化發展太快了？

楊曉明：兩個因素。

一個是市場節奏太快，中國在電氣化上已經領先，智能化也很快要領先。

這里的差異在于市場本身，比如中國已經在做快充，但很多海外市場并沒有這個需求。我們現在有些客戶在展示，在零下30度環境下，3分鐘就可以補能，甚至可以做到5分鐘充到90%，但美國還是以110V為主，他們沒有這個市場需要。

另一個更重要的，是因為中國的創新能力。以前我們既沒有這種心態，也沒有這樣的能力。一旦你具備了創新能力，必然就會走向我剛才說的“Global for Global”——

一方面，市場在領著跑，有些產品是中國市場驅動出來的；另一方面，你真正有了創新能力之后，就不再取決于別人要不要，而是只要全球有需求的產品，你都可以在中國完成開發。

提問：全球市場中，無論是ADAS還是智駕，標準是不一樣的，中國本地化的創新怎樣與全球標準實現協調？

楊曉明：我們把產品分成兩類。

一類是不涉及數據的產品。目前雖然大家都在談關稅，但這類產品全球化阻力相對不大，原因也很簡單，即使有關稅，只要這邊的性價比足夠高，優勢依然明顯，關稅本身不是核心問題。所以，不涉及數據的產品是可以做全球化的，前提是你要做出極致性價比。

你剛才提到的問題，其實集中在所有涉及數據的產品，不光是智駕（當然智駕是首當其沖的），這類產品怎么做全球化？我覺得目前中國市場領先的很多能力，其實掌握在我們的供應鏈合作伙伴手里，他們面臨的核心挑戰，是怎么把這些能力真正落地到全球。

因為現在的地緣政治環境，我們面臨的復雜度更高。

具體來看，一旦涉及數據，首先你必須有能力解讀各個國家和地區監管到底在要求什么。所以我們現在，比如前視一體機，在給全球客戶報價時，會提供兩套方案：一套是中國芯片，一套是國際芯片，價格會有差別。

第二是模型和軟件。目前美國的監管要求是，L3及以上的軟件不得在中國開發。我們的思路是，把原本軟硬件一體的體系進行拆分——

硬件體系保留，但把軟件部分剝離，由美國團隊來完成。這樣一來，我們的硬件體系，本質上只需要做適配和替換，這在技術上是可行的。

所以怎么去解決這些問題，不只是我們一家在面對，很多在國內已經被“卷”到的全球化企業，如果不發揮這方面的優勢，很容易在競爭中被淘汰。

但我們覺得這是我們的優勢。比如前視一體機的出海，在軟件層面是國內一套、海外一套的雙體系。這一點，其實很多公司是做不到的。

再比如歐洲，有幾十個國家，每個國家的情況都不一樣，如果從零開始做，本地化成本會非常高。但是比較幸運的是，我們在當地已經有數據積累，不存在從頭再來的問題，當我們把算法部署出去，可以直接用現有數據進行訓練，如果是從零開始采集數據，成本和周期都會完全不一樣。

以前我們中國企業總是講“我有競爭力”，但其實你把這些隱性的能力成本加進去，你才能看出是否還有競爭力。

助力中國車企和供應鏈出海

提問：現在中國車企要出海了，我們怎么幫助它們？不管對方是智駕方案商，還是車企，安波福怎么去幫他們把路給蹚順？

楊曉明：這分兩個方面：一個是客戶，一個是供應鏈。

先說怎么幫客戶。我們主要是配合和支持的態度。

比如昨天我們見了一個客戶，他說你別老盯著我出口的那幾臺車，那點事兒競爭太激烈了。他現在要的是出海，要在每個區域落地、開廠，那么第一要當地供應鏈，第二要合規。

這時候他就需要我們。我們能做什么？他到某個國家建廠，除了用我們的產品，我們還能在當地幫他做國產化配套，法律法規這塊我們早就趟熟了，沒問題。

他自家的一些供應商要帶出去，因為有些產業鏈在當地不一定找得到，我們就給他提供服務，比如組織他的伙伴到當地去參觀考察，甚至提供法務方面的支持——這些東西比技術還難。

而且我們做這些不是像咨詢公司那樣收服務費，我們是把它當作拓展業務的一種方式，最終賣的還是我們的產品線，希望在產品線上跟他有更多合作。

再說怎么幫供應鏈。對供應鏈我們就是“一起做”。

比如我們帶著一家國產化做得挺好的供應商走出去，到歐洲落地，如果出了問題——他當地落不了地，或者一定時間內達不到當地的國產化率要求。這時候我們就跟他一起想辦法。

這類經驗我們太豐富了，因為我們在全球各地建廠踩過很多坑。給你們講個教訓：

十年前我們在羅馬尼亞建廠，那時候跟現在中國企業出海一窩蜂似的，西歐企業全往東歐跑。結果到那兒發現，全村的人招來不夠，來的還有老弱病殘。CEO問：你們怎么挑這些人？我們也沒辦法，第一便宜，第二有政府補貼。結果真到了要政府掏錢補貼的時候，發現它沒那么多稅收。最后這個當地的工廠運轉不起來，歐洲最大的客戶的生產又不能停，怎么辦？我們把葡萄牙工廠停掉，用專機把葡萄牙工人拉到羅馬尼亞干四天，再送回去。這些教訓，國內的供應鏈到現在還不明白、也沒怎么經歷過。如果你到印度試試，會發現更難做。

所以概括下來：對客戶，我們是服務、配合，幫他們解決落地、合規、供應鏈匹配的問題；對供應鏈，我們是并肩作戰，把我們幾十年全球建廠的教訓和經驗都拿出來，帶著他們一起走。